دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
تجارب جیمز رید، مدیرعامل بزرگ‌ترین بنگاه شغل‌یابی
منبع: Management today : جیمز رید(James Reed)، رزومه بسیار متنوعی دارد. جدا از مسوولیت کنونی او به‌عنوان رئیس هیات مدیره و مدیرعامل بزرگ‌ترین بنگاه مستقل شغل‌یابی بریتانیا، تجربه فعالیت در حوزه‌های کفن و دفن، تولید برنامه‌های تلویزیونی، اقدامات انسان‌دوستانه در کشورهای دیگر (درگیر جنگ و فاجعه طبیعی) را هم می‌توان در بخش مهارت‌ها و تجربیات رزومه کاری او مشاهده کرد.
3 درس مهم از 25 سال فعالیت
تمام این تجربیات در سال‌های جوانی او به دست آمده‌اند؛ پیش از آنکه به تجارت شغل‌یابی خانوادگی کنونی خود در بنگاه «رید» (REED) مبادرت کند. او از سال ۱۹۹۴ به این شرکت پیوست که اکنون ۳۰ سال قدمت دارد. جیمز رید از سال ۲۰۰۴ به‌عنوان مدیرعامل و رئیس هیات مدیره این بنگاه به فعالیتش ادامه داد و اکنون برجسته‌ترین فرد این حوزه در کل بریتانیا به شمار می‌رود. همچنین او کسی است که بنیان‌گذار اولین وب‌سایت شغل‌یابی اینترنتی بریتانیا است و عملا شغل‌یابی را وارد حوزه‌ای کرد که پیش از آن تصورش نمی‌شد. رید از سال ۲۰۰۴ که مسوولیت اداره شرکت را از پدرش گرفت، تاکنون زمینه‌ساز گسترش قابل ملاحظه‌ای در دامنه فعالیت‌های شرکت بوده است. بنگاه شغل‌یابی رید، اکنون ۳۴۰۰ نمایندگی قدرتمند در کشورهای مختلف جهان دارد، دامنه فعالیت‌هایش را به خدمات عمومی گسترش داده و از بحران مالی سال ۲۰۰۸ هم با سلامت عبور کرده است. در بخش اول این مقاله به ۳ درس بزرگی که جیم رید در ۲۵ سال فعالیت خود آموخته و آن را برای ما توضیح داده، می‌پردازیم و در پایان هم داستان عبور موفقیت‌آمیز او و شرکتش از بحران مالی ۲۰۰۸ را می‌شنویم:
۱. کنجکاو باشید
اولین درسی که من در فعالیت‌های حرفه‌ای خود در ۲۵ سال گذشته آموخته‌ام، کنجکاوی و استقبال از ناشناخته‌ها است. ما یک اصطلاح در شرکت داریم که می‌گوید: «اگر به نظر برسد، یک اتوبوس در حال رفتن به مکانی جذاب است، ما هم می‌خواهیم سوارش شویم.» نکته تناقض‌آمیز آن است که در نهایت، اغلب پیاده راهی خانه می‌شویم. در هر صورت، موضوع آن است که چیزهای جدید و جذاب را تجربه کنیم؛ هر کجا که باشد. زمانی که ما فعالیت خود را در اینترنت شروع کردیم، فضای فعالیت ما بسیار کوچک بود و تصمیمی مخاطره‌آمیز اتخاذ کرده بودیم. ما تنها چند طراح را به کار گرفته بودیم تا برایمان بستر فعالیتی ایجاد کنند که سودآور به نظر می‌رسید و هنوز مشخص نبود که نتیجه تلاش‌های ما چه خواهد شد. آیا شکست می‌خوردیم یا آنکه گام بزرگی به سمت آینده برمی‌داشتیم؟ آن اقدام در نهایت با پیروزی ما به پایان رسید اما چیزهای زیادی را از «انجام» کارها به من آموخت. به من آموخت که ترس، نباید مانع از حرکت شود.
