دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
چرا کسب‌وکارها زمان و هزینه صرف شده برای جذب نیرو را ارزیابی نمی‌کنند؟
منبع: HBR : بعد از جنگ جهانی دوم، روند استخدام نیرو در بیشتر شرکت‌های بزرگ این‌گونه بوده که کارشناسان منابع انسانی یک شرح وظایف با جزئیات آماده می‌کنند تا مشخص کنند یک شغل چه وظایفی را نیاز دارد و یک متقاضی کار خوب برای این شغل چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد. سپس آنها ارزیابی شغلی انجام می‌دهند تا ببینند آن شغل چطور با چارت سازمانی هماهنگ می‌شود و در مقایسه با شغل‌های دیگر آن سازمان، چقدر باید برای آن حقوق پرداخت شود. در مرحله بعد، آگهی‌های استخدام منتشر می‌شود و متقاضیان کار سرازیر میشوند. سپس باید این متقاضیان به واسطه مجموعه مهارت‌ها، مشخصات داخل فرم استخدام، گاهی انجام تست‌های شخصیت‌شناسی و هوش، و چند جلسه مصاحبه حضوری گلچین شوند تا اطلاعات بیشتری از آنها به دست آید. این فرآیند معمولا یک هفته زمان می‌برد تا متقاضی مورد نظر انتخاب شود. رویکردی که امروز در مورد استخدام نیرو وجود دارد، تغییر چندانی نکرده است. شرکت‌ها کانال جذب نیروی خود را با هر کسی که سر راهشان قرار می‌گیرد پر می‌کنند؛ حتی متقاضیان کار منفعلی که خودشان حرکتی نمی‌کنند و منتظرند تا کارفرمایی پیدا شود و آنها را استخدام کند.
لزوم تغییر رویکردها در روند استخدام
در این میان، خیلی از شرکت‌های آمریکایی -حدود ۴۰ درصد - بخش عمده فرآیند استخدام نیرو را برون‌سپاری کرده‌اند؛ به این صورت که از شرکت‌های کاریابی کمک می‌گیرند و این شرکت‌ها هم خودشان این فرآیند را به یکسری پیمانکار واسطه و فرعی که معمولا در هند یا فیلیپین هستند، می‌سپارند. پیمانکاران فرعی از طریق رسانه‌های اجتماعی و لینکداین متقاضیان کار را پیدا می‌کنند. آنها گاهی اوقات به‌طور مستقیم با فرد مورد نظر تماس می‌گیرند و در مورد شغل و حقوقی که مد نظر او است، صحبت می‌کنند. مثلا اگر بخواهند یک برنامه‌نویس استخدام کنند، وب‌سایت‌هایی که برنامه‌نویس‌ها به آن مراجعه می‌کنند را جست‌وجو می‌کنند و با استفاده از کوکی‌ها و سایر ابزارهای ردیابی کاربران، این برنامه‌نویس‌ها را شناسایی می‌کنند و رزومه‌شان را مورد بررسی قرار می‌دهند. در شرکت‌هایی که هنوز خودشان فرآیند استخدام را انجام می‌دهند، مدیران برای پر کردن پست‌های خالی دائم درگیر این هستند که تشخیص دهند شغل مورد نظر به چه چیزهایی نیاز دارد و در آگهی استخدام چه مواردی باید قید شود. در روند به‌روزرسانی شده استخدام در این شرکت‌ها نهایتا فرم‌های استخدامی که به‌صورت الکترونیک پر شده‌اند با یک نرم‌افزار و با کمک ابزارهای هوشمند مثل تشخیص صدا، زبان بدن، کلیدهای موجود در رسانه‌های اجتماعی و الگوریتم‌های یادگیری ماشینی که ادعا می‌کنند می‌توانند یک مورد استخدامی خوب را پیش‌بینی کنند، بررسی میشوند. اما مشکل بزرگی که همه این فعالیت‌های جدید دارند این