مترجم: مهدی نیکویی
هنر متمرکز ماندن بر اولویت‌های استراتژیک
مدیران اغلب در زمان تدوین استراتژی شرکت، به کارها و پروژه‌هایی می‌اندیشند که باید انجام داد. اما این نگرش، در بسیاری از مواقع باعث افزایش حجم پروژه‌های موازی و از دست رفتن تمرکز شرکت بر اولویت‌ها می‌شود. حال تصور کنید که اگر «جوهره استراتژی ما، تصمیم‌گیری در مورد کارهایی بود که می‌توان آنها را انجام نداد»، چه اتفاقی می‌افتاد. این تغییر نگاه، به نظر ساده می‌رسد و انتظار می‌رود که بتوان براساس آن بسیاری از کارها و عملیات در حال انجام شرکت را متوقف کرد تا فعالیت‌های اولویت‌دار با قدرت بیشتری پیش بروند. با این حال، اجرای این استراتژی، کار چندان ساده‌ای نیست و حتی برای متوقف کردن فعالیت‌هایی که در راستای استراتژی شما قرار ندارند، با مشکلات مختلفی مواجه خواهید شد. حتی خود رهبران سازمان‌ها نیز فعالیت‌های اضافی زیادی شروع می‌کنند که فشار آن بر تمام سازمان تحمیل خواهد شد.
چگونه بار کاری خود را کم کنیم؟
برخی اوقات، رهبران از تمام فعالیت‌های در جریان و اثر آنها بر سازمان، بی‌اطلاع هستند. در موارد بسیار دیگری، سیاست‌های سازمانی اجازه می‌دهند تا فعالیت‌ها بیش از مدت موردنیاز، ادامه پیدا کنند. در همه این شرایط، حجم اضافی فعالیت‌ها باعث ضربه به بهره‌وری، کیفیت کار و سرزندگی کارکنان می‌شود. در شرایط حاد، حتی احتمال از دست رفتن کارکنان ارزشمند نیز وجود دارد. پیش از این، فردی که مدیریت هدایت استعدادهای انسانی یک شرکت برجسته را بر عهده داشت، در مصاحبه‌ای عنوان کرد: «با آنکه نیروهای انسانی توانمندی داشتیم و کار را هم برانگیزاننده می‌دیدم، روند پیشرفت بسیار ناامید‌کننده بود. بنابراین تصمیم گرفتم قبل از آنکه سکته کنم، استعفا دهم.»
در بسیاری از سازمان‌ها، زمانی حجم غیرمعقول پروژه‌ها به چشم می‌آید که وضعیت عملکردی به شدت بحرانی شده باشد. به‌عنوان مثال، یکی از شرکت‌های خرده‌فروشی جای گرفته در فهرست فورچون ۵۰۰، در بررسی‌های داخلی خود متوجه شد که مدیران فروشگاه‌ها به حدی مسوولیت و وظیفه بر عهده دارند که امکان انجام تمام آنها در ساعات کاری استاندارد وجود ندارد. رهبران این شرکت، زمانی که از مشکل موجود مطلع شدند، به جای تعدیل پروژه‌ها و وظایف مدیران رده‌پایین، انتظار داشتند که مدیرانشان فعالیت‌ها را اولویت‌دهی کرده و تلاش خود را بیشتر کنند. در همین زمان، میزان فروش شرکت، روند مبهمی طی می‌کرد و رضایت مشتریان از خدمات نیز رو به سقوط بود. یکی از مدیران ارشد شرکت، متوجه شد که به یک رویکرد جدید در شرکت نیاز است و پیشنهاد داد تا یک کارگروه عالی‌رتبه به بررسی اثر پروژه‌های در دست مدیران فروشگاه‌ها بپردازند.
