دنیای اقتصاد: نویسنده Brad Stone
فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون
منبع: کتاب the everything store : در روز ۳۰ ژوئیه ۲۰۰۵، آمازون دهمین سالگرد تاسیس خود را جشن گرفت. نویسندگان، خوانندگان و کمدین‌ها در این جشن برنامه اجرا کردند. بخشی از مراسم به‌صورت زنده در سایت آمازون پخش شده و یک میلیون نفر آن را تماشا کردند. در همین زمان، درخشش مرورگر گوگل، ستاره‌ای از سیلیکون ولی آمریکا آغاز شده بود. لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذاران آن داستان اینترنت را بازنویسی می‌کردند. همه دنیا نظاره‌گر پیشرفت سریع آنها بود که از جمله آن می‌توان به عرضه اولیه سهام در سال ۲۰۰۴ اشاره کرد. مدل‌های کسب‌وکار آنلاین هوشمند و مدیران عامل با تجربه شرکت‌های سنتی در سیلیکون ولی، ناگهان منسوخ شدند و جای آنها را مدیرانی که قابلیت فنی حیرت‌انگیز داشتند، می‌گرفتند.
یک شرکت تکنولوژی، نه یک خرده‌فروش
به نظر می‌رسید عصر دارندگان PhD کامپیوتر از دانشگاه استنفورد شروع شده باشد و دیگر برای MBA خوانده‌های هاروارد یا نابغه‌های جوان صندوق‌های سرمایه‌گذاری وال‌استریت، جایی نباشد. کسی نمی‌توانست باور کند آمازون قربانی این تحول عمیق می‌شود. در سالی که به جشن تولد ۱۰ سالگی آمازون منتهی می‌شد، سهام این شرکت ۱۲ درصد سقوط کرد، چون وال‌استریت بر حاشیه سود ضعیف آن و مدل‌های کسب‌وکار برتر دیگر شرکت‌های اینترنتی متمرکز شده بود. بیشتر تحلیلگران مالی در مورد نگه داشتن یا فروش سهام آمازون، اظهار تردید می‌کردند. این در حالی بود که سرمایه‌گذاری بازار شرکت eBay که همچنان محل خوبی برای تجارت الکترونیک بود، سه برابر بیشتر از آمازون بود. ارزش شرکت گوگل چهار برابر آمازون بود و ظرف کمتر از یک سال، عرضه عمومی شد. خرده‌فروشی آنلاین با قیمت ثابت، در آن زمان کاملا رایج بود. از اواخر دهه ۹۰، بزوس مدعی بود که آمازون یک شرکت تکنولوژی پیشتاز در تجارت الکترونیک است، نه یک خرده‌فروش. اما این یک تفکر آرزومندانه بود. آمازون همچنان بخش عمده درآمد خود را از طریق فروش جنس به مشتری به دست می‌آورد. بر خلاف ادعاهای بزوس، همه چیز آمازون مثل یک خرده‌فروش بود؛ آن هم یک خرده‌فروش نه چندان سودآور.
یک هفته بعد از جشن دهمین سالگرد، روزنامه نیویورک تایمز مقاله‌ای طولانی در صفحه اول بخش کسب‌وکار خود چاپ کرد که می‌گفت بزوس دیگر گزینه مناسبی برای مدیریت آمازون نیست. یک تحلیلگر در بخشی از این مقاله گفته بود: «وقت آن رسیده که آقای بزوس مثل خیلی از موسسان دیگر شرکت‌های تکنولوژی عمل کند و یک مدیر عامل حرفه‌ای باسابقه برای اداره آمازون را جایگزین خودش کند.»
