مترجم: علی پور قاسمی
گذر از نگرش سنتی در کسبوکار
هالوکراسی اغلب به‌عنوان یک سیستم عملیاتی برای سازمان‌ها شناخته می‌شود.شاید چنین فرض شود که پس از نصب سیستم عملیاتی، مانند اپلیکیشن‌ها ساختار سازمانی و شیوه‌های انجام کار را براساس سیستم عامل ایجاد می‌کنیم سپس همه چیز به آسانی پیش خواهد رفت.
بدون شک، همانند انگاری هالوکراسی با یک سیستم عامل یعنی هر هدفی که داشته باشیم و هر چیزی که ایجاد کنیم، باید بر اساس قواعد هالوکراسی باشند و از پروتکل‌های سیستم پیروی کنند. این در زبان روزمره مردم به معنی محدودیت است. به‌طور کلی برخی از کارهایی که با سیستم عامل یک گوشی همراه قابل انجام است را نمی‌توان با ویندوز انجام داد و بر عکس.یعنی شاید ساختار هالوکراسی برای برخی از سازمان‌ها بهتر باشد. بدون شک در بطن هالوکراسی توصیه‌هایی صریح نهفته است و اصول راهنما و رویه‌هایی را ارائه می‌کند. و هالوکراسی می‌تواند برای همه سازمان‌ها به کار گرفته شود. نکته آن است که سازمان‌ها تا چه اندازه برای این موضوع آمادگی دارند؟ پنج شاخصی که در این مقاله به آنها پرداخته شده، برای سنجش میزان آمادگی سازمان برای هالوکراسی به کار می‌روند.
۱- فرهنگ شرکت: چگونگی فرهنگ سازمان، نخستین پرسش مهمی است که از هر چیز دیگر پشتیبانی می‌کند. فرهنگ سازمانی را می‌توان در چارچوب دسته‌هایی مانند مشارکتی، کنترلی، پرورشی و شایستگی بیان کرد و شیوه انجام کارها در سازمان نیز در چارچوب فرهنگ سازمانی قابل شناسایی است.
برای هالوکراسی به یک ساختار سازمانی مسطح نیاز است که در آن، افراد نزدیک به یکدیگر کار کنند و بهبود، هدفی پابرجا باشد. به بیانی دیگر، هالوکراسی می‌تواند برای سازمان‌های انسان‌محور (به جای شرکت‌محور) که فرهنگ سازمانی آنها مشارکتی یا پرورشی است، مناسب باشد.
۲- سطح بالای اعتماد: با توجه به انجام فعالیت در یک فرهنگ مشارکتی، هالوکراسی به‌طور کلی به مسوولیت افراد مرتبط می‌شود و به دلیل تفویض مسوولیت، پذیرش مسوولیت یا استفاده از مسوولیت، برای اجرای هالوکراسی به اعتماد نیاز است. آنها برپایه نیازهای شرکت و کمک به سازماندهی و آموزش اعضای تیم‌ها، نقش اصلاح و بهبود فرآیندها و کمک به تکامل مدل هالوکراسی را بر عهده دارند. در این رویکرد به تیم‌ها اعتماد می‌شود تا خود آنها کارشان را سازماندهی کنند، تصمیم‌های مربوط به خود را بگیرند، مشکلاتشان را شناسایی و مهار کنند. (مشکلات در رویکرد هالوکراسی، تنش خوانده می‌شوند). در حقیقت، اعضای تیم به یکدیگر اعتماد دارند و تیم برپایه نقش‌های گوناگون، مهارت‌های رهبری که پیشتر به مدیران مربوط بود را بر عهده می‌گیرد. مهارت‌هایی که مواردی همچون حل مساله، تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، تفویض، ارتباطات و مدیریت زمان را در بر می‌گیرد.
۳- شفافیت مطلق: در محیط‌های دور از پنهان کاری، احتمال گسترش اعتماد بیشتراست. سازمانی که ارائه اطلاعات را در حد و اندازه مورد نیاز هر کس محدود کرده، هنوز با هالوکراسی فاصله دارد. هالوکراسی به آگاهی (یا دست‌کم به دسترسی همه به اطلاعاتی) درباره آنچه که دیگران انجام می‌دهند، بستگی دارد و اگرچه نقش‌ها و مسوولیت‌ها درسازمان هالوکراتیک بسیار شفاف تعریف شده‌اند، ولی منظور ایجاد محدودیت نیست و این کار با هدف دسترسی به اطلاعات در مورد نتایج مالی، ساختار شرکت، برنامه‌های آینده، فرآیندهای آشکار جذب یا خاتمه خدمت انجام می‌شود.
