دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
رهبران کسب‌وکار در سراسر دنیا توانایی سازگارپذیری کارکنان خود را دست کم می‌گیرند
منبع: HBR : خیلی از مدیران به توانایی کارکنان خود برای دوام آوردن در فراز و نشیب‌های تحولات سریع اقتصادی ایمان ندارند. مدیر استراتژی یکی از بانک‌های بزرگ آلمانی، اخیرا در مصاحبه با HBR گفته «اکثریت افراد در مشاغلی که احتمال از بین رفتن‌شان وجود دارد، نمی‌دانند در آینده قرار است چه اتفاقی بیفتد. کارکنان مرکز پاسخگویی تلفنی بانک ما نه می‌توانند و نه می‌خواهند که تغییر کنند.»
پنج روش برای آماده‌سازی نیروی کار آینده
این طرز فکر خیلی متداول است، اما نظرسنجی از هزاران نیروی کار در سراسر دنیا نشان می‌دهد که چنین فکری اشتباه است. در سال ۲۰۱۸ HBR طی پروژه‌ای برای شناسایی نیروهای مختلف شکل‌دهنده ماهیت کار، یک نظرسنجی انجام داد که ۱۱ کشور شامل برزیل، چین، فرانسه، آلمان، هند، اندونزی، ژاپن، اسپانیا، سوئد، انگلستان و آمریکا را دربرمی‌گرفت و پاسخ‌های هزار کارمند در هر کدام از این کشورها جمع‌آوری شد. در این نظرسنجی تمرکز بر افرادی بود که بیشترین آسیب‌پذیری را در برابر دینامیک‌های متغیر داشتند: درآمد کمتر و مهارت‌های متوسط. درآمد خانوار اکثریت این افراد کمتر از میانگین کشور خودشان بود و همه آنها تحصیلات عالی نداشتند. همچنین در این کشورها حداقل از ۸۰۰ رهبر کسب‌وکار نظرسنجی شد (که شرکت‌های آنها با کارکنانی که از آنها سوال پرسیده شده بود، فرق داشت). به‌طور کلی، از ۱۱ هزار نیروی کار و ۶۵۰۰ رهبر کسب‌وکار سوال پرسیده شد.
نتایجی که به دست آمد، بسیار جالب بود: هر دو گروه، آینده را کاملا متفاوت می‌دیدند. با توجه به پیچیدگی تغییراتی که شرکت‌ها امروز با آن مواجهند و سرعت تصمیم‌گیری، این شکاف دیدگاه عواقب جدی برای مدیران و کارکنان دارد. همان طور که پیش‌بینی می‌شد، رهبران کسب‌وکار در تلاش برای هدایت و تجهیز نیروی کار آینده، نگرانی زیادی دارند. در فضایی که دائما در تکنولوژی‌ها و شرایط موجود اختلال ایجاد میشود، چطور می‌توان کارکنانی پیدا کرد که مهارت‌های مورد نیاز شرکت‌های آنها را داشته باشند؟ با افرادی که مهارت‌های آنها دیگر کاربردی ندارد، چه باید کرد؟ اما کارکنان این نگرانی‌ها را نداشتند. آنها در عوض، بیشتر بر فرصت‌ها و مزیت‌هایی که آینده به دنبال دارد، متمرکز بودند و خودشان را پذیرای تغییرات آینده و یادگیری مهارت‌های جدید نشان دادند.
ماهیت اختلاف‌نظر
وقتی مدیران امروزی به نیروهایی فکر می‌کنند که روش کار را تغییر می‌دهند، اغلب تکنولوژی‌های مخل به فکرشان می‌رسد. اما این فقط یکی از نیروهای تغییردهنده است. مجموعه گسترده‌ای از نیروها وجود دارند که ماهیت کار را تغییر می‌دهند و شرکت‌ها باید همه آنها را در نظر داشته باشند. HBR در تحقیقات خود ۱۷ نیروی مخل را شناسایی و آنها را به شش دسته اصلی تقسیم‌بندی کرده که در جدول زیر مشخص شده است. نظرسنجی‌های انجام شده، رویکردهایی را که رهبران کسب‌وکار و کارکنان آنها نسبت به هر یک از این نیروها داشتند، بررسی کردند. در میان پاسخ‌های دریافت شده، سه اختلاف قابل توجه در طرز فکر هر گروه شناسایی شده است. اولین اختلاف این است که کارکنان بیشتر از رهبران کسب‌وکار تشخیص می‌دهند که سازمان‌ها با نیروهای مخل متعدد روبه‌رو شده‌اند و این نیروها بر نحوه کار شرکت‌ها اثرگذارند. این نشان می‌دهد رهبران کسب‌وکار نمی‌توانند یا نمی‌خواهند در مورد پتانسیل نیروهای خود در برابر اختلالات، نگاه متفاوتی داشته باشند. وقتی از آنها در مورد اثرگذاری هر یک از نیروها سوال شد، تقریبا یک‌سوم آنها به اثرگذاری جدی آنها بر سازمان خود اعتقاد داشتند. جالب این است که کارکنان نسبت به فرصت‌ها و چالش‌های این نیروها آگاهی بیشتری دارند.
