جزئیات مقاله

دنیای اقتصاد- مترجم: علی رضا نعمتی

شناخت اشتباهات رایج مدیریت استراتژی

منبع: HBR : در یک دسته‌بندی، ابتدا دروغ‌های کوچک داریم و بعد دروغ‌های بزرگ و نهایتا سوءتفاهم‌ها(myths). سوءتفاهم‌ها بدترین این سه دسته هستند.

پنج سوءتفاهم درباره استراتژی

دروغ‌ها به‌جز آنهایی که بزرگند خیلی راحت رو می‌شوند مگر اینکه در دنیایی که شبکه‌های اجتماعی مثل بلندگو هستند،بتوانید خودتان را پنهان کنید. آدم‌ها وقتی دروغ‌های بزرگ را می‌شنوند یا می‌خوانند، شروع می‌کنند به اینکه به خودشان شک کنند و فکر می‌کنند «شاید دارم راجع‌به آن کاملا اشتباه می‌کنم». به همین خاطر است که اغلب سیاستمداران و پروپاگانداکنندگان دروغ‌های بزرگی می‌گویند. آنقدری که اینها نسبت به آنچه حقیقت دارد دروغ شاخدار می‌گویند و آدم را به شک می‌اندازند و گیج می‌کنند، برای دفاع از حقیقت تلاش نمی‌کنند. خیلی سخت است، اما آدم باهوش اگر مدرک مستندی دستش باشد، می‌تواند جلوی دروغ‌های بزرگ بایستد. اما سوءتفاهم‌ها تله ماهرانه و متفاوتی را نشان می‌دهند که حتی آدم‌های باهوش را هم به دام می‌اندازند. این سوءتفاهم هامعمولا در ابتدا دروغ یا راستشان معلوم نیست و چنانچه به آنها برخوردید، فورا شما را گمراه نمی‌کنند. تنها با گذر زمان متوجه می‌شوید که اشتباه کرده‌اید. اماچه فایده که راه برگشتی برای انتخاب‌های اشتباهتان نیست و همه‌چیز خراب شده است.  در بسیاری از حوزه‌هایی که انسان در آن به موفقیت رسیده، به سوءتفاهم‌ها بر می‌خوریم و در نظام تفکر استراتژیک نیز وجود ندارد. در اینجا پنج مورد از مهلک‌ترین‌ سوءتفاهم‌هایی که با مطالعه گسترده استراتژی شغلی و مشاوره به شرکت‌های مختلف حاصل شده، آمده است:

سوءتفاهم اول: استراتژی درباره هدفی بلند‌مدت است.

چرا باور کردنی است؟ در بعضی از صنایع، اساس رقابت می‌تواند برای دهه‌ها و رهبرانی که چه در دوران رکود و چه رونق اقتصادی، استراتژی ثابتی دارند، بدون تغییر بماند.

چرا اشتباه است؟ در یک صنعت خاص، برنامه‌های بلندمدت نیاز به تغییرات استراتژیک دارد و لازم می‌شود تا سریعا این تغییرات ایجاد شود. به این فکر کنید که استراتژی مثل یک تعهد بلندمدت است که می‌تواند چشم شما را روی این واقعیت ببندد که استراتژی کوتاه‌مدت یا بلندمدت نیست بلکه راجع‌به اصول زیربنایی کسب و کار است: منابع خلق ارزش، هزینه‌یابی ایجاد آن و اصل رقابت. برای دستیابی به استراتژی نیازی به اینکه افق زمانی تفکرمان را بلند مدت کنیم نداریم، بلکه باید به عمق مساله بپردازیم. استراتژی خیلی بیشتر ازاینکه راجع‌به چیزهایی باشد که برای انجام دادنش در آینده داریم تلاش می‌کنیم، راجع‌به چیزی است که اکنون داریم انجام می‌دهیم تا از طریق آن آینده پیشرفتمان را شکل بدهیم.

سوءتفاهم دوم: نوآوران اخلالگر بازار همیشه استراتژی‌شان را تغییر می‌دهند.

