دنیای اقتصاد- مترجم : رویا مرسلی
منبع: HBR : فارغ از اینکه رئیس شما سرپرست بخش باشد یا مدیرعامل شرکت، همه مدیران در مقاطع خاصی انتظارات غیرواقعی دارند اما برخی مدیران بیشتر اوقات غیرواقعی هستند. آنها حقایق موجود را مدنظر قرار نمی‌دهند یا به جای اینکه به افراد و رویدادها در شرکت حال حاضر توجه کنند از روی عادت به تجربه خود در شرکت قبلی یا شرکت‌های دیگر ارجاع می‌کنند، یا این احتمال هست که مدیر خودشان حتی خشن‌تر، یا حتی از خود آنها هم خوشبین‌تر باشد.
وقتی برای چنین مدیرانی کار می‌کنید ممکن است احساس کنید شکست خواهید خورد. به مبارزه طلبیدن مدیر ممکن است خطرناک باشد و حتی بیان نظرتان نیز ممکن است امنیت شما را تضمین نکند. شاید شما تجربه و اطلاعات کافی برای انجام دستورات رئیس خود داشته باشید، اما با وجود این ممکن است با هر تقاضای او تحت فشار زیادی قرار بگیرید. قبل از آنکه به این تصمیم برسید که وقت به‌روزرسانی رزومه‌تان فرا رسیده است، این روش‌ها را امتحان کنید تا برای خودتان تعادل بهتری ایجاد کنید و بتوانید روابط خود را با یک رئیس پرتوقع مستحکم‌تر کنید.
برای مدیریت خودتان بر بدن خود مسلط باشید: اگر فشار ناشی از درخواست‌های رئیستان شما را در وضعیت بجنگ یا فرار‌کن یا هیچ کاری نکن قرار داد، اول خودتان را آرام کنید تا بتوانید فکرتان را جمع کنید و یک عمل سنجیده و مناسب انجام دهید. یکی از بهترین روش‌ها برای فرو نشاندن وضعیتی که تحریک شده‌اید یا فرار از آنچه به آن «آبشار دفاعی» گفته می‌شود از طریق «حسگر حرکتی» یا مداخله زمینی است. استفاده از یک روش بسیار ساده بدن را آرام می کند و سیگنالی را به مغز می‌فرستد که شما در معرض خطر فیزیکی آنی قرار ندارید. یک تکنیک غافلگیرکننده که به مشتریان خود آموزش می‌دهم این است که پاهایشان را در کفش خود احساس کنند. چه افراد نشسته باشند و چه ایستاده، می‌توانند به سرعت از این مکانیزم زمینی استفاده کنند در حالی که دیگران متوجه نخواهند شد و فقط پای خود را به زمین فشار می‌دهند طوری که پاشنه و پنجه‌های خود را در تماس با سطح زمین احساس کنند که این کار به آنها یادآوری می‌کند نفس خود را به طور کامل بیرون بدهند و دوباره نفس بگیرند. بعد می‌توانند فکر کنند می‌‌خواهند چه بگویند یا چه کاری انجام دهند.
ابتدا درباره اصول به توافق برسید؛ سپس جزئیات واقعی را با هم در میان بگذارید: ممکن است همیشه این‌طور احساس نکنید اما شما و رئیستان از لحاظ تئوری یک ماموریت مشترک دارید و برخی اهداف مشترک، و نشان دادن اینکه هر دو سوار یک قایق هستید می‌تواند برای شما روشنگر راهی باشد که قادر باشید برخی از واقعیات عملی را شرح دهید. یکی از مدیران ارشدی که با او کار می‌کردم هیچ علاقه‌ای نداشت که درباره جزئیات عملی چیزی بداند یا به آن عمل کند. او در عوض هرگونه موانع و اشکالات را نادیده می‌گرفت و درباره آنچه تیم باید انجام می‌داد همواره با بزرگنمایی صحبت می‌کرد، با این تصور که انجام اقدامات بزرگ کار ساده‌ای است. اعضای تیم برای انجام تعهداتی که او می‌داد تلاش زیادی می‌کردند و در عین حال با مسائل مختلفی دست و پنجه نرم می‌کردند، اما همواره توسط مشتریان و سایر گروه‌های سازمان به خاطر اجرای کارها به صورت ناقص و ناموفق مورد سرزنش قرار می‌گرفتند. من اعضای تیم را طوری هدایت کردم که آنها بتوانند قدم‌هایی را که باید برای دریافت نتیجه موردنظر رئیس خود بردارند شرح دهند و موضوع بحث را با عباراتی از این دست آغاز کنند که «اجازه دهید روشی را با شما در میان بگذارم که فکر می‌کنم با این روش بتوان با حداقل اختلال به نتیجه رسید»، به این ترتیب آنها به سمت راه‌های عملی پیش می‌رفتند و دیگر لازم نبود همواره با او مشکلاتی را در میان بگذارند که او مایل به شنیدن آنها نبود.