دومین اختلاف نظر این بود که کارکنان بیشتر از آن چیزی که مدیران‌شان فکر می‌کنند، در برابر تحولات آینده سازگارپذیر و خوش‌بین هستند. تفکر رایج می‌گوید کارکنان می‌ترسند تکنولوژی باعث شود آنها شغل‌شان را از دست بدهند. اما نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد این فکر اشتباه است. بیشتر کارکنان معتقدند پیشرفت‌هایی مثل اتوماسیون و هوش مصنوعی اثرات مثبتی بر آینده آنها دارد. بیشترین چیزی که باعث نگرانی آنها میشود این است که نیروهای کار موقت، آزاد و برون‌سپاری شده، جایشان را بگیرند. در همه کشورهای نظرسنجی شده، کارکنان بیشتر از آن چیزی که مدیران فکر می‌کردند، آمادگی مواجه شدن با فضای کاری آینده را داشتند و در پاسخ‌هایی که مدیران به عدم پیشرفت در این زمینه می‌دادند، بیشتر کارکنان مقصر شناخته می‌شدند تا خودشان. متداول‌ترین واکنش مدیران این بود که کارکنان از تغییر می‌ترسند. سومین اختلاف یافت شده این بود که کارکنان خواهان حمایت و راهنمایی بیشتر از سوی مدیران هستند تا خود را برای اشتغال در آینده آماده کنند. در همه کشورها – به جز فرانسه و ژاپن – بیشتر کارکنان معتقدند که خودشان و نه دولت یا کارفرما مسوول یادگیری مهارت‌های جدید برای محیط کار آینده هستند. اما موانع بزرگی مثل نبود دانش کافی، کمبود زمان، هزینه‌های بالای آموزش و عدم پشتیبانی و حمایت کارفرما وجود دارند که همه آنها را مدیران می‌توانند و باید برطرف کنند.
چه کمکی از دست کارفرما برمی‌آید؟
شکافی که در دیدگاه‌ها وجود دارد، مشکلی است که باعث میشود مدیران، جاه‌طلبی‌ها و مهارت‌های کارکنان را دست کم بگیرند. همچنین نشان می‌دهد شرکت‌ها می‌توانند از منبع گسترده استعدادها و انرژی کارکنان بهره‌برداری کنند تا برای آینده آماده شوند. چالشی که وجود دارد این است که کشف کنیم چطور به بهترین شکل می‌توان این کار را انجام داد. پنج روش مهم در اینجا شناسایی شده است:
۱- صرفا برنامه‌های آموزشی تنظیم نکنید، بلکه یک فرهنگ یادگیری ایجاد کنید.
اگر شرکت‌ها بخواهند درگیر آموزش دادن شوند، معمولا در زمان‌های خاص مثل استخدام نیروهای جدید یا هنگام به‌کارگیری تکنولوژی‌های جدید این کار را انجام می‌دهند تا کارکنان را برای مشاغل خاص آماده کنند. در دوره‌ای که سرعت تحولات تکنولوژیک پایین بود، این اقدامات جواب می‌داد. اما امروزه پیشرفت‌ها به قدری سریع و به قدری پیچیده اتفاق می‌افتند که شرکت‌ها باید به سوی مدلی حرکت کنند که یادگیری مداوم در آن وجود دارد؛ مدلی که دائما مهارت‌های کارکنان را توسعه می‌دهد و آموزش رسمی را دسترس‌پذیر می‌کند. همچنین بنگاه‌های اقتصادی باید تاکتیک‌های خودشان را فراتر از دوره‌های آموزشی آنلاین و آفلاین توسعه دهند و از طریق جابه‌جایی تیم‌ها و کارهای پروژه‌ای، یادگیری حین کار را بگنجانند. چنین رویکردی به شرکت‌ها کمک می‌کند موانع سنتی را مورد بازنگری قرار دهند و منبع استعدادهای گسترده‌تری در اختیار داشته باشند.
شرکت اکسپدیتور (Expeditor) را که خدمات لجستیک و حمل بار در بیش از ۱۰۰ کشور دنیا ارائه می‌کند، در نظر بگیرید. این شرکت در بررسی متقاضیان کار، رویکرد «آموزش مهارت» را اتخاذ کرده است. سطح تحصیلات افراد در رزومه ارزشمند است، اما به جای آن در همه پست‌ها، از پایین‌ترین سطح تا سطوح مدیریتی، شرکت بر روحیه کاری و تناسب فرهنگی آنها متمرکز میشود. بر اساس این طرح، کارکنان – چه در سطوح ارشد و چه در سطوح پایین‌تر – سالانه ۵۲ ساعت آموزش می‌بینند که به ارتقای فرهنگی آنها کمک می‌کند. تلاش‌های اکسپدیتور در این زمینه باعث شده نرخ جابه‌جایی کارکنان به حداقل برسد و نرخ حفظ آنها بالا رود. همچنین برخی مدیران ارشد با وجود اینکه تحصیلات عالیه نداشتند، ترفیع رتبه گرفتند.
۲- به جای عبور دادن کارکنان از دوره تحول، آنها را درگیر کنید.
وقتی شرکت‌ها می‌خواهند تحول ایجاد کنند، اغلب برای جذب و حفظ استعدادهایی که نیاز دارند، با چالش مواجه می‌شوند. آنها برای موفق شدن باید مسیرهایی را به سوی رشد شخصی و حرفه‌ای به کارکنان خود نشان دهند و آنها را در فرآیند تغییر درگیر کنند، نه اینکه صرفا به آنها اطلاع دهند که تغییری در حال رخ دادن است. این کاری بود که بانک ING هلند در سال ۲۰۱۴ و هنگام تصمیم‌گیری برای بازآفرینی خود انجام داد. هدف این بانک بسیار جاه‌طلبانه بود و قصد داشت خیلی سریع خودش را به یک موسسه چابک تبدیل کند. ونسان ون دن بوگرت، مدیر عامل ING، به یاد می‌آورد که رهبران شرکت تصمیم گرفتند «چرایی» و «میزان» این تحول را به همه کارکنان توضیح دهند. تکنولوژی‌های موبایل و دیجیتال تحولات چشمگیری در بازار ایجاد کرده بودند و اگر ING می‌خواست انتظارات مشتریان را برآورده کند، عملیات خود را توسعه دهد و قابلیت‌های تکنولوژیک جدیدی را به کار گیرد، باید سریع‌تر، چابک‌تر و منعطف‌تر عمل می‌کرد. برای این کار، آنها مجبور بودند یکسری سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهند که هزینه‌ها را کاهش و خدمات را توسعه می‌داد، اما تعدادی از شغل‌ها را که حداقل یک چهارم کل نیروی کار شرکت بودند حذف می‌کرد.
سپس بحث «چگونگی» مطرح شد. شرکت ING به جای اینکه کارکنان را در بی‌خبری بگذارد و آنها را نگران کند، تصمیم گرفت همه را با هر جایگاهی مجبور به استعفا کند. این برنامه شامل مدیر عامل هم می‌شد. سپس هر کسی که فکر می‌کرد رویکرد، قابلیت و مهارت‌های متناسب با بانک جدید را دارد، دوباره استخدام می‌شد. کارکنانی که نمی‌توانستند دوباره استخدام شوند، پشتیبانی می‌شدند تا شغل دیگری خارج از ING پیدا کنند. البته این کارها روند تحول شرکت را تسهیل نمی‌کرد. اما ون دن بوگرت می‌گوید این رویکرد جامع باعث شد کارکنان در طول این دوره تحول کمتر اذیت شوند و بانک هم سریع‌تر در مسیر موفقیت قرار بگیرد. کارکنانی که دوباره استخدام شدند، از ماموریت جدید استقبال کردند و تحول شغلی را مشتاقانه پذیرفتند.
۳- برای یافتن استعدادها فراتر از «بازارهای مالی» بروید.
