دنیای اقتصاد- مترجم: مریم مرادخانی
توصیه‌های مدیریتی کتی انگلبرت، مدیر ارشد اجرایی دیلویت
منبع: Forbes : برای شرکت‌های برتر دنیا و هیات‌مدیره‌هایشان، «کتی انگلبرت» چهره ناشناخته‌ای نیست. او مدیر ارشد شرکت خدمات حرفه‌ای «دیلویت» است. او بر حدود ۱۰۰ هزار کارمند نظارت می‌کند، کارمندان حرفه‌ای که کارشان، ارائه خدمات حرفه‌ای به بیش از ۸۰ درصد شرکت‌های فورچون ۵۰۰ است. او معتقد است که کارکنان، مهم‌ترین دارایی یک شرکت هستند و سرمایه‌گذاری برای ارتقای سلامت آنها، به نفع خودشان و سازمان است.
راز همگام شدن با تحولات
او کاملا به گفته‌هایش متعهد است. تعجبی ندارد که نام شرکت دیلویت، در لیست «۱۰۰ شرکت برتر برای کارکنان» می‌درخشد. او در یک خانواده متوسط به دنیا آمده، با پنج برادر و دو خواهر. پدر و مادرش هر دو کار می‌کردند. او پس از پایان دبیرستان، وارد دانشگاه «لی های» شد. طی دوران دانشجویی، عضو تیم‌های بسکتبال و لاکراس دانشگاه شد و پس از مدتی، کاپیتان هر دو تیم شد. در سال ۱۹۸۶ از دانشگاه با مدرک حسابداری فارغ‌التحصیل شد و پس از مدتی به عضویت انجمن حسابداران عمومی آمریکا درآمد. به‌عنوان یک مدیر، او فراز و نشیب‌های بسیاری را طی کرده تا به مقام مدیریت برسد. گاهی موفق بوده. گاهی شکست خورده. گاهی دچار شک شده، مثلا در سال ۱۹۹۷، وقتی اولین فرزندش را باردار بود، از دیلویت استعفا داد. خودش می‌گوید: «اعتماد به نفس نداشتم. از خودم می‌پرسیدم آیا می‌توانم همزمان، هم مادر خوبی باشم هم در حرفه‌ام موفق شوم؟» حالا پس از سال‌ها، او یکی از موفق‌ترین رهبران دنیاست و نخستین زنی است که مدیر یکی از چهار شرکت برتر حسابداری جهان، معروف به «چهار بزرگ» شده.
او چندی پیش مهمان من بود. در این مصاحبه درباره طیف وسیعی از موضوعات صحبت کردیم، از او خواستم توصیه‌هایش در زمینه رهبری سازمان را در اختیارم قرار دهد. از زمین خوردن‌ها و بلند شدن‌هایش بگوید. دورنمای عرصه کار را پیش‌بینی کند و راز ایجاد یک فرهنگ سازمانی موفق را فاش کند.
شرکت دیلویت سال‌هاست که کارش ارائه مشاوره به بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین شرکت‌های دنیاست. سه تا از بهترین توصیه‌هایتان به رهبران سازمان‌ها چیست؟
اولا، توصیه می‌کنم بیش از هر چیزی روی عناصر انسانی تمرکز کنید. روی چیزهایی تمرکز کنید که ماشین‌ها هرگز نمی‌توانند انجام دهند. خواندن ذهن مردم، نفوذ در مردم و رهبری مردم.
دوما، روی سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت تمرکز کنید، مثل سرمایه‌گذاری در زمینه تکنولوژی‌ها و پلت‌فرم‌های جدید. اما مهم‌تر از آن، فراهم کردن ابزارهای جدید برای نیروهای کار و آموزش مهارت‌های جدید به آنهاست.
و سومین توصیه من این است که به‌عنوان یک رهبر، اگر می‌خواهید اعتمادسازی کنید، ابتدا روی کارها و ارزش‌های کوچک و سمبلیک تمرکز کنید. سپس انجام کارهای سخت، آسان می‌شود.