من به جای آنکه وقتم را صرف فکر کردن و تحلیل بیش از حد موضوعات کنم، وارد بازی می‌شدم و با چالش‌ها و مسائل پیش‌رو دست و پنجه نرم می‌کردم. معتقدم که در خلال کار و تجربه عملی، بسیار بهتر می‌توان آموخت و با بهبود پله‌پله، کیفیت کار را بالا برد. به یاد می‌آورم زمانی که برای اولین بار فعالیت‌های خود را به فضای اینترنتی گسترش دادیم، یکی از رقبای ما گفت: «فعالیت آنلاین نمی‌تواند آینده چندان خوبی داشته باشد؛ چرا که از همین ابتدا اشتباه کرده‌اند و باید وب‌سایت خود را تغییر دهند». این یک طرز تفکر اشتباه و خطرناک است؛ اینکه تصور کنید در اولین تلاش خود، باید کارتان را بدون هیچ اشتباه و نقصی انجام دهید. تفکر اینترنتی این است که ابتدا، کار خود را در فضای آنلاین و زنده عرضه می‌کنید و سپس آن را ارتقا می‌دهید.
اکنون که به عقب نگاه می‌کنم، متوجه می‌شوم که تا چه اندازه اقدام ما درست بوده است. تجربه یک حوزه و اقدام جدید، قطعا کار درستی بود. ما بعدها و به‌طور تصادفی متوجه شدیم که تا چه اندازه حوزه فعالیت جدیدمان موفقیت‌آمیز است. ما خوش‌شانس بودیم که اجازه ندادیم ابهام و هراس تجربیات جدید، ما را از حرکت خود منصرف کند. شما هم اگر به نظرتان رسید که اتوبوس، راهی مکان جذابی است، سوارش شوید.
۲. هیچ‌گاه وجهه خود را تضعیف نکنید
اولین رئیس من، آنیتا رادیک، بنیان‌گذار شرکت محصولات زیبایی و بهداشتی بادی‌شاپ (BodyShop) بود. او یک کارآفرین و معلم فوق‌العاده بود. به یاد می‌آورم که به من می‌گفت: «هیچ‌گاه وجهه خود را تضعیف نکن». این گفته را همواره آویزه گوشم دارم. پدر من، نام شرکت را «رید» گذاشت. خلاقیتی به خرج نداده بود؛ چرا که نام (خانوادگی) خودش بود. اما همواره روی همین نام سرمایه‌گذاری می‌کرد تا آنکه تبدیل به نامی آشنا برای مردم و مشتریان شد. چندان اهمیت ندارد که شما چه اسمی برای شرکت خود انتخاب می‌کنید. مهم آن است که هر فعالیت بازاریابی شما باید متمرکز بر آن نام و نشان تجاری باشد و به‌طور مستمر، آن را تقویت کنید. البته این تقویت، زمان خواهد برد و باید صبور باشید. این موضوع را زمانی که دامنه فعالیت خود را به خارج از مرزهای بریتانیا گسترش می‌دادیم، متوجه شدیم؛ چرا که به دلیل فقدان تاریخچه در آن کشورها، تقویت نشان تجاری کار بسیار دشوارتری بود. ما باید گام‌های کوچکی برای بهبود وجهه اجتماعی خود برمی‌داشتیم و برای نتیجه‌بخشی اقدامات خود، صبر پیشه می‌کردیم.
24 (2)
3. پول خود را پخش کنید
یکی از هشدارآمیزترین لحظه‌های کاری من، دوران بحران مالی ۲۰۰۸ بود. در آن زمان، به نظر می‌رسید که بانک‌های آربی‌اس و هالیفکس اسکاتلند در آستانه ورشکستگی هستند. من از مدیر مالی شرکت پرسیدم پول‌هایمان در حساب کدام بانک‌ها است؛ چرا که باید به ۱۰ هزار نیروی کار موقت خود دستمزد پرداخت می‌کردیم. بدشانسی آنجا بود که پول‌های ما در همان بانک‌های در معرض ورشکستگی پس‌انداز شده بود. از آن داستان چه آموختم؟ اینکه اگر پول نقد دارید، آن را پخش کنید. تا زمان بحران مالی ۲۰۰۸، هیچ‌گاه به این مساله توجه نکرده بودم؛ حقیقت آن است که نمی‌توانستم باور کنم بانک‌هایی با آن عظمت ورشکست شوند. اما از آن زمان به بعد، همواره پول‌های نقد خود را بین چند بانک پخش می‌کنیم. ما به‌عنوان یک بنگاه شغل‌یابی و کاریابی موقت، وظیفه داریم پرداختی‌های کارکنانمان را به موقع و به‌طور مناسب واریز کنیم و این موضوع بدون پخش کردن منابع مالی‌مان امکان‌پذیر نیست.
