دنیای اقتصاد- مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
رای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
بخش اول
یکی از سوالات مهمی که همیشه و در همه‌جا از نظریه‌پردازان و صاحب‌نظران دنیای مدیریت پرسیده می‌شود این است که چگونه می‌توان یک رئیس، مدیر یا رهبر سازمانی بهتر بود؟ به اعتقاد بسیاری از کارشناسان و صاحب‌نظران، پیش از پاسخ به این سوال حساس و کلیدی، باید به سوالی اساسی‌تر جواب دهیم: روسا، مدیران و رهبران چه کاری انجام می‌دهند و چه وظایفی برعهده دارند؟ به‌طور کلی، کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر چیزی نیست مگر هدایت تیم‌های کاری به منظور دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج که در ادامه این مطلب به‌طور مشروح به این سه موضوع اشاره خواهد شد.
اول؛ هدایت و راهنمایی: منظور از هدایت و راهنمایی، بازخورد مثبت و تشویق‌کننده یا منفی و هشداردهنده است. گاهی اوقات روسا فراموش می‌کنند که افرادشان چشم‌انتظار دریافت بازخورد و راهنمایی‌های لازم از طرف آنها هستند. این انتظار می‌تواند شامل انتظار تشویق از طرف روسا یا دریافت بازخورد و انتقادات سازنده احتمالی از جانب مافوق باشد.
دوم؛ تیم‌سازی: ایجاد یک تیم همگون و هماهنگ، به معنای گزینش افراد مناسب برای ایفای نقش‌های مناسب است. پس از انتخاب افراد مناسب برای نقش‌های موجود نوبت به تصمیم‌گیری درباره نحوه حفظ و ارتقای انگیزه کارکردن در افراد می‌رسد. روسا، مدیران و رهبران همیشه و به‌طور پیوسته باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان افراد را نسبت به کارهای آینده، متعهد و مشتاق نگه داشت و خاطرات بد و منفی ناشی از عملکردهای نامطلوب گذشته را از ذهن ایشان پاک کرد.
سوم؛ نتایج: کسب نتایج مطلوب و مورد انتظار از جمله عواملی است که بسیاری از مدیران روی آن حساس بوده و در صورت عدم تحقق آن احساس می‌کنند به هدف خود نرسیده‌اند. در بیشتر موارد افراد خود را مقصر عدم تحقق اهداف و خواسته‌ها قلمداد کرده و معتقدند که اعضای تیم تحت رهبری‌شان یا قادر به تصمیم‌گیری درست نیستند، یا برنامه‌ریزی درستی برای انجام کارها ندارند، یا قبل از انجام کارها به خوبی در مورد آنها فکر نمی‌کنند، یا دوست دارند با روش‌های سنتی که قبلا جواب داده به سراغ موقعیت‌های مختلف و جدید بروند.
اما مهم‌ترین و کلیدی‌ترین سوالی که معمولا در ارتباط با رئیس خوب بودن، مطرح نمی‌شود این است که چگونه می‌توان با هر کدام از اعضای تیم رابطه برقرار کرد و پس از آن یک نوع اعتماد دو طرفه بین مدیر و کارکنان پدید آورد؟
واقعیت تلخ در مورد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها این است که ایجاد رابطه‌ای مملو از اعتماد و احترام بین مدیران و کارکنان یا تحقق پیدا نمی‌کند یا به شکلی ناقص و ضعیف صورت می‌پذیرد. در واقع روابط، هسته مرکزی و محور شغل مدیریت محسوب شده و تا حد زیادی تعیین‌کننده است که یک مدیر تا چه حد خواهد توانست در سه حوزه هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج مطلوب موفق ظاهر شود. به‌طور کلی، رابطه معناداری بین مسوولیت‌ها و روابط یک مدیر وجود دارد به‌طوری که هر جا مدیری بتواند از طریق بهبود عملکردش در سه حوزه هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج مطلوب، رابطه بهتری با کارکنان تحت رهبری‌اش برقرار کند قادر خواهد بود تا مسوولیت‌های محوله به خود را بهتر و کامل‌تر تحقق بخشد حال آن‌که اگر در این سه حوزه و ایجاد رابطه مثبت با کارکنان، ضعیف و ناکارآمد عمل کند، آن‌گاه اعتماد کارکنان نسبت به خود را از دست خواهد داد.
