دنیای اقتصاد- مترجم: مریم مراد خانی
برای رسیدن به سطح عالی باید روی نقاط قوت تمرکز کنید
منبع: HBR : «مارکوس باکینگهام» و «اشلی گودال» نویسندگان کتاب «۹ دروغ درباره کار» هستند. مارکوس، مدیر بخش تحقیقات افراد و عملکرد موسسه «ADP» است و اشلی، معاون ارشد رهبری و هوش تیمی شرکت «سیسکو». آنها معتقدند که مدیران و شرکت‌ها به بازخورد انتقادی بیش از حد بها داده‌اند. آنها استدلال می‌کنند که وقتی تمام تلاشمان، اصلاح نقاط ضعف و عیب و نقص آدم‌ها باشد، دیگر نمی‌توانیم انتظار عملکرد فوق‌العاده از آنها داشته باشیم. در عوض، باید روی نقاط قوت آنها تمرکز کنیم و کمک کنیم که هر کس در آن زمینه‌ای که استعداد دارد بدرخشد. به این منظور، شرکت‌ها باید درباره نحوه ارزیابی، حقوق‌دهی و ارتقای کارکنان تجدید نظر کنند. آنها میهمان «الیسون‌بیرد»، ویراستار مجله کسب‌وکار هاروارد بودند. چکیده‌ای از این مصاحبه را می‌خوانیم:
تصور غلط مدیران در مورد انتقاد از کارکنان
الیسون: بازخورد! چیزی که رهبران خوب به کارکنان ارائه می‌کنند و خودشان از دیگران طلب می‌کنند تا عملکرد همه بهبود یابد. بازخورد قرار است کاری کند که کارکنان و مدیران بهتری شویم و سیستم‌های ارزیابی عملکرد نیز کاملا بازخورد‌محورند تا مطمئن شویم که درآمد خوب و ارتقا، نصیب بهترین کارکنان می‌شود. اما میهمانان امروز ما معتقدند که ما داریم همه این کارها را اشتباه انجام می‌دهیم. آنها می‌گویند بازخوردی که این روزها در محیط‌های شرکتی رد و بدل می‌شود، آنقدرها هم مفید نیست. آنها فکر می‌کنند که انتقاد سازنده، در واقع مانع از رسیدن افراد به پتانسیل کامل‌شان می‌شود. به‌عنوان کسی که از بازخورد مثبت لذت می‌برم، واقع عاشق فرضیه شما شدم اما شک دارم که کاربردی باشد. آیا مدیران نباید گاهی به کارکنان خود گوشزد کنند که کجای کارشان می‌لنگد؟ و آنها را هل دهند؟
اشلی: اول باید بگویم، بله. سپس باید به این فکر کنی که چه چیزی از آن به دست می‌آوری. وقتی به افراد کمک می‌کنی اشتباهاتشان را اصلاح کنند، اشتباهات کمتری نصیبت می‌شود. اینکه اشتباه نکنند، خوب است اما عالی نیست. پس نباید در همه جا جار بزنیم که مردم! عملکرد منفی را نادیده بگیرید! در عوض باید روی دو چیز تاکید کنیم: اولا برای کمک به آدم‌هایی که عملکردشان ضعیف است، باید روی قدم‌هایی که برنداشته‌اند تمرکز کنی، یا چیزهایی که نادیده گرفته‌اند. و دوما، اگر می‌خواهی عملکرد فوق‌العاده داشته باشند، روی چیزهایی که خوب پیش می‌روند تمرکز کن و ببین چطور می‌توانی آن را تقویت کنی. ما برای ارائه بازخورد، معمولا از ابزارهای اصلاح اشتباهات استفاده می‌کنیم و از اینکه نتیجه نمی‌گیریم شگفت‌زده می‌شویم.
مارکوس: یکی از کارهایی که رهبران خوب انجام می‌دهند توجه به عملکرد است. آنها هرگز آدم‌ها را نادیده نمی‌گیرند. یکی از چالش‌های دنیای کار همین است که خیلی از ما به آدم‌ها توجه نمی‌کنیم. سالی یک بار عملکردشان را ارزیابی می‌کنیم. در حالی که باید به آنها توجه مداوم داشته باشیم که این خوب است. اما مشکل اینجاست که خیلی‌ها از آن سوی بام افتاده‌اند و دچار اعتیاد به بازخورد شده‌اند.