اگر شرکت‌ها روی این سه نکته تمرکز کنند، به نظر من، می‌توانند با تغییراتی که به سرعت رخ می‌دهند سازگار شوند، همان تغییراتی که مشتریان ما را درگیر کرده. طبق گزارش اخیر دیلویت در رابطه با آمادگی سازمان‌ها، تنها یک‌سوم مدیران نظرسنجی ما، به خودشان ایمان دارند که می‌توانند در بحبوحه تغییرات، سازمان خود را مدیریت کنند و تنها ۱۴ درصد آنها مطمئنند که شرکتشان، برای مواجهه با تغییرات مرتبط با «انقلاب صنعتی چهارم» آمادگی کامل دارد.
با توجه به انقلاب صنعتی چهارم، آینده عرصه کار را چطور مجسم می‌کنید؟ یا به قول خودتان، «کار کردن در آینده.»
امسال در مجمع جهانی اقتصاد در داووس درباره این موضوع صحبت کردم. اگر ما آینده را به درستی شکل دهیم، به اعتقاد من، می‌توانیم داستانمان را تغییر دهیم و نسبت به آینده خوش‌بین‌تر باشیم. در واقع، ۸۷ درصد مدیران نظرسنجی ما از سراسر دنیا اعتقاد دارند که انقلاب صنعتی چهارم، برابری و ثبات بیشتری به دنبال خواهد داشت. این را گزارش ما نشان می‌دهد.
آخرین باری که درباره «ثبات و برابری بیشتر» حرفی شنیده‌ایم، کی بوده؟ این دلیل خوبی است برای خوش‌بین بودن. آینده به شدت تحت تاثیر گستره وسیعی از نیروها خواهد بود، از جمله نوآوری‌های تکنولوژی، مثل روباتیک، هوش مصنوعی، حسگرها، پول اینترنتی و رایانش ابری. تغییرات جمعیتی را هم به آن اضافه کنید، مثل طول عمر بیشتر، محیط کار چند نسلی، تنوع بی‌سابقه نیروی کار، توانمندی رو به رشد مشتری و ظهور بازار استعداد جهانی.
آیا می‌دانستید که طبق گزارش‌ها، ۶۵ درصد کودکانی که امروز وارد مدرسه می‌شوند، در آینده در شغل‌ها و حوزه‌هایی کار خواهند کرد که امروز حتی وجود خارجی ندارند؟ این عوامل جدید ما را وادار می‌کنند که نحوه کار‌‌کردن سازمان‌ها، نحوه اداره شدن آنها و نحوه مشارکت با مشتریان را تکامل دهیم.
ناگفته نماند که چالش‌هایی هم خواهیم داشت. مجهزسازی و آموزش مهارت‌های جدید به آدم‌ها و همزمان، به‌کارگیری ماشین‌ها قطعا چالش‌هایی دارد. با پیشرفت تکنولوژی، محیط کار به جایی تبدیل خواهد شد که انسان‌ها و ماشین‌ها دوشادوش هم کار خواهند کرد و فرهنگی شکل خواهد گرفت بر پایه مشارکت انسان و ماشین. این تنها به معنای به کارگیری تکنولوژی‌های جدید نیست. این به معنای کشف روش‌های جدید کار کردن است. ما در گزارش سال ۲۰۱۸ به ظهور پدیده‌ای به نام «نیروی کار بدون یقه» اشاره کردیم. این یعنی دیگر مثل قدیم‌ها، کارکنان بر اساس رنگ یقه‌شان دسته‌بندی نمی‌شوند و وظایف، بر اساس رنگ یقه به افراد واگذار نمی‌شود. در آینده، نقش‌ها بازآفرینی خواهند شد. بعضی‌ها به انسان‌ها و بعضی‌ها به ماشین‌ها واگذار خواهند شد. و البته شرکت‌ها نیازمند یک مدل ترکیبی خواهند بود، برای مواقعی که تکنولوژی، عملکرد انسان را تقویت کند و همه اینها چالش‌هایی خواهند داشت. اما با وجود این، من معتقدم که استفاده از علم روباتیک، هوش مصنوعی و اتوماسیون، کمک خواهد کرد که نیروی کار خود را تجهیز کنیم تا بازدهی را افزایش دهیم و فرصت‌های جدید بیافرینیم.