چرا باور کردنی است؟ به‌نظر می‌رسد اینکه آمازون و غول‌های دیگری مثل گوگل و فیس‌بوک مدام استراتژی‌شان را تغییر می‌دهند به این خاطر است که سالانه پول زیادی را برای ایجاد نوآوری، تولید محصولات و خدمات جدید هزینه می‌کنند. اما نوآوری به سادگی با تغییر استراتژی اشتباه گرفته می‌شود و البته گاهی اوقات هم محرک چنین تغییری خواهد بود.

چرا اشتباه است؟ در مورد آمازون و سایر بزرگان فناوری، بیشتر محصولات و خدمات جدید مبتکرانه بازتاب یک استراتژی مفرد و پایدار شرکتی است که حداقل از دهه ۱۹۶۰با مردم مراوده داشته است. همان‌موقع بود که بروس دیوید هندرسون موسس BGG متوجه شد که در خیلی از زمینه‌ها با افزایش دوبرابری تولید است که هزینه‌ها کاهش می‌یابد. متعاقبا وقتی در چنین شرایطی قیمت‌ها افزایش پیدا کند، شرکت حاشیه سودش تغییر می‌کند و همچنین در بازار پیشتاز می‌شود و بعد سودها را درو می‌کند. اینگونه بود که این استراتژی به یک ضرورت تبدیل شد: کاهش قیمت و افزایش ظرفیت. این چیزی است که امروزه کسب و کارها دنبالش هستند، به‌طور نمونه در کسب و کارهای پلت‌فرم می‌توان گفت ضرورت این است: قیمت را کم کن، فروش را ببر بالا. اما این استراتژی بیش از نیم قرن است که منسوخ شده است و رویکرد ناب و چابک پاسخگو بازار است.

 سوءتفاهم سوم: مزیت رقابتی مرده است.

چرا باور کردنی است؟ دلیلی وجود دارد مبنی بر اینکه دوره زمانی پایدار ماندن یک مزیت در حال کوتاه شدن است که مسلما یعنی پافشاری بر آن دشوار است ولی در عوض در این حالت موانع را راحت تر می‌توان کنار زد.

چرا اشتباه است؟ در گزارش‌های مرگ مزیت رقابتی خیلی اغراق شده است. مزیت‌های رقابتی آمازون، آلفابت، اپل، فیس‌بوک و مایکروسافت خیلی زیادند و بنابراین شکست دادن آنها دشوار است؛ به نحوی که همه فکر می‌کنند باید مقرراتی وضع شود که بتوان استحکام آنها را در هم شکست و قدرتشان را کم کرد. در کوتاه مدت چنین کاری نشدنی است. اینکه مزیت رقابتی مرده است یک بخش ماجرا است اما امروزه مهم این است که شما به مزیت‌های چندگانه تکیه کنید تا فقط به یک مزیت. و بخش مهم دلیل اینکه چرا نمی‌توان به جایگاه آمازون و همقطارانش دست یافت این است که این شرکت‌ها مطلب فوق را فهمیده‌اند. «آنها فقط بر روی دیوار بلند یک ساختمان شرط‌بندی نمی‌کنند، بلکه روی ساختن ساختمان‌های کوچک متعدد تمرکز دارند.»

سوءتفاهم چهارم: نیازی نیست تا استراتژی داشته باشید، فقط لازم است فرز و چابک باشید.

چرا باور کردنی است؟ شرکت‌های چابک-مخصوصا استارت‌آپ‌ها- دائم در حال تغییر و تحول هستند و برنامه خاصی ندارند. بنابراین خیلی راحت همه چیز در چابکی انجام کارها خلاصه می‌شود. این شرکت‌ها سرعت و ضرباهنگ بالایی دارند و به شدت واکنش دهنده‌اند.