علاوه بر این باید دانست، روابط و مسوولیت‌های یک مدیر با یکدیگر رابطه مستقیمی دارند که بر هم اثر گذاشته و اثر می‌پذیرند، همین پویایی است که می‌تواند موجب پیشرفت و جهش یک مدیر در حرفه مدیریتی‌اش شود. با این همه باید به این واقعیت غیرقابل انکار نیز اشاره کرد که اعتمادآفرینی را نمی‌توان به‌صورت فرمول ارائه کرد، چرا که این امر متکی به ایجاد رابطه‌ای خوب، سازنده و پیوسته است. مانند هر گروه انسانی دیگری، رابطه بین روسا و کارکنان نیز غیرقابل پیش‌بینی است، در نتیجه نمی‌توان در مورد آن قواعد مطلقی را پیشنهاد داد. با این همه می‌توان یکسری اصول و چارچوب‌های انعطاف‌پذیر را در این مورد درنظر گرفت و با توجه کافی به آنها در مسیر درست حرکت کرد. یکی از این چارچوب‌ها، فاصله گرفتن مدیران از برخورد حرفه‌ای صرف و مطلق با کارکنان است به این معنا که یک رئیس، صرف‌نظر از رابطه شغلی و حرفه‌ای که با کارمندانش دارد، با آنها به‌عنوان یک فرد و یک انسان نیز ارتباط برقرار کند و چیزهایی را با آنها سهیم شود که ربطی به شغل و کارشان ندارد. در این زمینه، ارزش قائل شدن و توجه به شخصیت فردی و انسانیت کارکنان می‌تواند مفید و کارگشا باشد.
دومین چارچوب مهم و تعیین‌کننده در این میان به نحوه برخورد با افرادی مربوط می‌شود که به اندازه کافی خوب کار نمی‌کنند و نتایج کسب شده توسط آنها مطلوب و در حد انتظار نیست. تجربه نشان داده است که بازخوردهای شدید و بیش از حد سرسختانه و توبیخ و سرزنش اعضای تیم توسط مدیر، به هیچ عنوان گزینه خوبی به حساب نمی‌آید چرا که موجب سرخوردگی و دلزدگی آنها نسبت به کارشان خواهد شد و رابطه بین کارکنان و مدیران را خدشه‌دار خواهد ساخت. بعضی از روسا و مدیران به اشتباه فکر می‌کنند، برخورد خشن با کارکنان راهی است برای نشان دادن و اثبات این‌که کارکنان برای مدیر مهم هستند و نسبت به آنها و عملکردشان بی‌تفاوت نیست. این طرز تفکر نمی‌تواند درست باشد چرا که این برخورد جدی و خشن با کارکنان هنگامی توجیه‌پذیر خواهد بود که با توجه به فردیت و نگریستن به‌عنوان یک انسان همراه شود.
یک مدیر هوشمند می‌تواند با ایجاد اعتماد بین کارکنان و خود، درها را به روی ارتباطات سازنده‌ای بگشاید که به کسب نتایج درخشان منتهی می‌شوند. به‌طور کلی هنگامی که اعتماد متقابل در یک مجموعه کاری حاکم باشد و افراد به این نتیجه برسند که رئیس‌شان به آنها اعتماد داشته و به اصطلاح «آنها را قبول دارد» آن‌گاه با کمال میل می‌کوشند تا:
۱. انتقادات و تذکرات رئیس را شنیده و خود را اصلاح کنند.
۲. به صراحت و بدون تعارف، نظرشان را در مورد عملکرد خود و سازمان بیان کرده و از مشکلات و نارسایی‌ها پرده بردارند.
۳. در تعامل و ارتباط با یکدیگر اعتماد متقابل را به کار می‌بندند.
۴. نقش خود را درون تیم با تمام وجود و علاقه کامل می‌پذیرند.
۵. بر دستیابی به نتایج متمرکز می‌شوند.
ادامه دارد
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
