دنیای اقتصاد- مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
منبع: HRM : هنگامی که مدیران به دنبال جذب نیرو و استخدام آنها هستند، به‌طور طبیعی تلاش می‌کنند کسانی را به استخدام شرکت یا به عضویت تیم تحت رهبری خود درآورند که در کار خود عالی و فوق العاده باشند. اما نکته کلیدی این است که تلاش برای جذب سوپراستارها و به کارگیری آنها در تمام بخش‌ها یک تلاش کم‌ثمر و کم‌اثر خواهد بود، چرا که در هر تیم و مجموعه کاری پست‌ها و موقعیت‌هایی وجود دارد که برعهده گرفتن آنها فقط از ستارگان معمولی اما سختکوش برمی‌آید و استفاده از سوپراستارها (البته به شرط فراهم بودن کلیه شرایط برای جذب شناسایی آنها) در چنین پست‌هایی به صلاح نیست. در واقع استخدام و به کارگیری توامان سوپراستارها و ستارگان سختکوش و معمولی باعث به وجود آمدن وضعیتی متوازن و معقول در تیم‌های کاری می‌شود و از انباشت و بلاتکلیف ماندن سوپراستارها یا تداخل کارکردهای آنها جلوگیری خواهد کرد.
استخدام توامان سوپراستارها و ستارگان معمولی
فرآیند جذب نیرو و استخدام افراد توانمند، بخش حیاتی و کلیدی برای ایجاد یک تیم قوی و فوق العاده به شمار می‌آید به همین دلیل هم هست که مدیران بزرگ و موفق، وقت قابل‌توجهی را صرف شناسایی و جذب نیروهای قوی و کارآمد می‌کنند. در اغلب شرکت‌های موفق و مشهور امروز بیش از ۲۵درصد وقت مدیران صرف شناسایی و استخدام کسانی می‌شود که مطمئن هستند می‌توانند هم به مدیر و هم شرکت برای دستیابی به اهداف بزرگشان کمک کنند. آنچه در ادامه خواهد آمد، شرحی است از عوامل کلیدی و موثری که با استفاده از آنها می‌توان بهترین و توانمندترین نیروها را شناسایی کرد و به عضویت تیم‌های کاری درآورد و فرآیند استخدام و جذب نیرو را به بهترین شکل ممکن به سرانجام رساند.
• علاوه بر مهارت‌های افراد به متناسب بودن آنها با تیم نیز توجه کنید: فردی که مسوول جذب نیروهای مورد نیاز یک شرکت یا سازمان است، باید در وهله اول یک شرح شغل کامل همراه با جزئیات را برای هر کدام از پست‌های خالی موجود بنویسد که شامل اطلاعاتی راجع به نقشی که افراد در آن پست‌ها باید ایفا کنند، مهارت‌های مورد نیاز برای ایفای نقش و مهم‌تر از همه، فاکتور متناسب بودن آن نقش با سایر نقش‌های موجود در تیم کاری می‌شود.
البته تعریف دقیق متناسب بودن با تیم، امری پیچیده و دشوار است که بسیاری از مدیران و کسانی که مسوول جذب نیرو هستند از آن شانه خالی می‌کنند حال آنکه این موضوع برای موفقیت کل تیم در آینده امری حیاتی و تعیین‌کننده به شمار می‌آید. بنابراین باید کوشید تا تصویری بزرگ و همراه با جزئیات مرتبط با هر نقش و ارتباط آن با سایر نقش‌ها در تیم ترسیم شود و در زمان جذب نیرو به‌طور پیوسته به این تصویر بزرگ توجه داشت. این کلی نگری و همه‌جانبه‌گرایی، این امکان را به مصاحبه‌گران و مسوولان موردنظر سازمان می‌دهد تا افرادی را انتخاب کنند که هم با خواسته‌ها و اهداف موردنظر سازمان یا تیم، هماهنگ و همراه باشند و هم از افکار و رویاهایی تقریبا شبیه به هم برخوردار باشند و همین همگونی و تشابه است که می‌تواند تیم‌های کاری بزرگ و کوچک را به سمت تحقق اهدافی مشخص هدایت کند و از چنددستگی و تفرقه بین اعضا جلوگیری کند.