چرا اشتباه است؟ چابکی استراتژی نیست. چابکی یک قابلیت است، یک امکان با ارزش که مزیت‌های عملیاتی ویژه‌ای دارد اما این ویژگی نمی‌تواند تاثیر دائمی بر جایگاه رقابتی شرکت بگذارد مگر اینکه یک استراتژیست باشد که با اتخاذ تصمیمات صحیح بگوید آن قابلیت در کدام مسیر هدایت شود. و همین‌طور نداشتن برنامه، به این معنی نیست که استارت‌آپ‌های موفق استراتژی ندارند. استراتژی برنامه نیست. استراتژی چارچوب تصمیم‌گیری است، دسته‌ای از اصول راهنماست که با توجه به هر موقعیت می‌تواند به کار گرفته شود. بسیاری از استارت‌آپ‌ها شکست می‌خورند، چون قابلیت پذیرش تغییر و تحول به معنای این نیست که می‌شود هر طور شده در مسیر درست حرکت کنید. استارت‌آپ‌های موفق به اصول بنیادین عمیق فکر می‌کنند و درباره پیش‌فرض‌های مهمی که به سختی می‌شود تقلیدشان کرد می‌پرسند و آزمون می‌گیرند. در واقع باید هم این‌گونه باشد، زیرا منابعشان خیلی محدود است و اگر استراتژی پیوسته‌ای نداشته باشند، درمورد چگونگی تخصیص منابع تصمیمات ضعیفی می‌گیرند و این برایشان به معنای کاهش درآمد‌ها نیست، بلکه به معنای مرگ است.

سوءتفاهم پنجم: شما به یک استراتژی دیجیتال نیاز دارید.

چرا باور کردنی است؟ تکنولوژی دیجیتال روش گردآوری، ذخیره‌سازی و استفاده از اطلاعات است و اطلاعات هم همه جا هست. وقتی عصر دیجیتال شروع شد، توانستیم با استفاده از آن کارهایی را که تا قبلش انجام می‌دادیم، بهتر انجام دهیم و تازه بعد از آن خیلی خیلی بهتر. سپس توانستیم حتی کارهایی را نیز که پیش از آن هیچ‌گاه انجام نداده بودیم انجام دهیم. امروز امکاناتی که تکنولوژی در اختیارمان می‌گذارد مسرت‌بخش اما به هرحال گیج‌کننده است. زمانی هم که مردم گیج شوند، دنبال راهی می‌گردند که چیزها را جوری که قابل فهم باشند و بتوانند تصمیم بگیرند چه کاری را انجام بدهند، مرتب کنند. از اینجاست که پای استراتژی دیجیتال وسط می‌آید.

چرا اشتباه است؟ یک شرکت، یک موجود زنده است و اگر سعی کنید که بخش‌هایی از آن را بهینه‌سازی کنید، اول باید فکری به حال کل موجود بکنید. نیازی نیست یک استراتژی برای بخش دیجیتال، آی‌تی، مالی، منابع انسانی یا هر چیز دیگری داشته باشید. شما تنها به یک استراتژی برای کل کسب و کار نیاز دارید. بنابراین فکر نکنید که می‌توانید یک استراتژی را مختص بخش دیجیتال شرکتتان پیاده کنید و به بقیه قسمت‌ها کاری نداشته باشید. تکنولوژی دیجیتال و سایر تکنولوژی‌های خاص دیگری هستند که می‌توانند زنجیره ارزش مشتری از تولید تا تحویل را به‌طور اساسی تغییر دهند. دیجیتالی کردن یعنی در نظر گرفتن تمام پیش‌فرض‌های اساسی که درباره نحوه کارکرد کسب و کارتان دارید و بعد سنجش اعتبار آن. این همان چیزی است که استراتژی دنبال آن است.  در دنیایی که همه چیز نسبی است و اصول در حال تغییرند، نیاز است تا ما فارغ از اینکه در کوتاه مدت یا بلند مدت معتبر هستند، درباره‌شان فکر کنیم. به این فکر کنید که چطور می‌توانید قابلیت‌هایی که دارید را عملی کنید و موارد تازه‌ای را که لازم است برای دفاع از جایگاه رقابتی‌تان داشته باشید ایجاد کنید. این قابلیت‌ها را لایه‌لایه ایجاد کنید تا بتوانند موانع محکمی برای جلوگیری از شکست باشند. نسبت به درک تفاوت‌ها رو راست باشید تا بتوانید در مورد تخصیص منابع، تصمیمات آنی بگیرید. مراقب مسائل غیرمنتظره‌ای که ممکن است مشتری با آن مواجه شود و می‌تواند به فرصت‌های بهبود تبدیل شود، باشید. از برنده شدن در بازی‌های کوچک شروع کنید تا بتوانید برنده رقابت‌های بزرگ باشید. عمیق فکر کنید تا بتوانید سریع اقدام کنید. تعریف استراتژی هنوز هم همان که بوده است: هنر اقدام کردن، وقتی در شرایط دشوار قرار دارید.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی