دنیای اقتصاد-مترجم: مهدی نیکوئی
رئیس هیات‌مدیره نوکیا از آموخته‌های تلخ این شرکت می‌گوید:
منبع: European Business Review : تمام شرکت‌ها اشتباه می‌کنند اما موفقیت (به ویژه موفقیت‌های بزرگ) ممکن است چشم آنها را برای دیدن اشتباهات کور کند و زمانی به خود آیند که بسیار دیر شده است. ریستو سیلاسما (Risto Siilasmaa)، رئیس هیات‌مدیره نوکیا از درس‌های تلخی که این شرکت آموخته، سخن می‌گوید. درس‌هایی که در سال ۲۰۱۲ آنها را تا یک‌قدمی مرگ پیش برد. او از این موضوع سخن می‌گوید که چگونه می‌توان پیامدهای زهرآگین موفقیت را شناسایی کرد و مانع از آنها شد.
4 پیامد زهرآگین موفقیت
زمانی که من در سال ۲۰۰۸ به هیات‌مدیره نوکیا پیوستم، این شرکت در راس جهان قرار داشت. در دهه ۹۰ میلادی، نوکیا از گمنامی به شهرت و قدرتی باورنکردنی در داغ‌ترین صنعت عصر جدید رسید: گوشی‌های موبایل. گوشی‌های شرکت، آخرین فناوری‌های روز را داشتند و با طراحی زیبای خود، مشتریان فراوانی در گوشه و کنار جهان به دست آورده بودند. این شرکت، بیش از نیمی از کل بازار گوشی‌های هوشمند جهان را در اختیار خود گرفته بود. نام نوکیا از تویوتا، اینتل، والت‌دیزنی و حتی مک‌دونالد شناخته‌تر شده بود. اما ۴ سال بعد، نوکیا برای زندگی خود تقلا می‌کرد. شبیخونی که از سمت آی‌فون و گوشی‌های دارای سیستم عامل اندروید به نوکیا زده شده بود، باعث شد این شرکت که زمانی بیش از تمام شرکت‌ها موبایل می‌فروخت، ۹۰ درصد از ارزش سهام خود را از دست بدهد. تا ماه مه ۲۰۱۲ که من رئیس هیات‌مدیره نوکیا شدم، دو بار هشدار عمومی درباره سقوط سهام شرکت داشتیم. ارزش واقعی شرکت حتی از ارزش سهام آن هم پایین رفته بود و بسیاری از تحلیلگران بازار، ورشکستگی آن را پیش‌بینی می‌کردند.
چه اتفاقی افتاد؟
به سادگی می‌توان گفت که نوکیا غافلگیر شد. اما چنین موضوعی صحت ندارد. نوکیا تمام فناوری‌هایی را که شکستش دادند، سال‌ها قبل به دست آورده بود. به‌عنوان مثال، ما اپ‌استور را اختراع کرده بودیم و اپل هنوز هم بابت مجوز آن به ما پول پرداخت می‌کند. ما برخی از اولین دستگاه‌های لمسی جهان را داشتیم و برای آنها هم سیستم عامل مجزایی طراحی کرده بودیم که البته ادامه نیافت. در سال ۲۰۰۶، از یکی از نابغه‌های داخلی شرکت خواسته شد تا نام ۱۰ موردی را فهرست کند که از بازار کنار گذاشته خواهند شد. شماره ۱ این فهرست، آی‌پاد با ارتباط تلفنی بود که عملا یک گوشی اپل (آی‌فون) به حساب می‌آمد.پس نمی‌توان گفت که ما آینده را پیش‌بینی نکرده بودیم. ما فقط اقدامی انجام ندادیم. چه عاملی باعث شد که در درک تهدید بازار، این قدر کند عمل کنیم و نتوانیم به تقلید بپردازیم؟ یکی از مهم‌ترین عوامل، مسموم شدن از موفقیت بود. بگذارید اینگونه بگویم که موفقیت‌های چشمگیر ممکن است شرکت‌ها را کور کنند و تصور کنند که موفقیت‌های گذشته آنها تضمین‌کننده موفقیت آینده آنها است. این پدیده را می‌توانید تکبر یا از خود راضی بودن نام بگذارید؛ در هر صورت کشنده است.
