مترجم: مریم رضایی
منبع: Knowledge Wharton : در دفترچه راهنمای رهبری یک سازمان، سه کلیشه رایج وجود دارد که ممکن است رهبران سازمانی را به دردسر بیندازند. در این مقاله، این سه کلیشه و راه‌حل‌هایی برای تغییر آنها و رهبری سازمانی اثربخش‌تر، معرفی می‌شوند.
۱- چسبیدن به داشته‌ها. رهبران سازمانی قوی همواره به نقاط قوت خود می‌چسبند و هنگام مواجه شدن با مسائل جدید، به عقاید، تعهدات و استراتژی‌های هسته‌ای قبلی خود پایبند می‌مانند. پافشاری بر داشته‌ها و نقاط قوت بسیار ارزشمند است، چون نشان‌دهنده قدرت، جسارت و تعهد فرد در زمان سختی‌ها است.
اما اگر استفاده از نقاط قوت در برخی موقعیت‌ها یک استراتژی غلط باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ مجبور می‌شوید از یک کلیشه متفاوت استقبال کنید. رهبران سازمانی باید بدانند چه زمانی برگ برنده خود را رو کنند و چه زمانی نکنند. هیچ دستورالعمل مشخصی وجود ندارد که بگوید چه زمانی استفاده از توانایی‌ها و نقاط قوت، می‌تواند اثر منفی داشته باشد. اما دنیا پر از نمونه رهبرانی است که برای تغییر رویه خود بیش از حد صبر کردند.
بیشتر رهبران سازمانی در نهایت تغییر مسیر می‌دهند، چون حتی اگر شرکت‌شان با افتخار شکست بخورد، ارزشی برای آنها ندارد. اما بهترین رهبران سازمانی، خیلی قبل‌تر از آنکه اتفاق ناگواری رخ دهد، رویه خود را تغییر می‌دهند. مرگ کداک را با تحولی که IBM ایجاد کرد، مقایسه کنید. رهبران سازمانی خوب تصمیم‌های خوب می‌گیرند و می‌توانند اتفاق‌ها را پیش‌بینی کنند.
۲- زیر سوال بردن همه چیز. شعار آلبرت انیشتین برای زندگی این بود که «همه چیز را زیر سوال ببرید.» کنجکاو بودن برای یک زندگی هدفمند و یک مسیر شغلی موفق لازم و ضروری است. همچنین درست است که رهبران سازمان باید همیشه روندهای عملیاتی استاندارد را در سازمان خود زیر سوال ببرند و به چالش بکشند. آنها باید همیشه این سوالات را مطرح کنند که چرا به این شکل کارها را انجام می‌دهیم؟ آیا روش بهتری هم وجود دارد؟ چرا تغییر ایجاد نمی‌کنیم؟ چطور می‌توانیم تغییر ایجاد کنیم؟
اما رهبران سازمانی خوب باید همه چیز را در ذهن خود زیر سوال ببرند. اگر شیوه رهبری آنها این‌طور باشد که همیشه از دیگران سوال‌های زیادی بپرسند، با ریسک‌های واقعی مواجه می‌شوند. توصیه‌ای که همیشه به رمان‌نویس‌های تازه‌کار می‌شود این است که: «نشان بده، بازگو نکن.» یک داستان خوب همیشه آنچه را که دارد نشان می‌دهد، در حالی که یک متن غیرداستانی خوب، به‌طور مستقیم حرفش را می‌گوید. توصیه‌ای که به رهبران سازمانی می‌توان کرد هم این است: «گوش بده، نپرس.» یا بهتر از آن: «همه چیز را به چالش بکش، اما همه کس را زیر سوال نبر.»
اگر یک رهبر سازمانی همیشه سوالات خود را شفاهی مطرح کند، با دو مشکل مواجه می‌شود. از یک طرف، باعث می‌شود افراد گارد بگیرند. سوال کردن و زیر سوال بردن تقریبا همواره نشان‌دهنده انتقاد است. یا حداقل کسی که مورد سوال قرار می‌گیرد، چنین حسی دارد؛ مخصوصا وقتی سوال‌کننده رئیس باشد. آیا این باور وجود ندارد که وقتی رئیسی در مورد یک موضوع سوالاتی می‌پرسد، حتما نگران است که مشکلی پیش آمده باشد؟
از طرف دیگر، وقتی یک رهبر سوالی می‌پرسد، آن سوال هدایتگری را تداعی می‌کند. یعنی کسانی که از آنها سوال می‌شود، معتقدند حتما مدیرشان ایده خوبی در مورد پاسخ این سوال دارد؛ حتی اگر واقعا این‌طور نباشد.