شما بیشتر از ۳۰ سال است که در دیلویت کار می‌کنید. یک فرهنگ سازمانی فوق‌العاده چطور ساخته می‌شود؟ و مدیران ارشد اجرایی چطور می‌توانند یک فرهنگ ناسالم را تغییر دهند؟
ایجاد یک فرهنگ سازمانی قدرتمند، یک شبه اتفاق نمی‌افتد. این کار، زمان و تمرکز لازم دارد.
در وهله اول، باید یک محیط مناسب برای یادگیری دائمی فراهم کنید تا کارکنان بتوانند مهارت‌های خود را تکامل دهند، بینش‌های جدید فرا بگیرند و ایده‌ها و نظرهای جدید خلق کنند. ما مدت‌هاست داریم این کار را انجام می‌دهیم، مثلا از طریق سرمایه‌گذاری در دانشگاه دیلویت. این یعنی ما نسبت به تقویت مهارت‌های رهبری کارکنان و پرورش فرهنگی آنها متعهدیم.
سپس باید به افراد قدرت و اختیارات بدهید و در مواقع لزوم، تغییر مسیر دهید. چطور؟ باید فرهنگی را جا بیندازید که در آن، همه در انجام کارها سهیم باشند، فرهنگی که تنوع افکار داشته باشد و همه بتوانند یک گفت‌وگوی صادقانه برقرار کنند. گفت‌وگوهای مفید و سازنده و البته، باید بتوانید انعطاف به خرج دهید و خودتان را متناسب با نیازهای کارکنان تغییر دهید.
بگذارید یک مثال برایتان بزنم از سفر طولانی‌ای که اخیرا در دیلویت آغاز کرده‌ایم. وقتی من کارم را اینجا شروع کردم، برنامه‌ها طوری طراحی می‌شدند که کاملا متناسب با ویژگی‌های ما بودند (آدم‌ها براساس یکسری ویژگی‌های خاص دور هم جمع می‌شدند). اما حالا، مردم دوست ندارند تنها به یک گروه یا ویژگی خاص محدود شوند، بنابراین در دیلویت، ما داریم به سمت جلو حرکت می‌کنیم و با تشکیل شوراهای «سهیم‌سازی»، گروه‌ها را به سمت موفقیت سوق دهیم.
ما همچنین دریافته‌ایم که فرهنگ سهیم‌سازی، زمانی تقویت می‌شود که کارکنان حس کنند حق اظهار نظر و شرکت در تصمیم‌گیری‌ها را دارند و می‌توانند از همکارانشان حمایت کنند. شوراهای سهیم‌سازی این امکان را برای کارکنان فراهم می‌کنند. این شوراها فرصتی برای جشن گرفتن و حمایت از فرهنگ سهیم‌سازی هستند.
فرهنگ دیلویت را چطور توصیف می‌کنید؟
ما همیشه یک فرهنگ مشارکتی داشته‌ایم و حدود یک سال پیش، یک مفهوم جدید را معرفی کردیم به نام «فرهنگ جرأت». اساس این فرهنگ، سهیم‌سازی و کارآفرینی است و برای کارکنان ما خیلی مهم است.
این فرهنگ به همه آزادی می‌دهد که جرأت داشتن را از زبان خودشان تعریف کنند و آن‌طوری که می‌خواهند جرأت خود را نشان دهند، با آزمایش، امتحان چیزهای جدید یا به‌کارگیری رویکردهای مختلف. این فرهنگ، دو طرز فکر را ترویج می‌کند. «سریع شکست بخور» و «از شکست نترس». که (ترس از شکست) یکی از بزرگ‌ترین موانع موفقیت است.