بیشتر شرکت‌های موفق از استراتژی‌های تهاجمی برای پیدا کردن استعدادهایی با مهارت بالا استفاده می‌کنند. این شرکت‌ها حالا باید چنین رویکردی را توسعه دهند تا طیف گسترده‌تری از کارکنان را دربربگیرند. شرکت AT&T این نیاز را در سال ۲۰۱۳ تشخیص داد و یک استراتژی به نام «نیروی کار ۲۰۲۰» تعیین کرد که بر چگونگی تحول از یک شبکه سخت‌افزار-محور به نرم‌افزار-محور متمرکز بود. این شرکت یک بار دیگر در سال ۱۹۱۷ و وقتی می‌خواست از بوردهای مکانیکی به جای اپراتور انسانی استفاده کند، دستخوش تحولی عظیم شده بود. اما این تحول پنج دهه طول کشید. تحول «نیروی کار ۲۰۲۰» پیچیده‌تر بود و باید با سرعت بیشتری پیش می‌رفت. برای شروع، AT&T یک بازرسی سیستماتیک از یک چهارم نیروی کارش را شروع کرد تا مهارت‌های فعلی آنها را لیست کند و با مهارت‌های مورد انتظار بعد از اجرای برنامه تحول مقایسه کند. در نهایت، این شرکت ۱۰۰ هزار نفر را شناسایی کرد که شغل‌شان دیگر جایی در سازمان نداشت و چند حوزه هم وجود داشت که با کمبود مهارت‌ها و قابلیت‌های نیروی انسانی مواجه بود. شرکت که به این دیدگاه‌های جدید مجهز شده بود، یک طرح جاه‌طلبانه یک میلیارد دلاری را آغاز کرد تا یک منبع استعداد داخلی ایجاد کند. به‌طور خلاصه، AT&T برای برطرف کردن نیازهای نوظهور خود، تصمیم گرفت آموزش مهارت‌های جدید را برای نیروی کار موجود خودش در نظر بگیرد. از آن زمان به بعد، کارکنان حدود ۳ میلیون دوره آنلاین را گذرانده‌اند تا بتوانند مهارت‌های شغلی جدید را در حوزه‌هایی مثل رایانش ابری و تولید اپلیکیشن یاد بگیرند.
۴- برای داشتن یک منبع استعداد غنی با دیگران همکاری کنید.
در محیطی که سریع تغییر می‌کند، رقابت برای به دست آوردن استعدادها معنا ندارد. شرکت‌ها سعی می‌کنند بزرگ‌ترین سهم از نیروی کار ماهر را از آن خود کنند و این تلاش‌ها تقریبا دست بیشتر آنها را خالی می‌گذارد. برای جلوگیری از این مشکل، شرکت‌ها باید چشم‌انداز خود را تغییر اساسی دهند و با هم همکاری کنند تا مطمئن شوند منبع استعدادهای آنها دائما نوسازی و به‌روزرسانی میشود. یعنی شرکت‌ها در یک صنعت یا یک منطقه خاص باید با هم تیم شوند تا مهارت‌هایی که به کارشان می‌آید را شناسایی کنند و برنامه‌های آموزشی برای آنها در نظر بگیرند. همچنین باید روابط جدیدی شکل بگیرد؛ مثلا مشارکت با کارآفرینان، توسعه‌دهندگان تکنولوژی، موسسات آموزشی و سیاست‌گذاران.
۵- روش‌هایی برای مدیریت کردن ابهام مزمن بیابید.
در دنیای امروز، مدیران می‌دانند که اگر به سرعت نسبت به تغییرات واکنش نشان ندهند، شرکت‌شان جا می‌ماند. آنها چطور می‌توانند بیشترین آمادگی را پیدا کنند؟ شرکت تولیدکننده لوازم اداری استیل‌کیس (Steelcase) ایده‌های جذابی در این زمینه دارد. یکی از این ایده‌ها تیم «تحول و معماری نیروی کار استراتژیک» (SWAT) است که رویدادهای نوظهور را دنبال می‌کند و آزمایش‌های آنی برای پاسخگویی به این رویدادها انجام می‌دهد. این تیم یک پلت‌فرم داخلی به نام «لوپ» طراحی کرده که کارکنان شرکت با استفاده از آن می‌توانند برای کار کردن روی پروژه‌هایی خارج از حوزه وظایف‌شان داوطلب شوند. این برنامه هم به نفع شرکت است و هم به کارکنان نفع می‌رساند؛ چون وقتی نیاز جدیدی ایجاد میشود، شرکت می‌تواند خیلی سریع نیروهایی که انگیزه و مهارت کافی برای رفع آن نیاز را دارند به کار بگیرد و کارکنان هم تجربه و قابلیت‌های جدیدی را که در شغل فعلی‌شان وجود ندارد، به دست می‌آورند. مدیر تیم SWAT می‌گوید: «اگر به افراد فرصت یادگیری چیزهای جدیدی را بدهید، آنها بهترین توانایی‌های خود را عرضه می‌کنند. فرصت دادن به آنها معجزه می‌کند. این درسی است که همه مدیران باید به آن توجه کنند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
