دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
سه پرسش مهم برای اینکه بدانید جلسات کاری کاربردی دارید یا نه
منبع: McKinsey : تصمیمگیری، نیروی حیات سازمان‌ها است و جلسات جایی هستند که تصمیم‌های مهم کسب‌وکار در آنها اتخاذ می‌شوند. با این حال، خیلی از مدیران وقتی می‌خواهند تجربیات خودشان را از جلسات توصیف کنند، پریشان می‌شوند. برخی رهبران کسب‌وکار آشکارا از اینکه زمان زیادی را (معمولا شش تا هفت ساعت در روز) به فعالیتی بی‌حاصل اختصاص می‌دهند، شکایت دارند. یکی از این رهبران می‌گوید: «تقریبا همه زمانم را در جلسات صرف می‌کنم و تا بعد از ساعت ۶ بعدازظهر به کارهای خودم نمی‌رسم.»
تصمیمگیری بهتر = برگزاری جلسات کارآمدتر
بسیاری از رهبران سازمانی با این نظر موافقند. در نظرسنجی اخیری که مک‌کنزی انجام داده، ۶۱ درصد مدیران گفته‌اند حداقل نیمی از زمانی که صرف تصمیمگیری می‌کنند و بیشتر آن را در جلسات حضور دارند، بی‌نتیجه است و فقط ۳۷ درصد پاسخ‌دهندگان گفتند تصمیم‌هایی که در سازمان‌های آنها اتخاذ می‌شود هم به‌موقع است و هم کیفیت بالایی دارد. مدیران ارشد چگونه می‌توانند در دل جلساتی که در آن شرکت می‌کنند یا هدایت آن را بر عهده دارند، تصمیم‌های کسب‌وکار سریع‌تری بگیرند؟
این تمرین را امتحان کنید: تقویم‌تان را باز کنید و جلسات باقی‌مانده امروز را بر اساس سه سوالی که در ادامه مطرح می‌شود مرور کنید تا ببینید آیا مشکلی اساسی که مخل اثربخشی این جلسات باشد، در آنها پیدا می‌کنید یا نه. این تمرین، علاوه بر ارتقای کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری‌های تیم‌تان و استفاده بهتر از زمان‌تان، کمک می‌کند ذهنیت و دینامیک‌های سازمانی مخرب را در مرحله اول پررنگ کنید.
سوال ۱: آیا اصلا باید جلسه برگزار شود؟
لغو کردن جلسات غیرضروری شاید بزرگ‌ترین و بهترین هدیه برای بهره‌وری یک مدیر باشد. با بررسی جلسات تکرارشونده روتین شروع کنید، چون این جلسات قابلیت این را دارند که از مکانی مفید برای تصمیم‌گیری‌های خوب و به‌موقع، به تصمیمگیری به شیوه‌های ناکارآمد تبدیل شوند. یک شرکت در حوزه بهداشت و سلامت را به‌عنوان نمونه در نظر بگیرید که جلسه روتینی تحت عنوان «کمیته رشد» داشت و در اصل قرار بود تصمیم‌هایی در مورد مشارکت استراتژیک، ادغام و تملک و راه‌اندازی خطوط کسب‌وکار جدید در این جلسات گرفته شود، اما در عمل به ندرت این اتفاق رخ می‌داد. در ضمن، کمیته اجرایی شرکت (که چند تن از اعضای کمیته رشد همراه با مدیرعامل عضو آن بودند) به‌طور منظم جلسه داشتند تا همین زمینه‌ها را پوشش دهند و تصمیمگیری کنند.
چرا فعالیت این دو گروه از هم مجزا بود و با هم ارتباط نداشتند؟ جلسه کمیته رشد در طول سال‌ها مورد بازنگری قرار نگرفته بود و به یک مجمع بحث و گفت‌وگو تبدیل شده و در نهایت موضوعات مورد تصمیمگیری، به کمیته اجرایی ارجاع می‌شد. به علاوه، دامنه موضوعاتی که کمیته رشد پوشش می‌داد خیلی گسترده شده و از حدود اصلی که در ابتدا تعیین شده بود، فراتر رفته بود. این جلسه تکراری نه‌تنها غیرضروری بود، بلکه برای مدیران سطوح پایین‌تر سازمان که منتظر بودند ببینند چه تصمیماتی در کجا اتخاذ می‌شود، گیج‌کننده بود. وقتی شرکت به فکر افتاد وضعیت را اصلاح کند و تصمیم‌گیری‌ها را در مورد اولویت‌های رشد ساده‌سازی کند، مسائلی که مدیرعامل و تیم ارشد با آن مواجه شدند، فراتر از حذف جلسات غیرضروری بود. به‌عنوان مثال، عدم شفافیت در مورد حق تصمیمگیری به شکل‌گیری بحث و گفت‌وگوهایی با دامنه وسیع منجر شده بود، اما تصمیم قطعی اتخاذ نمی‌شد و این رفتار در طول زمان به یک عادت در جلسات تبدیل شده بود؛ عادتی که مسوولیت‌پذیری را در میان برخی مدیران از بین برده بود.
به علاوه، تیم از امنیت روانی لازم برای انجام ریسک‌های میان‌فردی برخوردار نبود و بنابراین همه از اتخاذ تصمیم «اشتباه» ترس داشتند. این فاکتورهای در هم پیچیده، باعث شده بود رهبران سازمان سرعت روند تصمیمگیری را در سلسله مراتب افزایش دهند. اگر مدیرعامل این نشانه‌ها را صرفا با اصلاحاتی از بالا مورد توجه قرار می‌داد (مثلا با محدود کردن تعداد جلسات)، مشکلات ادامه پیدا می‌کرد. این به آن معنا نیست که مدیریت زمان، بخشی از راه حل موضوع نیست. اتفاقا هست و اگر عادت‌های ذاتی یا انتظارات فرهنگی باعث شوند جلسات در کار شرکت‌تان اختلال ایجاد کند، باید واکاوی عملکرد صورت بگیرد. اگر شما جزو آن دسته از رهبران سازمانی هستید که طبق عادت، هر گونه دعوت به جلسه‌ای را می‌پذیرید و وارد تقویم‌تان می‌کنید، باید این کار را متوقف کنید. هدفتان باید این باشد که با ظرفیت رهبری خود – به‌عنوان یک منبع محدود – به همان جدیتی که شرکت‌تان با سرمایه مالی – که آن هم منبعی محدود است - رفتار می‌کند، رفتار کنید.
وقتی لازم است جلسات به‌صورت روتین تکرار شوند، با دیگر افراد تصمیم‌گیرنده چک کنید تا مطمئن شوید تناوب این جلسات به درستی اتفاق می‌افتد (مثلا آیا می‌توان جلسات هفتگی را به ماهانه تبدیل کرد؟). همچنین بررسی کنید که هر تصمیم توسط شخص درستی اتخاذ شود. به یاد داشته باشید، واگذاری اختیار تصمیمگیری به یک فرد به این معنی نیست که دیگر لازم نیست او با دیگران مشورت کند و از آنها راهنمایی بگیرد. همچنین لازم هم نیست یک کمیته کامل این کار را انجام دهد. در نهایت، وقتی هیچ کس توجهی نشان نمی‌دهد، پرداختن به مشکلات سخت خواهد بود. در شرکت بهداشت و سلامتی که مثال زدیم، مثل خیلی از سازمان‌های دیگر، هیچ کس مسوولیت این را نداشت که اثبات کند جلسات مدیریت ارشد، اهداف واضح و غیرهم‌پوشاننده دارند. همان‌طور که در ادامه خواهیم دید، در چنین شرایطی وجود یک سرپرست بسیار ارزشمند است.
سوال ۲: این جلسه برای چه برگزار می‌شود؟
در سطح گسترده، جلسات معمولا با موضوعات مشخصی برگزار و مدیریت می‌شوند. اما هر چند وقت یک بار فراتر می‌رویم و تصریح می‌کنیم که آیا قصد این جلسه به اشتراک‌گذاری اطلاعات است و قرار است موضوع مهمی را به بحث بگذاریم و در مورد آن تصمیمگیری کنیم؟ ممکن است تکراری به نظر برسد، اما همه ما جلساتی را به یاد می‌آوریم که مرزهای به اشتراک‌گذاری اطلاعات، بحث کردن و تصمیمگیری در آنها از بین رفته یا هدف اصلی جلسه مشخص نیست؛ درست مثل کمیته رشد شرکت سلامت و بهداشتی که مثال زدیم و لیست موضوعات مورد بحث آن همواره در حال گسترش بود. در چنین موقعیت‌هایی، جلسات بیهوده و فرسایشی خواهند بود. این دینامیکی بود که رهبران توسعه محصول یک شرکت صنعتی پیشرفته، با آن سروکار داشتند. تیم این شرکت یک جلسه ماهانه داشت که در آن تصمیم می‌گرفتند آیا تولید محصولاتی که در مراحل میانی توسعه هستند ادامه دهند یا تولید آنها را متوقف کنند. اما در این جلسات، به جای این تصمیم‌گیری‌ها، ساعت‌ها بحث و گفت‌وگو شکل می‌گرفت و تصمیم‌های زیادی اتخاذ نمی‌شد.
دلیل این اتفاق تا حدی پیچیدگی موضوع بود؛ موفقیت محصولاتی که ادامه تولید آنها مورد تردید بود، یک نتیجه مسلم نبود، بلکه فقط قرار بود به وعده‌ای که برای تولید یک محصول داده شده، عمل شود. بنابراین، هر گونه تصمیمگیری دشوار بود. چالش دیگر این بود که هر محصول یکسری طرفدار در جلسه داشت که نمی‌خواستند کارشان خراب شود. ترکیب منافع و انگیزه‌های افراد داخل جلسه، در کنار شفاف نبودن نقش هر فرد، دردسر درست کرده بود. در نتیجه، همواره بحث‌های تحریک‌آمیز، پیچیده و ناتمامی شکل می‌گرفت. گاهی اوقات، پرسش‌های مهمی مطرح می‌شد که پاسخی برای آن وجود نداشت، چون شرکت‌کنندگان اطلاعات لازم را از قبل به دست نیاورده بودند. به‌عنوان مثال، در یکی از جلسات، تیم از وضعیت یکی از مشتریان اصلی خود که مواد اولیه توسعه محصولاتش را از این شرکت صنعتی تهیه می‌کرد، اطلاعاتی نداشت. شرکت برای مقابله به این مشکل، یک «رئیس ستاد» منصوب کرد که قبل از هر جلسه، اطلاعات را جمع‌آوری و بررسی می‌کرد که این اطلاعات به درستی میان افراد توزیع شده باشد. این اقدام خلأ اطلاعاتی جلسات را کم کرد و باعث صرفه‌جویی در زمان شد.
این فرد همچنین کاری کرد که روند برگزاری جلسات تغییر کند. به‌عنوان مثال، بین بخش‌های بحث کردن افراد در جلسه و تصمیم‌گیری‌های آنها مرز مشخصی تعیین کرد و باعث شد گفت‌وگوهای غنی‌تر و کامل‌تری در مورد محصولات شکل بگیرد و در نهایت تصمیم‌های بهتری اتخاذ شود. بعد از جلسه هم، این فرد پیگیری می‌کرد که آیا تصمیم‌های اتخاذ شده، به خوبی اجرا می‌شوند یا نه. دستاوردهای خوب باعث شد شرکت مدیران اجرایی بیشتری برای کسب این مهارت‌ها آموزش دهد و چنین نقش‌هایی را در سازمان بیشتر کند. نکته پایانی این است که اتخاذ یک تصمیم صرفا به این معنی نیست که افراد به عمل کردن به آن پایبند خواهند بود. همان‌طور که مثال این شرکت صنعتی نشان می‌دهد، افراد با منافع و انگیزه‌های خودشان وارد جلسه می‌شوند و موارد متعددی داشته‌ایم که پاسخ «بله» در یک جلسه، در روزها و هفته‌های آینده به «شاید» تبدیل می‌شود. بخشی از راه حل این مشکل آن است که مطمئن شویم قدم‌های بعدی، از جمله جزئیات اولیه اجرای تصمیم اتخاذ شده، واضح و شفاف هستند. به‌طور کلی، یک تصمیم تنها زمانی اهمیت پیدا می‌کند که به‌طور کامل اجرایی شود. البته چالش گسترده‌تر این است که مطمئن شویم همه افراد در نتیجه نهایی سهمی دارند تا در اجرای تصمیم اهمال نکنند.
سوال ۳: نقش هر فرد چیست؟
همان طور که مهم است جلسه هدف واضحی داشته باشد و افراد شرکت‌کننده در آن بدانند آیا می‌خواهند بحث کنند یا تصمیم بگیرند، به همان اندازه مهم است بدانیم هر کس چه نقشی دارد و چه کسی تصمیم‌گیرنده نهایی است. در واقع، حتی اگر به‌طور واضح مشخص باشد تصمیم‌گیرنده نهایی چه کسی است، اشتباه است که بدون مشخص کردن نقش شرکت‌کنندگان دیگر و نحوه اثرگذاری آنها بر نتیجه نهایی، جلسه را تشکیل دهید. این بخشی از چالشی بود که تیم توسعه محصول شرکت صنعتی مثل قبل با آن مواجه بود. مثلا حامیان یک محصول خاص، به‌طور غیررسمی هر گونه اقدامی را برای متوقف کردن یا تعویق تولید آن وتو می‌کردند، حتی اگر اختیار مشخصی برای انجام این کار نداشتند.