کارگروه متوجه شد که واحدهای مختلف شرکت به‌طور همزمان برنامه‌ها و طرح‌هایی را شروع می‌کنند که نیازمند توجه مدیران فروشگاه‌ها است؛ مواردی مانند معرفی محصول جدید، آموزش کارکنان، خدمات مشتریان و فناوری اطلاعات از جمله این برنامه‌ها بود. این وضعیت در حالی بود که مدیران فروشگاه‌ها باید با تعداد زیاد مشتریان و مسائل کارکنان خود هم سر و کله می‌زدند. حجم بالای فعالیت‌ها منجر به آن می‌شد که انتظارات و برآوردهای شرکت محقق نشوند و اغلب برنامه‌های جدید نیز شکست بخورند.
زمانی که گزارش کارگروه به دست رهبران شرکت رسید، آنها دریافتند که باید به جای انتظارات بالا از مدیران فروشگاه‌ها، محدودیت‌های دقیق‌تری روی برنامه‌ها و پروژه‌های شرکت اعمال کرده و اولویت‌ها را تغییر دهند. مدیرعامل شرکت، یکی از رهبران ارشد را به‌عنوان یک غربالگر بین واحدهای عملیاتی و مدیران فروشگاه‌ها قرار داد تا بر حجم فعالیت‌ها و وظایفی که به پایین محول می‌شود، نظارت کند. واحدهای عملیاتی دیگر نمی‌توانستند به‌طور مستقیم با مدیران فروشگاه‌ها در ارتباط باشند و رهبر میانجی، اولویت‌ها را تعیین می‌کرد تا از افزایش بیش از حد وظایف مدیران فروشگاه‌ها جلوگیری شود. این تغییر باعث شد تا مدیران بتوانند تمرکز بیشتری بر فعالیت‌ها و پروژه‌های اولویت‌دار داشته باشند و نتایج بهتری به دست آورند.
ریشه‌یابی مشکل
عوامل مختلفی ممکن است باعث افزایش بی‌رویه حجم پروژه‌های یک شرکت شود. ما این عوامل را در ۷ دسته گردآوری کردیم. نخستین عامل، «کوری نسبت به جریانات» است. بسیاری از افراد درگیر در یک سازمان و همچنین کل سیستم، نسبت به حجم کارها و پروژه‌های در جریان، ناآگاه و فراموشکار هستند و باز هم پروژه‌های جدیدی را آغاز می‌کنند. این مشکل در پی پیچیدگی‌های سازمانی، گستردگی فعالیت‌ها و ناهماهنگی‌ها اتفاق می‌افتد و از طریق کنترل‌های دقیق برای تامین منابع موردنیاز پروژه‌های جدید، می‌توان آن را کنترل کرد. «اثر تکاثری» عامل دیگری در افزایش بی‌رویه حجم فعالیت‌ها است. هر کدام از مدیران ارشد، اغلب برنامه‌ها و پروژه‌های جدید را تنها براساس اولویت‌ها و منابع تیم خود تعریف می‌کنند. این در حالی است که هر پروژه فشار اندکی به تیم‌های دیگر وارد می‌کند و از منابع آنها هم مصرف می‌کند. این مصرف ناخواسته منابع، در صورتی که منابع یکی از تیم‌ها محدود و کمیاب باشد، بیشترین اثر منفی را بر کل سازمان خواهد گذاشت. «زد و بندهای سیاسی» هم که به معنای توافق دو مدیر در حمایت از پروژه‌های یکدیگر است، می‌تواند منجر به افزایش پروژه‌های بی‌انتها شود. در این حالت، به دلیل افزایش قدرت مدیران درگیر در فرآیند زد و بند، حتی کاهش منابع نیز منجر به مهار پروژه‌های جدید نمی‌شود. «برنامه‌های نافرجام» نیز بسیار مشاهده می‌شوند. همانطور که در دنیای سیاست مشاهده می‌شود، در محیط کسب‌وکار نیز، گاهی