چطور بدون اینکه همه افراد را زیر سوال ببرید، سوال پرسیدن در مورد همه چیز را مدیریت می‌کنید؟ گوش دادن فعال، یک عامل اساسی در جعبه ابزار شخصی هر رهبر سازمانی است. همچنین رهبران سازمانی باید فرهنگی را رواج دهند که در آن همه احساس آرامش و اعتماد به نفس، حمایت شدن و تشویق شدن داشته باشند تا هر آنچه فکر می‌کنند را به زبان بیاورند.
۳- رهبری یک ماراتن است، نه دوی سرعت. ارزیابی دائم اینکه چه زمان باید از داشته‌ها استفاده کرد و چه زمانی باید دست نگه داشت و همچنین زیر سوال بردن همه چیز بدون زیر سوال بردن همه کس، کار آسانی نیست. همه پیشرفت کردن را دوست دارند، اما هیچ‌کس تغییر را دوست ندارد. به همین دلیل رهبری کردن کار دشواری است.
برای اینکه تفاوت ایجاد کنید، باید قدرت تغییر داشته باشید و مهم‌ترین تغییرات اغلب در فرهنگ سازمانی اتفاق می‌افتند. این کار زمان‌بر است و به همین دلیل داشتن دیدگاه بلند مدت برای رهبران سازمانی موضوع بسیار بااهمیتی است. بنابراین، به‌طور طبیعی، آخرین کلیشه اتفاق می‌افتد: ماراتن.
درست است که رهبران سازمانی باید این ذهنیت درازمدت را داشته باشند، اما واقعیت این است که هر روز برای آنها مثل دوی سرعت است. من همیشه این موضوع را با جلسات مثال می‌زنم. اگر مدیر سازمانی هستید، ممکن است جلساتی بگذارید که از نظر بقیه افراد حاضر مهم‌ترین جلسه آن هفته یا ماه باشد. شما می‌خواهید زمان خود را مدیریت کنید و همزمان انرژی و تمرکز خود را هم حفظ کنید، اما اگر این جلسات را مثل یک کار روتین دویدن در هر کیلومتر دو ماراتن به حساب آورید، بقیه افراد این حس شما را می‌گیرند و نسبت به جلسه بی‌اهمیت می‌شوند.
رهبران سازمانی باید همیشه پرانرژی باشند و بیشترین تلاش خود را انجام دهند. اما چطور بهترین عملکرد را در دوی سرعت داشته باشید؟ اگر در یک زمین بسکتبال باشید و آمادگی بدنی خوبی داشته باشید و با چابکی از این سوی زمین به آن سو بدوید، اما اصول بازی بسکتبال را رعایت نکنید، بازی شما خراب می‌شود. به همین دلیل است که تعداد ساعاتی که جراحان در اتاق جراحی یا خلبانان در کابین خلبان می‌گذرانند، با محدودیت مواجه است. به‌عنوان یک رهبر سازمانی، هیچ‌کس برای ساعات کاری شما محدودیت نمی‌گذارد، اما همان قانون وجود دارد.
بنابراین در مورد آخرین کلیشه باید بگوییم «رهبری ماراتن نیست، بلکه چند دوی سرعت متوالی است.» برای اینکه در هر مسابقه دو بهترین عملکرد را داشته باشید، به زمان نیاز دارید تا خود را احیا و شارژ مجدد کنید. اگر مدیر شرکتی هستید، هیچ‌کس به شما نمی‌گوید چه زمانی دست از کار بکشید و چگونه از خودتان مراقبت کنید. خودتان بهتر از همه باید بدانید کی دست از کار بکشید و کی باتری خود را شارژ کنید تا رهبر موفقی باشید.