۴- قدرت زیاد، مسوولیت زیاد به همراه دارد: بزرگ‌ترین چالش تغییر از وضعیت سنتی به هالوکراتیک، انتقال قدرت است. در سلسله مراتب کلاسیک، هر چه از کارهای روزمره کسبوکار دورتر باشید، از مسوولیت و قدرت تصمیم‌گیری بیشتر (و تقریبا بدون شک از آگاهی کمتری) برخوردار خواهید بود. بر عکس این وضعیت نیز ممکن است.
در هالوکراسی، مسوولیت همه روشن است و هرکس در محدوده مسوولیت خود تصمیم‌گیری می‌کند. هر حلقه برتر، مسوولیت تعیین هدف و استراتژی حلقه‌های دیگر را بر عهده دارد. از این رو روشن است که کدام یک از تصمیم‌ها برای شرکت مناسبند و کدام یک نیستند. اگر فرصت بهبود خوبی در این وضعیت دیده شود و آزمودن آن به اندازه کافی بی‌ضرر باشد، باید آن را امتحان کرد. این کار می‌تواند و باید خیلی آزادانه باشد و برای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر و سریع‌تر به انجام برسد.ولی در ابتدا همه با آن راحت نخواهند بود.
۵- ذهنیت استارت‌آپی: شگفت آور نیست که هالوکراسی توسط یک شرکت نرم‌افزاری توسعه یافت که از رویکرد چابک برخوردار بود و اگر در یک سازمان، فرهنگ استارت‌آپی وجود داشته باشد، آن سازمان نیمی از مسیر هالوکراسی را پیموده است. شاخص‌های این ویژگی با پرسش‌های زیر مشخص می‌شوند:
• آیا شرکت به‌طور پیوسته شرایط موجود خود را بررسی می‌کند؟ آیا در برابر تغییرات مقاومت نمی‌کند؟ آیا از شکست واهمه ندارد؟ آیا بازخوردها را می‌پذیرد؟
بدون شک، مانند هر رویکرد دیگر، شکست نیز رخ می‌دهد. ولی برای شرکت‌هایی که از یک هالوکراسی چابک بهره‌مندند، شکست به معنی یادگیری و بهبود خواهد بود و معنای مجازات ندارد. در حقیقت، در این گونه شرکت ها، شکست به‌عنوان یکی از بهترین آموزگاران و بخش کلیدی از فرآیند یادگیری و بهبود در نظر گرفته می‌شود. اگر این وضعیت برایتان آشنا به نظر برسد، شرکت شما می‌تواند برای هالوکراسی آماده باشد.
در یک فرهنگ مشارکتی، اعتماد، شفافیت، مسوولیت‌پذیری و حساسیت استارت‌آپی، اجزای کلیدی هستند که گذار به سوی هالوکراسی را آسان‌تر می‌کنند. در حقیقت، اگر از این عوامل برخوردارید، هالوکراسی برای شرکت شما مناسب خواهد بود.
ولی بدون شک، گذار به هالوکراسی و تمامی تغییرات همواره دشوار است. سوابق گوناگونی از شرکت‌هایی وجود دارد که به هالوکراسی تغییر کرده ولی سپس آن را رها کرده‌اند. هالوکراسی برای همه مناسب نیست. برخی از آن گله‌مندند و آن را به‌عنوان مانعی در مسیر خود می‌بینند. همراه با یادگیری اصول تازه، افراد باید آموخته‌های قدیمی خود را فراموش کنند. باید پشتگرمی طبیعی خود به مدیران به‌عنوان تنها مراجع تصمیم‌گیری را از یاد ببرند.
شاید شیفتگی مهم‌ترین عامل گرایش به اجرای هالوکراسی باشد حتی اگر اندکی بر دشواری‌ها افزوده شود. به هر حال، هالوکراسی تنها یک وسیله است (و یک سیستم عملیاتی) و این وسیله نیست که کار را انجام می‌دهد. بلکه انرژی، نگرش و ذهنیت افرادی که از آن بهره می‌گیرند، سبب انجام کار می‌شود.