برنامه‌ها و طرح‌های بسیاری به مطالعه گذاشته می‌شوند و زیر و بم آنها برای اجرایی شدن سنجیده می‌شوند. با این حال، به دلیل فقدان منابع کافی و پیش‌نیازها، بسیاری از این طرح‌ها هیچ‌گاه اجرایی نمی‌شوند و تنها استعدادها و منابع سازمانی را هدر می‌دهند. «راه‌حل‌های چسب‌زخمی» به راهکارها و درمان‌های موقتی مشکلات سازمان گفته می‌شود؛ بدون آنکه به ریشه مشکلات توجهی شود. به‌عنوان مثال، بسیار اتفاق می‌افتد که آموزش‌های کوتاه‌مدت و غیرکارآمدی به نیروهای انسانی داده می‌شود تا تنها اندکی دانش آنها افزایش یابد اما به این مساله توجه نمی‌شود که این آموزش‌ها بر مبنای نیازهای بلندمدت بوده و در عمل هم بتواند مهارت‌های مورد نیاز روزانه را افزایش دهد. «نزدیک‌بینی هزینه‌ها» در بسیاری از مواقع به جریان فرآیندهای کاری شرکت‌ها آسیب می‌زند. برخی از مدیران، برای کاهش هزینه‌ها، دست به تعدیل نیروهای انسانی یک واحد یا کل شرکت می‌زنند اما توجهی به حجم کارهایی که آنها انجام می‌دادند، نمی‌کنند. در نتیجه این حجم کار به افراد باقیمانده فشار وارد می‌کند و منجر به فرسودگی و کاهش بهره‌وری می‌شود. «اینرسی‌فعالیت‌ها» باعث می‌شود تا شرکت‌ها به برنامه‌ها و پروژه‌های در جریان خود ادامه داده و هیچ‌گاه اقدام به بازنگری در لزوم آنها نکنند. به‌عنوان مثال، دهه‌ها بود که فروشگاه‌ها، نیروهایی را در فروشگاه‌های خود و در لباس مشتریان به کار می‌گرفتند تا از نظرات و بازخوردهای مشتریان مطلع شوند. اکنون که با وجود اینترنت می‌توان این بازخوردها را به‌طور مستقیم و با هزینه‌های کمتری دریافت کرد، بسیاری از فروشگاه‌ها هنوز هم برنامه‌های غیرموجه قدیمی را ادامه می‌دهند.
راه‌حل‌های بی‌ثمر
برای کاهش حجم پروژه‌های شرکت‌ها، کارهای فراوانی انجام می‌شود که بسیاری از آنها بی‌نتیجه هستند. تعیین اولویت و محدودسازی‌ها در واحدها، یکی از این تلاش‌های بیهوده است؛ چرا که برنامه‌هایی که براساس اولویت‌های یک واحد شروع می‌شوند، ممکن است به اولویت‌ها و محدودیت‌های واحدهای دیگر آسیب بزند. این تلاش باید به‌صورت یکپارچه و در کل سازمان شکل بگیرد. حتی اولویت‌بندی‌های کلی بدون تصمیم‌گیری در مورد پایان پروژه‌ها، ناکارآمد خواهد بود. زمانی که اولویت‌های کل سازمان به‌صورت یکپارچه مشخص می‌شوند، باید به‌طور همزمان به پروژه‌های غیرضروری پایان داد تا انرژی‌ها و منابع مورد نیاز آزاد شوند. تعیین حدنصابی برای کاهش پروژه‌ها نیز نتیجه نخواهد داد. در بسیاری از موارد، هیات مدیره به تمام واحدها اعلام می‌کند که به‌عنوان مثال، ۱۰ یا ۲۰ درصد از زمان مورد نیاز برای انجام پروژه‌ها را کاهش دهند. این رویکرد نیز به دلیل یکپارچه نبودن، نتیجه نخواهد داد؛ چرا که به‌عنوان مثال، کاهش فعالیت‌ها و پروژه‌ها در واحد فناوری اطلاعات منجر به کاهش توان سایر واحدها برای انجام وظایفشان خواهد شد.