الیسون: من با حرف شما، یعنی تقویت نقاط قوت، موافقم اما وقتی یک نفر نقطه ضعف دارد، نه لزوما اشتباه، بلکه نقطه ضعف، مثلا در زمینه برقراری ارتباط، شاید بتواند در این زمینه بهبود یابد. مگر شغل شما این نیست که کمک کنید تا نقطه ضعفش به قوت تبدیل شود؟
مارکوس: نه! این وقت تلف کردن است. رهبران خوب می‌دانند که هر انسانی منحصر‌به‌فرد است و راه رشد و پیشرفت، تبدیل نقاط‌ضعف به قوت نیست. اگر بخواهی از ۱۰به صفر برسی، شاید توجه به جایی که کار می‌لنگد نتیجه دهد. اما برای رسیدن از صفر به ۱۰ (یا سطح عالی)، باید روی چیزهایی تمرکز کنی که همین حالا دارند جواب می‌دهند.
اشلی: و نکاتی در مورد رفتن از ۱۰ به صفر هست. تو فردی را مثال زدی که مهارت برقراری ارتباط ندارد، درست است؟ وقتی می‌خواهیم به چنین فردی بازخورد دهیم، معمولا می‌گوییم: «اگر من جای تو بودم، این کار را می‌کردم» یا «باید این‌جوری باشی.» تو از او می‌خواهی که بیشتر شبیه تو باشد. و این برای مغز سخت است. طبیعتا اگر همه مردم دنیا شبیه ما بودند، همه چیز آسان تر بود. چون آن وقت مجبور نبودیم برای درک آدم‌ها کلی زحمت بکشیم. اما حقیقت این است که همه ما متفاوت هستیم و وقتی به کسی می‌گویی که کارش را شبیه تو انجام دهد، نمی‌تواند. نه به این خاطر که نمی‌خواهد یا دوست ندارد کسی به او تذکر دهد. او نمی‌داند روش تو چیست. نمی‌داند (شبیه تو بودن) چه حسی دارد. از ارتباطاتت خبر ندارد. نمی‌داند چه محرک‌هایی باعث می‌شوند دست به اقدام بزنی. تنها چیزی که می‌توانی به یک انسان بگویی، به جز نکاتی که قبلا گفتیم، مثل «یک نکته را یادت رفت» یا «اینجا یک اشتباه کوچک داشتی»، این است که به او بگویی «کارت را به روش خودت انجام بده.» در مورد کسی که در برقراری ارتباط ضعف دارد، می‌توانی بگویی: «من اینجای حرفت را نفهمیدم.» اما نباید بگویی: «این‌طوری حرف بزن.»
الیسون: بسیار خب!
مارکوس: اگر می‌خواهی به کسی کمک کنی، بهتر است از عینک او به ماجرا نگاه کنی. یک روز می‌خواستیم با اشلی یک کتاب صوتی ضبط کنیم. و او اولین بارش بود. به او گفتم «کتاب را طوری بخوان که انگار داری تجربیاتت را صمیمانه برای مخاطب تعریف می‌کنی.» او کارش را عالی انجام داد اما وقتی از او سوال کردم که آیا از توصیه من استفاده کرده، گفت نه! ناگهان یادم آمد که او پیانیست است. او به من گفت «طوری خواندم که انگار داشتم وزن‌خوانی می‌کردم.» و برایم جالب بود چون اگر هزار تا توصیه برایش داشتم، هیچ‌کدام به اندازه این جمله نمی‌توانست موثر باشد که «فرض کن داری وزن‌خوانی می‌کنی.»
الیسون: پس منظورت این است که مدیران می‌توانند به نقطه ضعف‌ها و نقاطی که فرد جای پیشرفت دارد اشاره کنند، اما فقط تا حدی که استنباط خودشان از قضیه را با فرد در میان بگذارند؟ سپس دستش را باز بگذارند که خودش تصمیم بگیرد چطور از A به B برود؟
اشلی: اولا، طبق داده‌ها ذهن هر فرد متفاوت با دیگری رشد می‌کند. هر فرد منحصر‌به‌فرد است و به مرور زمان، بیشتر منحصر‌به‌فرد می‌شود. دوما، ما بیشتر در زمینه‌هایی رشد می‌کنیم که در آنها توانمندیم (نقاط قوت ما، حوزه پیشرفت ما هستند). بنابراین از این دیدگاه، رهبر تیم نمی‌تواند منبع مناسبی برای تشخیص نقطه ضعف‌های شما باشد.
الیسون: تعریف شما از نقطه‌قوت با بیشتر آدم‌ها فرق دارد، درست است؟ می‌توانی برای مخاطبان ما توضیح دهی؟
مارکوس: نقطه‌قوت، فعالیتی است که تو را قدرتمند می‌سازد و نقطه ضعف، فعالیتی است که تو را تضعیف می‌کند. ما فکر می‌کنیم نقطه‌قوت، چیزی است که آن را بلدیم و نقطه ضعف، کاری است که بلدش نیستیم. بیشتر ما ممکن است کاری را خوب بلد باشیم اما از آن متنفر باشیم. مثلا ممکن است فروشندگی بلد باشی اما از مواجه شدن با آدم‌ها بدت بیاید. و به هر دلیلی، هنوز و همچنان فروشنده‌ای. درست مثل «بیل هیدر»، یکی از مجریان توانمند برنامه زنده‌ای که شنبه‌ها از NBC پخش می‌شود. او از اجرای زنده متنفر بود. او سه بار نامزد دریافت جایزه امی شده بود. سوالم اینجاست که برای کاری که آن را بلدیم اما از آن متنفریم چه اسمی بگذاریم؟ نمی‌توانیم به آن بگوییم نقطه‌قوت چون دارد ما را تحلیل می‌برد. تعریف مناسب‌ترش این است که بگوییم، هر چیزی که ما را تحلیل می‌برد، نقطه‌ضعف محسوب می‌شود، حتی اگر در انجامش ماهر باشیم. هر چیزی که به ما جان ببخشد و به آن اشتیاق داشته باشیم، حالا به هر دلیلی، نقطه‌قوت است.
الیسون: اما نگرانی ام این است که اگر کسی را به یک سمت هل دهیم، تک بُعدی شود و دیگر این فرصت را نداشته باشد که بقیه حوزه‌ها را کشف کند. شاید در آن زمینه‌ها هم بتواند به سطح عالی برسد. یک سوال دیگر. مگر مدیران نباید چند بُعدی باشند؟
اشلی: ما لیست بلندبالایی داریم از ویژگی‌هایی که یک رهبر باید داشته باشد. یک تصویر ایده‌آل از رهبران برای خودمان ساخته‌ایم. معتقدیم رهبران باید همه فن حریف باشند. اما وقتی به دنیای واقعی نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که رهبران سازمان‌ها اصلا این‌طور نیستند. با خودمان می‌گوییم «پس اینها چرا کلی دنباله رو دارند؟» ما دنباله‌رو آنها هستیم چون می‌دانیم پای چه چیزی ایستاده‌اند. چه محدودیت‌هایی دارند و روی چه چیزی تمرکز دارند و همین است که آنها را قابل پیش‌بینی می‌کند. به‌عنوان یک رهبر، شما دو وظیفه اصلی داری و یک وظیفه فرعی. یکی تلاش برای اینکه همه اعضای تیمت دیده شوند و شناخته شوند، به خاطر نقاط قوت و تمایلات منحصر‌به‌فردشان. و دوم اینکه همه بدانند تیم به کدام سو می‌رود. باقی‌اش کارهای اداری است. اجرای جلسات، برنامه‌ریزی برای پروژه‌ها و... اینها را همه بالاخره کشف می‌کنند که چطور انجام دهند. ما همه انرژی‌مان را برای مورد سوم گذاشته‌ایم که عوامل انسانی در آن جایی ندارند.
الیسون: خب، خیلی‌ها شاید کتاب شما را بخرند و تصمیم بگیرند رهبران بهتری شوند. اما بسیاری از ساختارهای سازمان‌ها کاملا بازخورد‌محور است، مثل ارزیابی ۳۶۰ درجه، اهداف و امتیازات کارکنان. اینها را چطور تغییر دهیم؟
اشلی: این سوال را زیاد می‌شنوم. حتی کارکنان سطوح میانی این را می‌پرسند که چطور می‌توانند رهبران ارشد را راضی به تغییرات کنند. جوابم این است: از آنها بخواهید با افرادی که از این ابزارها استفاده می‌کنند دیدار کنند و نظر بخواهند. مثلا با کارکنانی که از پنج امتیاز، دو گرفته‌اند. یا همه کسانی که اهدافشان از بالا به آنها دیکته شده. طبق تحقیقات ما، در بعضی از سازمان‌ها ارتباط طبقات بالا با طبقات پایین کاملا قطع شده. رده‌های بالا، کار روزانه را از نزدیک لمس نمی‌کنند. کسی نمی‌داند که در آن سوی سازمان چه می‌گذرد و نمی‌پرسد که «استفاده از این (روش/ ابزار) چه حسی در شما ایجاد می‌کند؟»
مارکوس: می‌توانیم بپرسیم که «آیا داده‌های برگرفته از بازخوردها به درد می‌خورد؟ من براساس آنها ارتقا گرفته‌ام یا اخراج شده‌ام. آیا قابل اعتمادند؟ آیا همان چیزی را می‌سنجند که باید بسنجند؟» در خیلی از شرکت‌ها این داده‌ها را تا ابد نگه می‌دارند. پس این سوالات کاملا بجا و منطقی است و بعد معلوم می‌شود که مثلا امتیازات عملکرد، عملکرد فرد را نمی‌سنجند.