مشخص نبودن نقش افراد، بهره‌وری جلسه را کاهش می‌دهد و وقتی تصمیم‌گیری‌ها فعالیت‌های کسب‌وکار پیچیده‌ای را دربرمی‌گیرند که از مرزهای سازمانی عبور می‌کنند، باعث ناامیدی می‌شود. به‌عنوان مثال، در یک شرکت داروسازی جهانی، تصمیمگیری برای قیمت‌گذاری یک محصول جدید، به وظیفه‌ای سیاسی و انرژی‌بر تبدیل شده بود، چون تعدادی از رهبران سازمانی اعتقاد داشتند هر کدام در بخش‌های هم‌پوشاننده‌ای از فرآیند قیمت‌گذاری اختیار تصمیمگیری دارند. وقتی پیچیدگی موضوع ادامه پیدا کرد، تصمیمگیری نهایی برای قیمت‌گذاری توسط کمیته‌ای اتخاذ شد که هیچ فردی در آن اختیار واضحی برای تصمیمگیری نداشت.
مسوولیت‌های نامشخص در دورانی که سرعت و چابکی در سازمان‌ها یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود، می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. به‌عنوان مثال، یکی از واحدهای کسب‌وکار اصلی شرکت صنعتی مثال زده شده، تملک یک کسب‌وکار را که اولویت بالایی داشت از دست داد، چون مدیر آن واحد فکر می‌کرد مدیرعامل و تیم اجرایی باید کلیه تملک‌ها را تصویب کنند. از طرف دیگر، مدیرعامل فکر می‌کرد مدیر واحد خودش می‌تواند تصمیم‌گیرنده نهایی باشد. درست ۴۸ ساعت بعد از تشخیص این ناهماهنگی‌ها در شرکت، یکی از رقبا این معامله را روی هوا زد. برای اینکه نقش‌ها و مسوولیت‌های جلسه به خوبی مدیریت شود، توصیه می‌کنیم یک نقشه مکتوب ساده اما جامع از چهار نوع مسوولیت بین همه افراد تهیه شود که به اختصار آن را DARE می‌نامیم.
• اولین نقش، مربوط به «تصمیم‌گیرنده‌ها» است که تنها افراد دارای حق رای در جلسه هستند و اگر در اتخاذ یک تصمیم گیر کنند، باید با هم هماهنگ شوند تا با تصمیمگیری جمعی گرهی را باز کنند.
• نقش دوم مربوط به «مشاوران» است که اطلاعات ورودی و شکل‌دهی به تصمیم‌ها بر عهده آنها است. آنها در تعیین زمینه تصمیم و نتیجه‌ای که از آن تصمیم حاصل می‌شود، نقش تاثیرگذاری دارند، اما حق رای در تصمیمگیری ندارند.
• نقش سوم، مربوط به «توصیه‌کننده‌ها» است که تحلیل انجام می‌دهند، گزینه‌های مختلف را کشف می‌کنند، مزایا و معایب را روشن می‌کنند و در نهایت یک رشته اقداماتی که باید انجام شود را به مشاوران و تصمیم‌گیرنده‌ها توصیه می‌کنند. آنها اثرات روزانه تصمیمی که اتخاذ شده را بررسی می‌کنند، اما این گروه هم حق رای ندارد.
• نقش چهارم مربوط به «شرکای اجرایی» است که باید در جریان تصمیم‌های اتخاذ شده قرار بگیرند و آنها را اجرایی کنند. برای افزایش سرعت و شفافیت، این افراد باید در اتاق جلسه حضور داشته باشند تا اگر ابهامی در مورد تصمیم اتخاذ شده وجود داشت بپرسند و نقایصی که مانع اجرا می‌شوند را برطرف کنند. تعداد شرکای اجرایی لزوما به اهمیت آن تصمیم بستگی ندارد.
همه این ذی‌نفعان نقش مهمی دارند و باید به یاد داشته باشیم که اگر گروهی حق رای در جلسه ندارد، به معنی این نیست که حق اظهار نظر هم ندارد. تصمیم‌های خوب نتیجه یک فرآیند متفکرانه هستند و وقتی نقش افراد به‌طور واضح تعریف شده باشد، این فرآیند به درستی و با سرعت پیش می‌رود. بهترین سازمان‌ها از کانال‌ها و ابزارهای متعدد استفاده می‌کنند تا اطلاعات در مورد تصمیم‌ها، سیاست‌ها و دیگر چیزهای مهم را به اشتراک بگذارند و تقویت کنند. بدترین شرکت‌ها آنهایی هستند که تصمیمگیری را به بخت و اقبال می‌سپارند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
