دنیای اقتصاد- مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
منبع: HRM alavitarjomeh@gmail.com : وقتی یک فرد برای اولین بار به‌عنوان مدیر یک مجموعه منصوب می‌شود همیشه و در همه حال باید به یاد داشته باشد که او مسوول هدایت و به ثمر نشاندن زحمات و تلاش‌های کارکنانش است و به همین دلیل این نه تنها وظیفه او بلکه یک تعهد اخلاقی است که با کارکنان خود قاطعانه و هوشمندانه رفتار کند. اما سوال این است که آیا رفتار مبتنی بر قاطعیت، فقط مختص مدیران و روساست و وضعیتی بالا به پایین دارد یا کارکنان هم می‌توانند نسبت به مدیر مافوق و رئیس خود با قاطعیت رفتار کنند؟ پاسخ این سوال، در بسیاری موارد مثبت است. البته رفتار قاطعانه کارکنان با مدیران و مدیران میانی با مدیران ارشد امری است که باید با حساسیت و دقت بیشتری صورت پذیرد، چرا که در غیر این صورت می‌تواند پیامدهای منفی و زیان باری همچون اخراج افراد را به دنبال داشته باشد. اما چگونه می‌توان با قاطعیت با مدیر مافوق و رئیس یک شرکت رفتار کرد؟ آیا کارکنان یک سازمان یا شرکت اصلا اجازه دارند چنین برخوردی با مافوق خود داشته باشند؟
کارکنان با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند
در پاسخ به این تردیدها باید گفت اقتدار یک طرفه و به عبارت بهتر قاطعیت در محل کار به‌صورت یک طرفه و فقط از بالا به پایین فایده و اثربخشی چندانی ندارد و بهتر آن است این مسیر، متقابل و دوطرفه باشد. در این میان ضرورت دارد که کارکنان به صراحت و بدون تعارف برای مدیران و روسای خود توضیح دهند که چه می‌کنند، چرا یکسری از کارها را انجام داده و می‌دهند و چرا یکسری کارها را نمی‌خواهند و نمی‌توانند انجام دهند. در چنین حالتی، کارکنان می‌توانند روسای خود را دعوت به چالش متقابل کنند و از این طریق، رهنمون‌های ناب و ارزشمند را از سمت آنها دریافت کنند.
یکی از واقعیت‌های غیر قابل انکار در دنیای روابط شغلی آن است که کارکنان یک سازمان می‌توانند قبل از اینکه نکته‌ای را جهت اطلاع مدیران مطرح کنند از آنها بخواهند تا اطلاعات و رهنمون‌هایی را در اختیار ایشان قرار دهند. به عبارت بهتر، همان طور که لازم است یک مدیر، قبل از بازخورد نشان دادن به کارکنان و تشویق یا توبیخ آنها ابتدا از آنها نظرخواهی کند و بازخورد بگیرد، به همان صورت باید در مقابل بازخورد نشان دادن به رئیس و قائم مقام خود نیز محتاط باشد و هرگونه موافقت یا مخالفت با او را به دریافت نظر و بازخورد از سوی او منوط کند. بنابراین، می‌توان چنین گفت که افراد صرف نظر از اینکه رئیس هستند یا مرئوس پیش از هرگونه اقدام برای رفتار قاطعانه، لازم است که نسبت به گرفتن بازخورد و راهنمایی از طرف مقابل، چه رئیس او باشد، چه همکار و هم رده و چه کارمندش باشد اقدام کند و این راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در تاروپود سازمان‌ها و فرهنگ سازمانی است.