قدرت گرفتن گوگل در آن سال‌ها، تاثیر زیادی در تغییر ذهنیت وال‌استریت و رسانه‌ها داشت. این شرکت چالش‌های جدیدی برای آمازون ایجاد کرده بود. کاربران اینترنت به جای چرخیدن در سایت آمازون و گشتن دنبال محصولات، سفرهای خرید خود را در گوگل آغاز کرده بودند و شکافی ناخوشایند بین جف بزوس و مشتریانش ایجاد می‌کردند. گوگل هم بلندپروازی‌های خودش را در تجارت الکترونیک داشت و خیلی زود یک مرورگر خرید و مقایسه قیمت کالا به نام فروگل (Froogle) راه‌اندازی کرده بود. بدتر از آن، هم آمازون و هم eBay مجبور بودند برای بالا آمدن عبارات کلیدی مثل تلویزیون صفحه تخت و آی‌پاد اپل، در نتایج گوگل، با هم رقابت کنند. آنها برای فروش محصولاتی که از طریق جست‌وجوی اینترنتی بالا می‌آمدند، به گوگل مبلغی می‌پرداختند. برای اینکه این نوع تبلیغات کارآمدتر باشد، آمازون یکی از اولین سیستم‌های جست‌وجو-تبلیغات-خرید اتوماتیک به نام اوروبامبا را که نام رودی در پرو و شاخه‌ای از آمازون بود، راه‌اندازی کرد. اما بزوس نگران این بود که به گوگل در توسعه ابزارهایی که بعدا به رقبای آمازون تبدیل شوند، کمک کند. به همین دلیل، به بلیک شال، مدیر جوان توسعه اوروبامبا، توصیه کرده بود: «با گوگل مثل یک کوه برخورد کنید. از یک کوه می‌توان بالا رفت، اما نمی‌توان آن را جابه‌جا کرد. از آنها استفاده کنید، اما نگذارید هوشمندتر شوند.»
گوگل هم در جذب مشتری و هم جذب مهندس‌های بااستعداد با آمازون رقابت می‌کرد. این غول مرورگر، بعد از عرضه اولیه سهام خود، دفتری در نزدیکی دفتر مرکزی آمازون باز کرد. گوگل برای کارکنان خود امکانات استثنایی مثل غذای رایگان، باشگاه ورزشی در محیط کار، امکانات نگهداری از کودکان و نیز سهام ارزشمند در بورس، در نظر گرفته بود. این در حالی بود که آمازون قیمت سهام چندان ارزشمندی نداشت و فرهنگ داخلی مجادله‌ای رواج داده بود. تعجبی نداشت که مهندس‌های آمازون همگی جذب گوگل می‌شدند. در این مدت، بزوس سرسختانه به دنبال انجام ریسکی خارج از کسب‌وکار هسته‌ای آمازون بود. بین سال‌های ۲۰۰۳ و ۲۰۰۵، این شرکت مرورگر خودش را معرفی کرد و روشی طراحی کرد تا مشتریان امکان جست‌وجو برای عبارت‌های مورد نظرشان را داخل کتاب‌‌های روی سایت داشته باشند. همچنین بزوس با معرفی سرویسی به نام Mechanical Turk پیشتاز جنبش جمع‌سپاری مدرن بود و زمینه را برای وب‌سرویس آمازون (Amazon Web Services) فراهم کرد؛ اقدامی که مبنایی در عصر رایانش ابری بود. بزوس با واکنشی که آن را «نه سازمانی» نامیده بود، می‌جنگید. نه سازمانی یعنی هر گونه مقاومت سازمان‌ها در برابر اجرایی کردن ایده‌های جدید. به گفته او، حتی شرکت‌های قوی دوست داشتند با اقداماتی که مسیری تازه و غیرطبیعی را می‌پیمودند، مقابله کنند. او در جلسات فصلی هیات مدیره، از هریک از اعضا می‌پرسید مثالی از نه سازمانی را که در گذشته آنها وجود داشته، با دیگران به اشتراک بگذارند. او مدیران ارشد خود را آماده می‌کرد تا در برابر اقدامات غیرمنتظره، هزینه‌بر و پرریسک مقاومت نکنند. بزوس نمی‌خواست سرنوشت آمازون را به‌عنوان یک خرده‌فروش آنلاین کسل‌کننده قبول کند. در این مدت، او دائما به کارکنانش تاکید می‌کرد: «فقط یک راه برای بیرون آمدن از این مخمصه وجود دارد؛ اینکه خودمان راهی اختراع کنیم.» بزوس مطمئن بود که آمازون باید خودش را یک شرکت تکنولوژی تعریف کند، نه یک خرده‌فروش. بنابراین شروع به استخدام کارشناسان تکنولوژی کرد و عناوین شغلی جدید و مبهمی مثل معاونت تجربه خرید و دانشمند ارشد به آنها می‌داد. این افراد در آمازون دوام نمی‌آوردند تا اینکه بزوس با دانشمندی به نام اودی منبر آشنا شد. او دکترای علوم کامپیوتر از دانشگاه واشنگتن داشت و مدتی در شرکت یاهو کار کرده بود.
منبر انتظارات بزوس را برآورده کرد و عنوان مدیر الگوریتم‌ها را دریافت کرد و ظرف چند ماه وارد تیم ارشد مدیریتی آمازون شد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