است که نمی‌دانیم آیا واقعا به استخدام‌های رضایت‌بخش منجر میشوند یا نه. تنها حدود یک سوم شرکت‌های آمریکایی گزارش کرده‌اند که خوب یا بد بودن استخدام‌های خود را پیگیری می‌کنند و بیشتر آنها حتی هیچ‌گونه ارزیابی از اینکه چقدر زمان و هزینه برای هر استخدام جدید صرف کرده‌اند، ندارند. این در حالی است که زمان و هزینه صرف شده برای استخدام نیروهای جدید، به اندازه پیگیری بالا یا پایین رفتن میزان فروش اهمیت دارد. یک نظرسنجی جهانی نشان می‌دهد استخدام و حفظ استعدادها بزرگ‌ترین نگرانی داخلی مدیران عامل در سال ۲۰۱۹ است. نظرسنجی ۲۰۱۷ شرکت PwC هم حاکی از آن بود که مدیران عامل عدم دسترسی به مهارت‌ها و استعدادها را بزرگ‌ترین تهدید برای کسب‌وکار خود می‌دانند. کارفرماها بودجه هنگفتی صرف جذب نیروی جدید می‌کنند که طبق اعلام «جامعه مدیریت منابع انسانی» آمریکا، این رقم در این کشور حدود ۴۰۰۰ دلار برای هر شغل است و بیشتر مواقع این بودجه صرف پر کردن نقش‌های مدیریتی می‌شود. چرا کارفرماها پول زیادی صرف موضوعی به این مهمی می‌کنند، در حالی که اطلاعات زیادی در مورد اینکه آیا این بودجه صرف شده کارآیی لازم را در استخدام‌های جدید داشته یا نه، ندارند.
برای پاسخ به این سوال ابتدا باید بگوییم که نظرسنجی‌های متعدد نشان می‌دهند کارفرماها همواره از سخت بودن استخدام نیروی جدید شکایت دارند. دلیل این دشواری دو چیز است: اول اینکه این روزها بیشتر شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای یک پست خالی، نیرویی از بیرون استخدام کنند تا اینکه به اعضای داخل شرکت ترفیع شغلی دهند. این در حالی است که در دهه ۷۰ میلادی، شرکت‌ها حدود ۹۰ درصد پست‌های خالی خود را از طریق ارتقای کارمندان داخل شرکت یا واگذاری وظایف جانبی بیشتر به کارکنان خود پر می‌کردند. وقتی نیروی جدید از بیرون استخدام می‌شود، سعی بر این است که فردی با کلیه تجربیات و تسلط کامل بر آن نقش پیدا شود، در حالی که ارتقای یک نیروی داخلی، نیازمند آموزش‌‌های جدید است.
این یعنی تلاش برای استخدام نیروهای جدید، دیگر بر افراد تازه‌کار یا کسانی که به تازگی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند، متمرکز نیست. در این شرایط شرکت‌ها باید بتوانند نیروهای مناسبی در کلیه سطوح جذب کنند، چون کاندیداهایی که آنها نیاز دارند، همین شغل را در جای دیگر دارند. این افراد دیگر به آموزش نیاز ندارند و فقط باید شرایط کاری بهتری برای آنها فراهم کرد و البته پیدا کردن چنین افرادی هم کار دشواری است. دلیل دوم سخت بودن فرآیند استخدام این است که حفظ کارکنان موجود بسیار دشوار شده است. شرکت‌ها نیروهای خوب رقبای همدیگر را می‌ربایند. داده‌های لینکداین نشان می‌دهد رایج‌ترین دلیلی که باعث می‌شود افراد به کار کردن در جای دیگری فکر کنند، پیشرفت شغلی است که این هم به مورد اول و اینکه کارفرما برای پر کردن برخی نقش‌ها از ترفیع شغلی ممانعت می‌کند، برمی‌گردد.
بنابراین، دلیل ریشه‌ای بیشتر استخدا‌م‌ها، ضعف در حفظ استعدادهای موجود است. برای برطرف کردن این مشکل چند راه ساده وجود دارد:
• پیگیری درصد پر شدن پست‌های خالی با نیروهای داخل سازمان. وقتی یک پست خالی وجود دارد، مدیران باید بررسی کنند که آیا واقعا افراد داخل سازمان توانایی ایفای یک نقش متفاوت و بزرگ‌تر را ندارند؟ واقعیت این است که بیشتر آنها واقعا نمی‌دانند چه استعدادها با چه قابلیت‌هایی در شرکت‌های آنها مشغول به کارند.
• مقابله با تبعیض. فهمیدن این نکته که آیا اقدامات شما واقعا به استخدام‌های خوب منجر می‌شود یا نه، هم مبنای یک مدیریت خوب است و هم نشانه عدم تبعیض. یک کارفرما باید نشان دهد روند استخدام و حفظ نیروی درستی را دنبال می‌کند؛ روندی که بدون هیچ‌گونه قضاوت قبلی و بر اساس آمار و ارقام منطقی پیش‌بینی می‌کند چه کسی می‌تواند برای یک شغل مناسب باشد. به این ترتیب، معیارهایی مثل جنسیت یا سن کمتر از ۳۰ سال یا نداشتن معلولیت جسمی، معیارهای تبعیض‌آمیزی هستند. همچنین شواهد شرکت‌هایی که نرم‌افزارهای تست شخصیت به شما می‌فروشند و تضمین می‌کنند که این تست در زمینه‌های دیگر جواب داده، کافی نیست.
• ارزیابی هزینه‌های استخدام از بیرون. کارشناسان بررسی کرده‌اند که سه سال طول می‌کشد تا عملکرد فردی که از بیرون شرکت استخدام شده، به اندازه فردی که داخل شرکت بوده، کارآمد شود؛ به اضافه اینکه فردی که از بیرون آمده، نسبت به فردی که در همان شرکت بوده و ترفیع رتبه گرفته، حقوق بیشتری طلب می‌کند. به جز این، استخدام مداوم نیرو از بیرون، کارکنان داخلی را سرخورده می‌کند و باعث می‌شود آنها برای پیشرفت شغلی در جاهای دیگری به دنبال کار بگردند. این جریان در فرهنگ موجود شرکت اختلال ایجاد می‌کند و بار کاری مسوولان استخدام را سنگین‌تر می‌کند. البته این به معنای آن نیست که استخدام نیروی جدید از خارج شرکت ایده بدی است. اما اگر شرکت تازه‌تاسیسی نیستید و برای پست‌های جدید شرکت دائما نیرویی از بیرون استخدام می‌کنید، باید به درستی کارتان شک کنید.
فرآیند استخدام
وقتی خود مساله استخدام را در نظر می‌گیریم، به این نتیجه می‌رسیم که کارفرماها گاهی آنقدر به جزئیات توجه می‌کنند که کلیت ماجرا را نادیده می‌گیرند. آنها اسیر کاربرد تکنولوژی‌های جدید و کم کردن هزینه‌ها میشوند، در حالی که فراموش می‌کنند هدف نهایی این است که بهترین گزینه‌های ممکن استخدام شوند. در اینجا نشان می‌دهیم این فرآیند چگونه باید توسعه یابد:
• آگهی استخدام واقعی بگذارید. برای شرکت‌ها هیچ هزینه‌ای ندارد که آگهی استخدام تازه روی وب‌سایت شرکت بگذارند و شرکت‌های کاریابی از اطلاعات آن برای کسانی که به دنبال کار می‌گردند، استفاده کنند. اما برخی شرکت‌ها واقعا پست خالی برای یک شغل ندارند و فقط از این آگهی‌ها برای شکار برخی استعدادهای خاص استفاده می‌کنند و بعد از اینکه فردی را استخدام کردند، تازه شغلی را برای او در شرکت ایجاد می‌کنند. گاهی اوقات آگهی‌های استخدام مدت‌ها بعد از اینکه فردی برای آن شغل استخدام شد، روی سایت شرکت باقی می‌مانند تا اطلاعات متقاضیان کار برای آینده جمع‌آوری شود. این اقدامات هم بازار کار را برای متقاضیان کار سخت‌تر می‌کند و هم برای سیاست‌گذاران اقتصادی مشکل ایجاد می‌کند. وقتی یک شغل واقعی پر می‌شود، شرکت‌ها باید آگهی‌های استخدام را بردارند.