• از ارزیابی‌های عجولانه و کورکورانه پرهیز کنید: کسانی که مسوول جذب نیرو و استخدام هستند باید به یاد داشته باشند که فرآیند مصاحبه و محک داوطلبان تصدی یک پست، فرآیندی زمانبر است و باید برای آن وقت و انرژی زیادی گذاشت. تجربه نشان داده است که در بسیاری موارد، نمرات مثبت و منفی نادرستی در مراحل اولیه مصاحبه‌ها به ویژه در مصاحبه‌های تئوریک به داوطلبان داده شده حال آنکه در مراحل بعد و پس از قرار گرفتن آنها در معرض امتحانات عملی، نمرات کاملا متفاوتی توسط آنها کسب شده است. بارها مشاهده شده که داوطلبان دارای نمرات مثبت فراوان در مرحله مصاحبه حضوری، به محض قرار گرفتن در معرض اجرای عملی پروژه‌ها، عملکرد ناامیدکننده‌ای از خود نشان داده و نتوانستند توقعات و انتظاراتی که از آنها می‌رفته را برآورده سازند و بالعکس.
بنابراین، نباید افراد متقاضی تصدی یک پست را فقط روی کاغذ قضاوت کرد و به جای این کار بهتر است توانایی آنها را در مقام حل مساله و رویارویی واقعی با مشکلات و چالش محک زد. امروز در برخی شرکت ها، ابتدا از داوطلبان خواسته می‌شود تا در ارزیابی آنلاین مهارت‌ها شرکت کرده و به سوالات و موقعیت‌هایی که برای شان طرح می‌شود، پاسخ گویند و پس از تجزیه و تحلیل نتایج برآمده از این ارزیابی‌ها که صرف‌نظر از معیارهایی مانند جنسیت، سن، نژاد و زبان افراد صورت می‌پذیرد، برای مصاحبه‌های حضوری و قرارگرفتن در موقعیت حل مساله دعوت می‌شوند.
• از یک کمیته مشترک برای مصاحبه از تمام داوطلبان استفاده کنید و به آنها فرصت مقایسه کردن بدهید: این اصلا عاقلانه نیست که برای جذب نیرو در یک شرکت، هر چقدر هم بزرگ باشد از دو یا چند کمیته مصاحبه استفاده شود چرا که ممکن است فردی از نظر یک کمیته دارای قابلیت‌ها و توانمندی‌های کافی برای تصدی یک پست باشد حال آنکه در کمیته‌ای دیگر، فردی دیگری برای تصدی همان پست دارای صلاحیت شناخته شده باشد و به سختی می‌توان این تعارض و تفاوت را به راحتی حل کرد. تعداد پنج نفر عضو کمیته مصاحبه، عددی قابل‌قبول و منطقی به نظر می‌رسد و توصیه می‌شود در کمیته مصاحبه، حتما از اعضای زن و مرد، دارای قومیت‌ها و نژادهای مختلف استفاده شود تا در نتیجه از قضاوت‌ها و برخوردهای سلیقه‌ای و خاص که کل فرآیند مصاحبه را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند، اجتناب شود. وجود افرادی با تنوع جنسیتی، نژادی، زبانی و مذهبی متفاوت می‌تواند چالش‌های احتمالی و تصمیم‌گیری‌های جهت دار اعضای کمیته در مورد کاندیدا را به حداقل برساند.
• مصاحبه‌های غیررسمی و اتفاقی، به مراتب بیشتر و بهتر از مصاحبه‌های رسمی مفید هستند: تجربه نشان داده که مصاحبه‌های شغلی با هدف جذب نیرو، یک نوع «یک نوع یادگیری از طریق به کارگیری مهارت‌ها» به حساب می‌آیند. در واقع باید به داوطلبان این اجازه داده شود تا در اتاق مصاحبه، خودشان باشند و خود واقعی خود را نشان دهند. داستان‌گویی و روایت شفاهی داستان زندگی و مفاد رزومه افراد در زمان مصاحبه می‌تواند گزینه و پیشنهادی جذاب و جالب در این میان باشد. حتی می‌توان مصاحبه‌شوندگان را به ناهار دعوت کرد و در حین صرف ناهار با آنها مصاحبه کرد یا قدم زنان با آنها هم‌صحبت شد و جالب آنکه در چنین موقعیت‌هایی افراد خیلی چیزها در مورد خود افشا می‌کنند و توانایی‌ها و مهارت‌های جالبی را از خود به نمایش می‌گذارند که این افشاگری و نمایش توانمندی‌ها می‌تواند به مصاحبه‌گران در اتخاذ تصمیم نهایی کمک کند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
