دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School : علاقه پائول دوپویی به رهبری کردن از کودکی او و بزرگ شدنش در کانادا شروع شد. او رئیس شورای دانش‌آموزی مدرسه و کاپیتان تیم هاکی روی یخ بود. این علاقه، در دوران بزرگسالی باعث شد دوپویی وارد کار مشاوره مدیریت و استخدام شود. فلسفه او در زندگی این است که همیشه باید «بلندترین قله را انتخاب کرد» - رویکردی که باعث شد او نقش‌های رهبری سازمانی پرچالشی را در ژاپن، هنگ کنگ و سنگاپور با موفقیت پشت سر بگذارد.
در سال ۲۰۱۳ او مسوول استخدام نیروهای جدید در شرکت رندستاد (Randstad) ژاپن شد. دو سال بعد، قله دیگری سر راه دوپویی قرار گرفت و او به‌عنوان مدیر عامل به شعبه رندستاد در هند منتقل شد. دوپویی معتقد است در شرکتی که ۲۲ دفتر در جاهای مختلف دارد، این نقش به چابکی زیادی نیاز دارد. تجربه غنی هدایت سازمان‌های مختلف در چند کشور، باعث شده دوپویی ویژگی‌های مشخص یک رهبری سازمانی خوب را کشف کند و آنها را تحت عنوان پنج E که مدل تازه‌ای از رهبری اثرگذار است، معرفی کند. این پنج عامل عبارتند از:
۱- تصویرسازی (Envision)
دوپویی می‌گوید هیچ رهبر سازمانی‌ای پیدا نمی‌شود که در همه جنبه‌های رهبری خود خوب باشد و به ندرت می‌توان کسی را پیدا کرد که در هر پنج E عملکرد خوبی داشته باشد. برخی افراد در همین مانع اول گیر می‌کنند. یک بینش خوب باید تخیل فرد را دربربگیرد. مثلا بینش «ما می‌خواهیم مورد اطمینان‌ترین و مورد تحسین‌ترین شرکت صنعت خومان باشیم» نسبت به تعیین هدف «ما می‌خواهیم سودمان را تا ۵ درصد افزایش دهیم» انگیزه بیشتری به افراد می‌دهد. دوپویی می‌گوید: «فردی که تحصیلات عالیه دارد، می‌تواند یک بینش شگفت‌انگیز، پیچیده و برنامه‌ریزی شده با فرمول و عبارت‌های فصیح ارائه کند. در نگاه اول این خوب به نظر می‌رسد، اما ممکن است هضم آن برای همه دشوار باشد. در این صورت، تعداد افرادی که بتوانند توضیحات شما را درک کنند و واقعا آن را به جزئی از DNA خود تبدیل کنند، کم می‌شود. بنابراین من فکر می‌کنم این اولین اشتباهی است که خیلی از رهبران سازمانی مرتکب می‌شوند و بینش بزرگ آنها فراتر از فهم عموم می‌شود.»
۲- اظهار کردن (Express)
برخی دیگر از رهبران سازمانی می‌توانند یک بینش خوب را شکل دهند، اما نمی‌توانند آن را به خوبی اظهار کنند. یکی از ویژگی‌های مهمی که یک رهبر سازمانی نیاز دارد، خودآگاهی است تا بتواند نقاط قوت و محدودیت‌های خودش را بشناسد. رهبرانی که تغییردهنده بازی هستند، از اینکه از همکارانی که می‌توانند شکاف‌ها را پر کنند کمک بگیرند هراس ندارند. دوپویی اشاره می‌کند که استیو جابز از دیگران کمک می‌گرفت تا بینشی ایجاد کند که کارکنان معمولی اپل هم بتوانند آن را بفهمند. «به محض اینکه تیم بازاریابی در طراحی این بینش کمک می‌کرد، او وارد گود می‌شد و فورا به بهترین شکل ممکن آن را اجرا می‌کرد.» بزرگ‌ترین آزمایش مدل پنج E با انتقال دوپویی به شعبه رندستاد در هند اتفاق افتاد. بعد از چند سال زندگی در ژاپن، او با فرهنگ و زبان این کشور خو گرفته بود. وارد شدن به یک فرهنگ و نقش جدید، او را مثل یک ماهی از آب بیرون افتاده می‌کرد و این مهم بود که بداند آنچه در یک جا موثر بوده، ممکن است در جای دیگر کاربرد نداشته باشد. «ابتدا باید وضعیت موجود را می‌سنجیدم، از جمله محرک‌های اصلی تیم محلی را.»