چگونه از یک بحران مالی نجات یابیم؟
مهم نیست که چقدر خانه خود را تمیز و مرتب نگه می‌دارید. همواره ممکن است تعدادی کودک نوپا میهمان خانه شما شوند و دیوارهای‌تان را خط‌خطی کنند. برای کسب‌وکارها هم این وضعیت تفاوتی ندارد. هر چقدر هم که یک مدیر بلندپرواز باشد، ممکن است شرایطی خارج از کنترل پیش بیاید که مجبور به بازنگری و محدود کردن فعالیت‌های شرکتش باشد تا توفان آرام و خسارت‌ها پایان یابند. در بحران مالی ۲۰۰۸، جیمز رید با تصمیم دشواری مواجه شد. او یا باید دست به تعدیل بزرگی در تعداد کارکنان شرکت می‌زد یا با ورشکستگی مواجه می‌شد. داستان را از زبان او بشنوید:
طی ۱۵ ماه، درآمدهای دائمی ما، ۶۵ درصد کاهش یافت. برای آنکه به فعالیت خود ادامه دهیم، مجبور بودیم تا ۲۵ درصد کارکنان خود را اخراج کنیم. این سخن به معنای آن بود که باید ۱۰۰۰ نفر را طی ۶ماه تعدیل می‌کردیم. من هیچ‌گاه از ابتدای دوران مدیرعاملی با چنین بحرانی مواجه نشده بودم و نمی‌دانستم که به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار چه اقدامی منصفانه است. دوران دردناکی برای شخص من بود؛ چرا که برخی از کارکنان، عملا بیش از ۲۰ سال برای شرکت زحمت کشیده بودند و اکنون امکان نداشت صداقت و وفاداری آنها را به آسانی نادیده گرفت. با توجه به آنکه باید تصمیمی به شدت دشوار و ناراحت‌کننده می‌گرفتیم، به این نتیجه رسیدم که کاملا باید با افراد صادق باشم تا آنها بتوانند کاملا شرایط شرکت را درک کنند. من سه اصل و قانون کلی برای شرکت نوشتم که با پایبندی به آنها می‌توانستیم از بحران مالی عبور کنیم.
اصل اول این بود که همواره به دنبال سود نمی‌رفتیم و تنها برای آنکه هزینه‌های خود را پوشش دهیم تلاش می‌کردیم. به این صورت قراردادهایی که پیش از آن، رد می‌کردیم پذیرفته می‌شدند تا با افزایش گردش مالی شرکت، هزینه‌های ثابت ما سرشکن شوند. اصل دوم آن بود که پاداش و کارمزد کارکنان موفق خود را کم نمی‌کردیم. بنابراین اگر شما یک مشاور شغلی موفق بودید و بازگشت سرمایه خوبی برای شرکت داشتید، ما همچنان از شما به‌طور کامل حمایت می‌کردیم. اصل سوم آن بود که هر تعداد شغل ممکن را حفظ می‌کردیم.زمانی که این‌طور واضح و روشن برای افراد مساله را توضیح دادم، آنها درک کردند که ما برای سودآوری قصد تعدیل کارکنان را نداریم. ما برای نجات شرکت از ورشکستگی مجبور به تعدیل تعدادی از کارکنان بودیم و آنها هم به این طرز تفکر ما احترام گذاشتند؛ هر چند تصمیم‌های دردناکی باید می‌گرفتیم. من هنوز هم با تعداد زیادی از کارکنانمان که در آن برهه تیم ما را ترک کردند در ارتباط هستم. ما توانستیم بحران مالی بزرگ را پشت سر بگذاریم و فکر می‌کنم که در نهایت، قدرتمندتر از همیشه، دوباره ظهور کردیم.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