• شغل‌ها را با ملزومات واقع‌گرایانه طراحی کنید. کشف اینکه یک شغل به چه ملزوماتی نیاز دارد و متقاضی مورد نظر آن باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد، این روزها به چالش بزرگی تبدیل شده، چون نظرات مسوولان استخدام در مورد این ویژگی‌ها در خیلی از موارد با هم تناقض دارد (مثلا اینکه فلان شغل به ۱۰ سال سابقه کار نیازی ندارد یا هیچ کس با ویژگی‌های تعریف‌شده و حقوقی که در نظر گرفته شده، حاضر به کار در شرکت ما نمی‌شود). تحقیقات نشان می‌دهد وقتی همه ویژگی‌های مد نظر یک شرکت از طریق نرم‌افزارهای تحلیل رزومه بررسی میشوند، هیچ فردی پیدا نمی‌شود که همه معیارهای مطلوب یک شرکت را داشته باشد.
• فقط بر کاندیداهای شغلی «منفعل» متمرکز نشوید. فرد منفعل یعنی نیروی کاری که به شکل فعال دنبال یک شغل نمی‌گردد. فرآیند استخدام با جست‌وجو به دنبال این افراد منفعل که تجربه کاری زیادی هم دارند، شروع می‌شود. آمار به دست آمده از نظرسنجی‌های لینکداین نشان می‌دهد با اینکه متقاضیان کار «منفعل» با متقاضیان کار «فعال» تفاوت دارند، اما این تفاوت به شکلی که ما فکر می‌کنیم نیست. عامل اصلی اقدام یک فرد منفعل برای پیدا کردن شغل جدید، به دست آوردن پول بیشتر است. اما دلیل اصلی متقاضیان فعال، پیدا کردن کار و فرصت‌های شغلی بهتر است. بنابراین، بیشتر متقاضیان فعال کار می‌گویند احساس اشتیاق زیادی نسبت به کارشان دارند و بیشتر خودشان را درگیر بهبود مهارت‌هایشان می‌کنند و از شغلی که دارند راضی هستند. آنها به تحرک‌های شغلی علاقه دارند چون بلندپروازند، نه اینکه صرفا حقوق بیشتر می‌خواهند. کارفرماها عمدتا بودجه زیادی را صرف استخدام افراد منفعل می‌کنند، اما به‌طور میانگین فقط ۱۱ درصد پست‌های خالی را با نیروی کاری که هدفمند باشد پر می‌کنند. یعنی هیچ مدرکی وجود ندارد که اثبات کند کاندیدای منفعل به کارمند بهتری تبدیل می‌شود.