چه می‌توان کرد؟
با اینکه دشوار است، می‌توان با بار اضافی برنامه‌های جدید از طریق متمرکزسازی منابع سازمانی بر پروژه‌های ضروری و اولویت‌دار جنگید. به‌عنوان مثال، شرکت سی‌بی‌آی‌زد که یک شرکت نوظهور مشاوره کسب‌وکار است، سختگیری‌های زیادی در مورد برنامه‌ها و پروژه‌های جدید شرکت به خرج می‌دهد. مارینا دیویس، مدیر سازمانی و توسعه استعدادهای شرکت، در مصاحبه‌ای با ما عنوان کرد: «ما به هر برنامه جدیدی، از دو منظر نگاه می‌کنیم: نخست اینکه، آیا این برنامه اثر مثبت بر کسب‌وکار ما دارد یا خیر؟ دوم آنکه آیا این برنامه اثر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد؟ ما همانطور که به رشد سریع خود ادامه می‌دهیم، دقت زیادی داریم که چه مسوولیت‌های جدیدی را به خود تحمیل می‌کنیم یا آن را در زمان کنونی، کنار می‌گذاریم.»
مدیر اجرایی یک شرکت ساختمانی نیز که پیش از این برنامه‌های جدید زیادی را شروع می‌کرد، متوجه شد که باید رویه شرکت تغییر کند. هر چند شرکت در آن سال، مجبور شده بود تا دست به تحول و دگرگونی رویه‌های کاری بزند، نمی‌خواست این وضعیت، تبدیل به یک رویکرد عادی شود. بنابراین هوشیارانه مراقب اوضاع بود اما مشاهده کرد که در سال پس از این تغییر و تحولات هم از داخل شرکت، تلاش‌های بسیاری برای شروع برنامه‌ها و طرح‌های جدید وجود دارد. هر چند شرکت از نظر مالی، وضعیت باثباتی داشت و می‌توانست هزینه‌های این برنامه‌ها و طرح‌های پیشنهادی را بپردازد، نیاز بود تا بر پروژه‌های کنونی متمرکز شود و از فرصت‌های فروش خود استفاده ببرد. به همین دلیل، مدیریت شرکت خواستار آن شد که نیازهای مالی هر کدام از برنامه‌های جدید، ساعات کاری مورد نیاز در خارج و داخل شرکت، هزینه‌های غذا و سایر هزینه‌های توسعه‌ای به‌طور کامل مشخص شود. با این اقدام، شرایط سرمایه انسانی شرکت نیز وضع روشن‌تری به خود گرفت: مجموع جلسات داخلی و رویدادهای مختلف، بیش از ۳۰ درصد از زمان مدیران را نیاز داشتند. مدیریت شرکت و مسوول غربالگری برنامه‌های جدید، با تاکید بر اینکه زمان مدیران باید صرف مشتریان و کسب درآمد شود، اعلام کردند که درصد کمتری از زمان مدیران می‌تواند در جلسه‌ها و برنامه‌های جدید صرف شود و آن هم منوط به درآمدزایی و توسعه کسب‌وکار شرکت است. نتیجه آن شد که در سال بعد، مدیران زمان بیشتری را در حوزه‌های عملیاتی صرف کردند و علاوه بر کاهش زمان حضور آنها در جلسات آموزشی و برنامه‌ریزی، تقاضای آنها برای شروع برنامه‌های جدید نیز کاهش یافت.
همانطور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، خودداری از شروع برنامه‌های جدید و انحرافی نیازمند اراده و نظم زیادی است تا بتوان تصمیم‌های دشوار را اتخاذ کرد. در زیر، فرایند گام به گامی معرفی شده است که می‌تواند راهنمای شما در این مسیر باشد.
۱. تعداد دقیقی از برنامه‌ها و طرح‌هایی به‌دست آورید که به تازگی (در ۶ ماه گذشته) در سازمان شما شروع شده‌اند. این رقم می‌تواند به شما نشان دهد که آیا سازمان شما از بار و فشار بیش از حد رنج می‌برد یا خیر.