روش دیگری که پیش گرفتیم این بود که بدون برچسب زدن به رئیس مبنی بر اینکه او انسانی غیرواقع‌گراست به تقاضای او گوش دهیم و در خواست‌های او را بسنجیم. این روش تقریبا به این گونه بود که «من می‌فهمم که شما X را می‌خواهید من قبلا تلاش کردم Y را انجام دهم و در مورد Z چنین نگرانی‌هایی را دارم. آیا می‌توانیم درباره این مساله صحبت کنیم که قدم بعدی چه باید باشد؟» هرچند این مدیر هنوز هم برنامه‌های بزرگی را مطرح می‌کند، اما طی زمان آموخت که به جزئیات درباره آنچه عملی است و آنچه مشکل‌آفرین خواهد بود گوش دهد و اغلب با اعضای تیم مشورت می‌کند تا به راه‌حل‌هایی که قابل پیاده‌سازی باشند دست پیدا کنند.
استعداد سخن‌سنجی خود را به کار گیرید تا فیدبک سریع و مفید دریافت کنید: غیرممکن است که رئیس شما برنامه‌ریزی کند که غیرواقع‌گرا یا بی‌انصاف باشد. احتمال زیادی وجود دارد که آنها دارای منطق خاصی باشند که به درستی و به وضوح منتقل نکرده‌اند، یا شاید آگاهی دقیقی از خودشان ندارند. به جای آنکه به خود بگویید «این مسخره است!» چک کنید و مطمئن شوید که آنچه رئیستان واقعا می‌خواهد را درک کرده‌اید و می‌توانید آن را ارائه دهید. در یک مورد من بعد از آنکه به یک مدیر مالی مستأصل انگیزه‌های اصلی ریسک‌پذیری مدیرعامل را یادآوری کردم و نه خواسته‌های مدیرعامل، آن مدیر مالی توانست چندین سناریو طراحی کند که به مدیرعامل کمک کرد یک برنامه عملی را انتخاب کند که به نظرش هم بلندپروازانه و هم مطمئن بود. ما زبان گفت‌وگوی خود را این‌طور برنامه‌ریزی کردیم که مثلا «لطفا به این سناریوها نگاهی بینداز و به من بگو چه جنبه‌هایی از آن با اهداف شما همخوانی دارد و بعد من می‌توانم بر همان مبنا برنامه‌ریزی لازم را انجام دهم» یا اینکه «می‌دانم که نگران ریسک سرمایه‌گذاری بیش از حد در زمان کم هستید.
آیا سناریوها و فاکتورهایی که دنبال آن هستید را درست فهمیده‌ام؟» تعامل دو‌سویه مثل این ممکن است وقت‌گیر به نظر بیاید، اما در عین حال به شما احساس مالکیت در کار و شراکت در امور را می‌دهد که می‌تواند به شما کمک کند برای آینده اعتماد ایجاد کنید. مدل رفتاری و روش کار رئیس خود را مورد ارزیابی قرار دهید تا بفهمید که اگر رفتارتان کنشگر باشد پاسخ بهتری می‌گیرید یا اینکه اگر واکنش‌پذیر باشید. یک صاحب آژانس که برای آنها کار می‌کردم پروازهای فانتزی را دوست داشت و برای مشتریان توقعات غیرواقعی ایجاد می‌کرد. وقتی کارمندان متوجه شدند که باید نزدیک او باشند و به او اطلاعات مربوط را به طور مرتب بدهند، روش تفکر صاحب آژانس تغییر کرد و رویکرد واقع‌گرایانه‌تری را پیش گرفت. وقتی همه چیز گفته شد و انجام شد، تا زمانی که شما در این شغل هستید همواره این مسوولیت بر عهده شماست که به تیم و رئیستان کمک کنید موفق شود و موفق به نظر برسد، هرچند کار کردن با یک مدیر غیرواقع‌نگر می‌تواند استیصال‌آور باشد اما هدفتان باید دستیابی حداکثری سازمان به ماموریت خود با حفظ سلامت و عزت نفس‌تان باشد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