بگذارید یک مثال بزنم: در هند، ارائه گوشی‌های دوسیم‌کارته بسیار مهم است. مردم این کشور اغلب سیم‌کارت‌های اپراتورهای مختلف را خریداری می‌کنند و براساس هزینه آنها در ساعات مختلف روز، شهرهای مختلف و برای کاربردهای متفاوت آنها را عوض می‌کنند. بنابراین گوشی‌هایی که دو سیم‌کارت در آنها جای گرفته و بتوان با یک دکمه سیم‌کارت مورد استفاده را عوض کرد، بسیار بهتر از آن است که در جیب خود چند سیم‌کارت داشته باشید و هر بار مجبور باشید گوشی را باز کرده و سیم‌کارت جدیدی در آن قرار دهید. نوکیا این موضوع را می‌دانست. اما دلیل اقدام نکردنش را بشنوید: ما آنقدر بازار را در سلطه خود درآورده‌ایم که اگر گوشی‌های دو سیم‌کارته ارائه نکنیم، بازاری برای آن وجود نخواهد داشت. اما در سال ۲۰۱۰، رقابت به سرعت به سمت گوشی‌های دو سیم‌کارته رفت و ارائه آنها لازمه قطعی رقابت در هند شد. در این میان، به‌دلیل آنکه سیستم‌های عامل گوشی‌های تولیدی ما کاملا تعداد سیم‌کارت‌ها را محدود کرده و متمرکز بر یک سیم‌کارت بودند، یک سال برنامه‌نویسی مجدد آنها زمان برد و به شدت در این بازار مهم عقب افتادیم.
البته شرکت فکر نمی‌کرد متکبر و از خودراضی است. تیم مدیریت باور داشت که تصمیمی منطقی گرفته است. اهداف استراتژیک ما، منطقی به نظر می‌رسیدند. ما نشانه‌های خطر را می‌دیدیم اما در خیلی از موارد، شرکت‌ها بر ۹۰ درصد درآمدهای خود تمرکز می‌کنند و ۱۰ درصد کم‌اهمیت‌تر را رها می‌کنند. اما این بار، ۱۰ درصد بسیار مهم بود و علائم خطر را نادیده گرفتیم. از آن زمان به فکر افتادیم که از تکرار اتفاقات مرگبار گذشته جلوگیری کنیم. نتیجه آن، آموختن ۴ پیامد زهرآگین موفقیت بود:
۱- نشنیدن اخبار بد
افراد ممکن است به‌دلیل ترس از انتقاد، اخبار بد را به گوش شما نرسانند. اگر هم برای چنین کاری اصرار بورزند، آنها را اخراج یا مرخص خواهید کرد و به این صورت پیامی به گوش دیگران می‌رسانید که آرام باشند. ما تمام اوقات در جلسات هیات‌مدیره درباره اخبار بد صحبت می‌کردیم، اما آنچه اخبار می‌نامیدیم، در حقیقت اتفاقات گذشته بود که دیگر نمی‌شد کاری برایشان انجام داد. ما به بررسی شواهدی که نشان از ضعف‌های اساسی ما در برنامه‌های آینده‌مان داشت، نمی‌پرداختیم. مهم‌تر آنکه، ما به ریشه‌یابی شکست‌های خود اقدام نمی‌کردیم. امروز، یکی از محبوب‌ترین شعارهای ما این است که «بی‌خبری، بد خبری است. خبر بد، خبر خوب است و اخبار خوب اهمیتی ندارند.» از حقایق و اتفاقات باید به چشم یک فرصت نگاه کرد و هیچ گاه آنها را منفی نپنداشت. استقبال از اخبار بد، تنها راه این است که اطمینان یابید افراد همه اخبار را به گوش شما می‌رسانند. راه رسیدن اخبار بد را باید باز نگه داشت اما باید برای اقدام در مقابل آنها هم حرکت کرد. شاید به خودتان بگویید که اگر هم به ریشه‌یابی شکست‌ها نپردازید، دیگران این کار را انجام می‌دهند و در صورت یافتن چیز خاصی آن را به شما می‌گویند. اما چنین موضوعی درست نیست. بی‌خبری، بدخبری است. به همین دلیل است که باید خود را موظف به درک کامل شرایط و اتفاقات کنید. باید سوال بپرسید، از اخبار بد نهراسید، آنها را نادیده نگیرید و به دنبال تلطیف فضا نباشید.