۲. تمام برنامه‌ها و طرح‌های جدیدی را که هم‌اکنون در حال اجرا هستند، ارزیابی کنید. بودجه مورد نیاز هر کدام از آنها، اهمیت آن، اثرش بر کسب‌وکار و درآمدزایی و همچنین تعداد افرادی که باید زمان خود را به آن برنامه اختصاص دهند، مشخص کنید.
۳. از مدیران ارشد شرکت بخواهید که در کنار هم و به‌صورت یکپارچه، اولویت‌های شرکت را تعیین کنند. در این اولویت‌بندی که از جلسه مشترک مدیران ارشد شروع می‌شود، نیاز است تا با مداخله دادن و کسب بازخورد از کارکنان رده‌پایین‌تر (متاثر از برنامه‌ها) تعداد برنامه‌ها و پروژه‌های در حال انجام را به اندازه کافی کاهش داد.
۴. یک تبصره و شرط اتمام مشخص برای برنامه‌ها و پروژه‌ها در نظر بگیرید. برای بسیاری از برنامه‌ها و پروژه‌ها به وضوح می‌توانید زمان اتمام اهمیت آن را تعیین کنید تا مانع از صرف منابع مالی و انسانی پس از پایان ضرورت شوید. تنها برنامه‌ها و پروژه‌هایی می‌توانند پس از تاریخ تعیین شده، همچنان در دستور کار باقی بمانند که ضرورت داشته و برای شرکت، درآمدزایی داشته باشند.
۵. در برنامه‌ریزی‌های سالانه بعدی نیز به بازنگری اهمیت برنامه‌ها و پروژه‌های جاری شرکت بپردازید و لزوم ادامه بودجه‌دهی به آنها را بررسی کنید. برنامه‌ها و پروژه‌هایی باید ادامه پیدا کنند که همچنان برای شرکت ارزش دارند.
۶. به خوبی این موضوع را برای کارکنان خود مشخص کنید که ادامه ندادن یک برنامه یا پروژه به معنای شکست یا بی‌اهمیت بودن آن نبوده است. بر این مساله تاکید کنید که شرکت تنها چند ایده فوق‌العاده را می‌تواند به‌طور همزمان اجرایی کند.
واضح است که بهترین راه برای جلوگیری از افزایش بی‌رویه برنامه‌ها و پروژه‌ها، جلوگیری از شروع آنها است. این سخن به معنای آن است که باید اصول و مقررات سختگیرانه‌ای وضع کرد که نشان دهد چه زمانی و چگونه شرکت می‌تواند اقدامات جدیدی در پیش بگیرد. از طرفی باید مشخص باشد که چنین برنامه‌هایی زمان چه کسی را می‌تواند در اختیار بگیرد و این زمان در چه حدی می‌تواند باشد.
برای شرکتی که هم‌اکنون برنامه‌ها و پروژه‌های بی‌شماری را شروع کرده که باعث ضربه خوردن به اولویت‌ها شده است، تمرکز بر منافع عقبگرد، می‌تواند تغییرات مورد نیاز را تا حدی آسان سازد. زمانی که شرکت، «نه» گفتن را می‌آموزد، مزیت بزرگی به دست می‌آورد. همانطور که استیوجابز زمانی بیان کرد، همواره «صدها ایده خوب دیگر نیز وجود دارد.» وقتی که زمان و منابع شرکت صرف همه ایده‌ها و برنامه‌ها نشد و تنها بر اولویت‌ها و مهم‌ترین پروژه‌ها متمرکز شد، می‌توان خلاقیت و بهره‌وری را افزایش داد، به سطح بالاتری از وفاداری و تعهد کارکنان دست یافت و دستاوردهای بیشتری در حوزه‌هایی به دست آورد که واقعا اهمیت دارند.