الیسون: چون براساس نظرات جانبدارانه هستند؟
مارکوس: بله و این وحشتناک است. بخش اعظمی از زندگی کاری ما وابسته به همین امتیازات است. از جمله حقوق و پاداش. انگار یک انسان می‌تواند فرد معتبری برای ارزیابی و امتیازدهی به یک انسان دیگر باشد! معلوم است که نمی‌تواند. طبق تحقیقات، من نمی‌توانم یک مفهوم غیر ملموس، مثل تفکر استراتژیک را در ذهنم نگه دارم، سپس به ذهن تو وارد شوم و از این نظر به تو امتیاز دهم. سپس وارد ذهن اشلی شوم. الگوی امتیازدهی من، همزمان که طرف مقابل تغییر می‌کند، قاعدتا باید عوض شود اما نمی‌شود. همه جا یک الگو را یدک می‌کشم. این اسمش «اثر منحصر به هر فرد» است. یعنی امتیازی که من به تو یا اشلی می‌دهم، ۶۰ درصدش به گرایش‌ها و طرز فکر خودم بستگی دارد. و شما هر چه به تعداد داده‌ها اضافه کنی، خطاهای بیشتری می‌گیری چون این یک خطای سیستماتیک است.
الیسون: خب. فرض کن همه این سیستم‌ها را دور انداختیم. چه چیزی جایگزین کنیم؟
اشلی: در مورد ارزیابی عملکرد، شما به سیستم‌هایی نیاز دارید که به سمت ساده‌تر شدن بروند. قرار نیست حقایق انسانی را حدس بزنند یا پیش‌بینی کنند چون راستش را بخواهید، هیچ‌کس نمی‌تواند. ما باید حقایق گفته‌ها، رفتارها و واکنش‌های هر رهبر را در پاسخ به تک تک اعضای تیم پیش‌بینی کنیم و سپس راهی پیدا کنیم تا آن را به‌صورت یک مجموعه درآوریم. ارزیابی هیچ انسانی از انسان دیگر معتبر نیست. امتیازدهی ما فقط در صورتی معتبر است که به تجربیات و قضاوت‌های خودمان امتیاز دهیم. پس اگر تو سراغ من بیایی و از من بپرسی «آیا فلان کارمند عملکردش عالی است؟» من به جایش به این سوال جواب می‌دهم که «آیا من برای کارهای فوق‌العاده سراغ او می‌روم؟» این جوابش به من و فعالیت‌های من برمی‌گردد و تو اطلاعات خوبی به دست می‌آوری. پس باید داده‌ها را به روز یا اصلاح کنیم.
الیسون: اگر سازمان با تغییر سیستم‌ها موافقت نکرد، من به‌عنوان یک مدیر چه کارهایی می‌توانم انجام دهم که اعضای تیمم شادتر باشند و بازدهی بیشتری داشته باشند؟
مارکوس: اگر من جای تو بودم، به اعضا یک برگه می‌دادم که یک خط عمودی وسطش باشد. بالای یک ستون نوشته شده «عاشقش هستم» و ستون بعدی «دوستش ندارم». سپس از اعضا می‌خواستم که یک هفته، این برگه را با خودشان داشته باشند و فعالیت‌ها را در یکی از دو ستون جا دهند. اگر به کاری تمایل دارند، آن را در ستون اول بیاورند و اگر کاری را دائما پشت گوش می‌اندازند یا دوست دارند به دیگری بسپارند، در ستون دوم بنویسند و نکته دوم. هر هفته با اعضای تیم درباره کارهای کوتاه‌مدت صحبت کن. ۱۰ یا ۱۵ دقیقه.
اشلی: و نکته سوم را من اضافه می‌کنم. اگر درک کنید که عالی بودن، از انسانی تا انسان دیگر متفاوت است، خواهید فهمید که کار خوب، پایان مکالمه نیست. به موضوع پیانو اشاره می‌کنم. مکالمه می‌توانست این‌جور شروع شود: «چه در ذهنت بود؟ داشتی کتاب می‌خواندی یا پیانو می‌زدی؟ خودت چه حسی داشتی؟ از نظر من که عالی بود. آیا می‌توانی همین روش را به کارهای دیگر تعمیم دهی؟» ما تصور می‌کنیم که مکالمه درباره عملکرد باید با کلمه‌های ترسناک شروع شود، مثلا این‌طوری: «خودت را آماده کن. قرار است ناراحت شوی.» در حالی که به نظر ما، یک مکالمه درباره عملکرد این‌طوری شروع می‌شود: «کارت عالی است.»
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