۲- تمرکز تیم شما بر چیزهای اشتباه
این موضوع یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های هر تیمی است. چگونه بین مسائلی که اهمیت استراتژیکی در بلندمدت دارند و مواردی که جذاب هستند و کم‌اهمیت، تمایز قائل می‌شوید؟ در نخستین سالی که به‌عنوان عضو هیات‌مدیره نوکیا فعالیت کردم، بخش مهمی از جلسات ما شامل مسائلی مانند بررسی عملکرد مالی گذشته، گزارش وضعیت سهام، نظارت بر عملکرد حسابرس‌ها، تحلیل صورت‌های مالی شرکت، بحث درباره توزیع سهام بین سهامداران و امکان بازخرید آنها، شنیدن درباره آمادگی‌های امنیت سایبری و نگاه به مسوولیت‌های اجتماعی شرکت بود. این مسائل، مهم بودند اما ما درباره مهم‌ترین مساله یعنی توان رقابت آینده خود صحبت نمی‌کردیم. زمانی که رئیس هیات‌مدیره شدم، زمانی را که به مسائل مهم می‌پرداختیم، حداکثر کردم و زمان صحبت درباره مسائل کم‌اهمیت‌تر را به حداقل رساندم. اکنون به مسائلی می‌پرداختیم که بر سلامت و موفقیت شرکت ما اثر می‌گذاشتند: منابع رقابتی ما، مقایسه فناوری‌ها و محصولات محوری با رقبا، بررسی نگرش‌های مشتریان و بررسی رفتارهای آنها. اگر زمان اندکی را به این چهار مساله اختصاص دهید، به معنای آن است که در معرض خطر هستید.
۳- بحث درباره موضوعات درست به شیوه نادرست
آیا رفتار شما برای شرایط موجود درست است؟ اگر نمی‌توانید به بحث عمیق و بی‌طرفانه بپردازید، زمانی که صرف صحبت درباره مسائل درست می‌کنید، نتایج مفیدی برایتان به همراه نخواهد داشت. به همین دلیل است که اولین موضوعی که در جلسات هیات‌مدیره به آن توجه می‌کنیم، آماده‌سازی فضا برای بحث سازنده درباره چالش‌های فوری و بلندمدتمان است. برای رسیدن به این هدف، هشت قانون واضح را مشخص کرده‌ایم که آنها را «قوانین طلایی» می‌نامیم. این قوانین تضمین‌کننده آن هستند که از آشوب اجتناب کرده و با رسیدن به نتایجی عمیق، بتوانیم کنترل اوضاع را در دست بگیریم. قانون نخست بسیار ساده است: فرض کنید که دیگران بهترین نیت را دارند. بقیه موارد از همین فرض نشات می‌گیرند. ما به دنبال ایجاد فضایی از اعتماد و تشویق برای حرف زدن هستیم؛ فضایی که همه اعضا بتوانند صادقانه و با صراحت حرف‌هایشان را بیان کنند و هر کسی را (از جمله رئیس هیات‌مدیره) به چالش کشیده، به اشتباهات خود اقرار کنند و مطالب جدیدی بیاموزند. چنین بحث‌هایی اگر به نظر افراد، غیرواقع‌گرایانه یا بی‌اهمیت برسند، نتیجه‌ای نخواهند داشت. اما موفقیت‌ها شروع شده و همه از جلسه‌ای که آزاد و منطقی و بدون جهت‌گیری‌های فردی است، استقبال می‌کنند.
۴- اغلب یک برنامه بدون جایگزین وجود دارد
داشتن یک برنامه کافی نیست. باید سناریوهای مختلفی از آینده ترسیم کرد و برای هر پیشامدی برنامه‌ای جایگزین داشت. برای آنکه بتوان برنامه‌هایی جایگزین و گزینه‌هایی برای اصلاح اوضاع داشت، نیاز به آن است که افراد بتوانند درباره بدترین پیشامدها به بحث بنشینند و فرهنگ مراوده داشته باشند. در طرف مقابل، زمانی که فقط یک برنامه داشته باشید، به معنای آن است که با مشکلات فرهنگی مواجه هستید. اتخاذ هر تصمیم مهمی بدون در نظر گرفتن سناریوهای مختلف، خطرناک است. در هیات‌مدیره قدیم نوکیا، ما آینده را مانند یک سرزمین تاریک می‌دیدیم که تنها یک راه روشن از آن عبور می‌کرد و آن هم برنامه رسمی ما بود. اما با گذشت زمان، متوجه شدیم که این برنامه جواب نمی‌دهد و تنها ما را سرگردان و آواره می‌کند. به همین دلیل است که هیات‌مدیره جدید نوکیا مصمم به بررسی حوزه‌های ناشناخته است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