۳- برانگیختن (Excite)
دوپویی می‌گوید: «در کشوری که اقتصاد آن به سرعت در حال رشد است و ابزارهای زیادی در دسترس است تا به موفقیت تیم‌ها کمک کند، انگیزه‌بخشی به افراد در مورد یک بینش جذاب، کار آسانی است.» بینش او برای شرکت رندستاد سه‌وجهی است. ابتدا، شرکت باید «گذشته را ارج بنهد و بر آینده متمرکز شود.» به عبارت دیگر، مهم است که آنچه در گذشته شرکت اتفاق افتاده، نادیده گرفته نشود و در ضمن نگاه به آینده حفظ شود. دوم، باید «به آینه نگاه کند و سطح استانداردها را بالا ببرد.» یعنی به جای اینکه به دیگران نگاه کند و دلیل نرسیدن به اهداف را عوامل بیرونی بداند، باید فرهنگی ایجاد کند مبنی بر اینکه «همه چیز با خود ما شروع می‌شود و چه کار بهتری می‌توانم انجام دهم؟» سپس استانداردها را بالا ببرد. عامل سوم و نهایی متحد شدن است: «ما در قالب یک رندستاد متحد به پیروزی می‌رسیم.»
۴- توانمندسازی (Enable)
تجربه طولانی دوپویی به او امکان داده که نقاط قوت خودش و همچنین حوزه‌هایی را که به کار بیشتری نیاز دارد، شناسایی کند: «هر تجربه‌ای که به دست آوردم به من کمک کرد در هر یک از این Eها پیشرفت کنم. وقتی از سنگاپور به ژاپن رفتم و در سال ۲۰۱۳ به رندستاد پیوستم، در یک محیط کاملا متفاوت قرار گرفتم. می‌توانستم بینشی روشن که توانایی اظهار کردن آن را هم داشته باشم ارائه کنم، اما چالشی که داشتم این بود که نمی‌دانستم چطور افراد را برای اجرای آن توانمند کنم تا موفق شوند. مطمئنا، وقتی افراد توانمندی نداشته باشند، نمی‌توانید بینشی را که تعیین کرده‌اید اجرا کنید.»
۵- اجرا کردن (Execute)
دوپویی اضافه می‌کند: «همه چیز در نهایت به اجرا ختم می‌شود. تا وقتی برنامه‌ای را اجرا نکرده‌اید، در حد یک داستان شگفت‌انگیز باقی می‌ماند.» گاهی اوقات یک سازمان به شخصی نیاز دارد که به‌طور خاص در یکی از این پنج E قوی عمل کند و یک رهبر سازمانی خوب باید این موضوع را تشخیص دهد. یک مربی ورزشی ممکن است در بازسازی تیمی که پیوسته نتایج ضعیفی می‌گیرد، عملکرد خوبی داشته باشد، اما به محض اینکه سوپراستارها وارد آن تیم شوند و تیم قوی شود، دیگر نتواند آن را هدایت کند. دوپویی می‌گوید: «شاید همین الان رندستاد به یک رهبر سازمانی سختگیر، متمرکز و انگیزشی نیاز داشته باشد، اما بعد از مدتی نیاز باشد کسی سازمان را هدایت کند که در اجرا و توانمندسازی قوی باشد.» مسیر شغلی طولانی دوپویی مملو از موفقیت‌ها و موانع است، اما هنوز هم قله‌هایی مانده که او باید فتح کند. خودش می‌گوید: «اگر چالشی من را عصبانی، هراسان و هیجان‌زده کند، هر جا باشم پنج E را به کار می‌گیرم.»
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