نکته کلیدی و قابل ذکری که در اینجا باید به آن اشاره کرد اینکه بر هر فردی لازم و واجب است که پیش از اقدام برای نشان دادن قاطعیت نسبت به مقام مافوق خود و رئیس خود اجازه بگیرد و در صورت اجازه او اقدام به این کار کند. در چنین حالتی می‌توان از جملاتی شبیه به این استفاده کرد: «فکر می‌کنم کمک‌کننده باشد که نظرم را در مورد این موضوع به شما بگویم» یا «اگر اشکالی ندارد باید موضوعی را به شما یادآوری کنم که به نظرم لازم است.» کارکنان هنگام آغاز رویکرد مبتنی بر قاطعیت در قبال مقام مافوق یا مدیر مستقیم می‌توانند از انتقادات و بازخوردهای کوچک و معمولی شروع کنند و پس از مشاهده و نحوه واکنش روسا در برابر این موضوع، در جهت قاطعیت بیشتر عمل کنند. کارکنان باید به این نکته حساس توجه داشته باشند که اگر می‌خواهند نسبت به مافوق خود قاطعیت داشته باشند بهتر است از عبارات و واژه‌هایی استفاده کنند که نشان‌دهنده تمایل آنها برای کمک، میانجی‌گری و خیرخواه بودن است. در اینجا هم مانند الگوی قاطعیت رئیس به مرئوس لازم است ستایش‌ها و بازخوردهای مثبت به‌صورت علنی و در برابر همگان و بازخوردهای منفی و انتقادها به‌صورت خصوصی و شخصی انجام پذیرد و از شخصی‌سازی قضیه نیز اجتناب کرد.
آموختن اصول قاطعیت کاری دوطرفه یعنی هم نسبت به کارمند و هم نسبت به مافوق، از جمله ضرورت‌ها و عوامل کلیدی موفقیت برای مدیران میانی به حساب می‌آید؛ چرا که به استحکام روابط بین آنها و نهادینه شدن فرهنگ سازمانی مبتنی بر قاطعیت در سازمان کمک زیادی خواهد کرد. اینکه یک مدیر میانی بتواند با مدیران ارشد سازمان به مخالفت برخیزد، آنها را به چالش بکشد و با قاطعیت با آنها رفتار کند و در عین حال همین برخوردها را با زیردستان خود داشته باشد، می‌تواند هم از اندیشه‌ها و نظرات عمیق و کلیدی مورد نظر مافوق‌های خود در ارتباط با یک دستور و تصمیم آگاهی یابد و هم می‌تواند زیردستانش را به شکل بهتر و موثرتری نسبت به درست بودن دستورصادر شده ازسوی خود، توجیه کند و احتمال مخالفت و مقاومت آنها نسبت به تصمیم خود را به حداقل برساند. نمونه مکالمه‌ای در اینجا خواهد آمد که می‌تواند هم بین یک مدیر میانی و کارمندش صورت پذیرد و هم بین او و مافوقش.
- ما چرا باید این کار را انجام دهیم، به نظر من انجام این کار بی فایده است.
- خوب شد به این موضوع اشاره کردی، خیلی وقت بود به دنبال فرصتی می‌گشتم تا استدلال محکم خود را در مورد چرایی اتخاذ این تصمیم به شما منتقل کنم.
اندی گراو، رئیس مهربان و قاطع شرکت اینتل، استاد پیاده‌سازی رفتار قاطعانه چه در برابر زیردستان و چه در برابر همکاران و سهامداران شرکت بود، او کسی بود که هم به خوبی به دیگران گوش می‌داد و هم آنها را به چالش می‌کشید و هم خود را نسبت به آنها متعهد می‌دانست و به زیردستان خود این امکان را می‌داد که علاوه بر گوش کردن و به چالش کشیدن او، خود را نسبت به آنچه گفته و قول داده‌اند، متعهد نگه دارند. آری یک مدیر مدبر و یک رهبر قدرتمند کسی است که هم حوصله گوش دادن به همه را دارد، هم اعتماد به نفس و ظرفیت کافی برای به چالش کشیدن و به چالش کشیده شدن را داراست و هم از عقل و ذکاوت لازم برای متعهد ماندن و متعهد نگه داشتن خود و دیگران برخوردار است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