• متقاضیان کمتری را پذیرش کنید. دعوت تعداد بی‌شماری از افراد برای پر کردن فرم مصاحبه کار اشتباهی است. سعی کنید دامنه کوچک‌تر اما باکیفیت‌تری از متقاضیان کار را داشته باشید. جمع کردن تعداد زیادی فرم مصاحبه با روش‌های مختلف به این معنی است که بیشتر آنها با آن شغل یا شرکت شما تناسب ندارند و مرحله بعدی این فرآیند، یعنی انتخاب و گزینش از بین اینها سخت‌تر خواهد بود. متقاضیان کار در مورد مهارت‌ها یا علایق خود صداقت کامل ندارند، چون می‌خواهند به هر قیمتی استخدام شوند و توانایی کارفرما برای تشخیص واقعیت در مورد آنها محدود است. متقاضیان کار به آسانی می‌توانند در مورد یک شرکت یا شغل اطلاعات کسب کنند، اما اینکه به آسانی درخواست پذیرش برای آن شغل بدهند منطقی نیست. کاری که یک شرکت به‌عنوان مثال در زمان شکوفایی انقلاب دات‌کام انجام داد این بود که یک تست «پیش از استخدام» طراحی کرده بود و به افراد امتیاز می‌داد. اگر متقاضیان کار امتیاز حد نصاب را به دست نمی‌آوردند، نمی‌توانستند درخواست کار خود را ارائه کنند.
• فرآیند مصاحبه را تغییر دهید. طبق تحقیقی که شرکت Glassdoor انجام داده، میزان زمانی که کارفرماها صرف مصاحبه شغلی می‌کنند، از سال ۲۰۰۹ به بعد تقریبا دو برابر شده است. همین زمان اضافه شده، توضیحی است برای چرایی طولانی‌تر شدن فرآیند کلی استخدام در این روزها. مصاحبه شغلی سخت‌ترین تکنیک این فرآیند است، چون فرد مصاحبه‌کننده صرفا باید بر پرسش‌هایی از قبل تعیین شده تکیه کند. مهم‌تر از آن، در مصاحبه سوگیری به راحتی اتفاق می‌افتد، چون مصاحبه‌کننده شخصا تصمیم می‌گیرد از یک پاسخ فرد مصاحبه‌شونده چه تفسیری کند.
مصاحبه مهم‌ترین بخش ارزیابی تناسب فرهنگی یک فرد با سازمان است. به همین دلیل، می‌تواند گمراه‌کننده باشد، چون بیشتر سازمان‌ها دیدگاه دقیقی نسبت به فرهنگ خود ندارند و حتی اگر هم داشته باشند، با یک یا دو جلسه گفت‌وگو نمی‌توانند تشخیص دهند ویژگی‌های فرد کاملا با فرهنگ آنها تناسب دارد یا نه. پس دقیقا بررسی کنید آیا پروتکل‌های مصاحبه شما منطقی است و از افراد باتجربه برای این کار استفاده می‌کنید. همچنین مهارت‌ها را تست کنید. تعداد مصاحبه‌ها را کم و تداوم آنها را بیشتر کنید.
مسیر پیش رو
اگر نتوانید پیش‌بینی کنید متقاضیان کاری که انتخاب می‌کنید کارمندان خوبی از آب درخواهند آمد، ممکن نیست که بتوانید روند استخدام خود را بهتر کنید. اگر ندانید کجا می‌خواهید بروید، هیچ جاده‌ای به کارتان نخواهد آمد. باید روشی داشته باشید که بسنجید کدام کارکنان بهترین هستند. چرا چنین چیزی در شرکت‌ها جا نمی‌افتد؟ نظرسنجی از کارفرماها نشان می‌دهد دلیل اصلی که باعث می‌شود آنها بررسی نکنند آیا فعالیت‌هایشان به استخدام‌های بهتری منجر شده یا نه، این است که سنجش عملکرد کارکنان کار دشواری است. اما سنجش برخی جنبه‌های عملکرد دشوار نیست: اینکه آیا تعداد کارکنانی که شرکت شما را ترک می‌کنند زیاد است؟ آیا کارکنان بیشتر اوقات مرخصی می‌گیرند؟ همچنین بیشتر کارفرماها سیستم ارزیابی عملکرد دارند. یک کار ساده‌تر هم این است که از سرپرست‌های هر بخش سوال کنید: «آیا از استخدام این فرد راضی هستی؟ اگر دوباره قرار باشد این فرد را استخدام کنی، این کار را انجام می‌دهی؟»
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