آیا تا به حال در دیلویت شکست خورده‌اید؟ از آن‌چه درسی گرفته‌اید؟
وقتی جوان‌تر بودم، به گروه بازار سرمایه‌مان پیوستم. کمی طول کشید تا با محیط جدید سازگار شوم و خودم را پیدا کنم. برای اولین بار در مسیر شغلی‌ام، حس می‌کردم اشتباه بزرگی کرده‌ام. نزدیک بود استعفا دهم اما جلوی خودم را گرفتم.
چیزی نگذشت که مهارت‌های فنی‌ام را تکمیل کردم، یاد گرفتم که چطور مسائل پیچیده را ساده و برند شخصی‌ام را تقویت کنم. کمی پس از آن، همه چیز روی غلتک افتاد و سرانجام با رهبری دیدار کردم که اسپانسرم شد و کمک کرد تا در مسیر مدیریت پا بگذارم.
کار در بازار سرمایه که اولش اشتباه به نظر می‌رسید، برایم تبدیل به یک سکو شد که با کمک آن توانستم یک شبکه بزرگ تشکیل و تجربیات و مهارت‌هایم را گسترش دهم و همه اینها کمک کردند به اینجا برسم.
شما نخستین زنی هستید که مدیر ارشد اجرایی یکی از چهار شرکت برتر حسابرسی جهان شده‌اید (PWC، ارنست‌اند یانگ و کی‌پی‌ام‌جی نیز سه شرکت دیگر هستند). برای آنکه راه برای بقیه زنان هموار شود و بتوانند به سطوح ارشد و اتاق‌های هیات‌مدیره راه پیدا کنند، چه کارهایی باید انجام شود؟
تعداد زنان در شرکت‌های فورچون ۵۰۰، هنوز هم خیلی کم است. وقتی از حضور زنان در جایگاه‌های ارشد مدیریتی و هیات‌مدیره‌ها صحبت می‌کنیم، نباید آن را یک پدیده جدید تلقی کنیم. باید به چشم یک هنجار به آن نگاه کنیم. اما روی اعداد و آمارها بیش از حد تمرکز می‌شود. راه یافتن زنان به جایگاه‌های مدیریتی، پیامی است که باید از راس سازمان به بقیه انتقال یابد.
موضوعی که اخیرا زیاد به آن برخورده‌ام، هشتگ MentorHer است (به معنای او را آموزش بده). این یک فلسفه است که بارها درباره آن صحبت کرده‌ام. منظورم نیاز به منتورها و اسپانسرهاست، هم برای زن‌ها و هم برای مردها که بتوانند قابلیت‌هایشان را بسازند. بدین ترتیب، ما دریایی از استعدادهای متنوع خواهیم داشت که برای جایگاه‌های ارشد مدیریتی آماده‌اند.
به‌عنوان مدیر ارشد، بزرگ‌ترین چالش رهبری شما چه بوده؟ چه چیزی خواب شب را از چشمان شما ربوده؟
سرعت تصاعدی تغییرات، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها بر سر راه مدیران ارشد است. تغییرات، حقیقت انکارناپذیر این دوران است و برای همگام شدن با آن، شرکت‌ها باید تصمیم بگیرند که با سرمایه‌های محدودشان چه می‌خواهند بکنند. تصمیمی که پارسال گرفته‌ایم، امسال ممکن است منسوخ و از مد افتاده به نظر برسد و این چالش امروز ماست.
اما کلید موفقیت مدیران این است که به دو سوال جواب دهند. چطور می‌خواهند از تکنولوژی به‌عنوان اهرمی برای ارزش‌آفرینی استفاده کنند؟ و چطور از تکنولوژی و پلت‌فرم‌ها به‌عنوان مکمل فعالیت کارکنان استفاده کنند؟ ما نه تنها در دیلویت این اقدامات را انجام داده‌ایم، بلکه به مشتریانمان هم کمک می‌کنیم با ما همگام باشند و برای ارزش‌آفرینی بلندمدت از رقیبان خود متمایز شوند.
آیا صبح‌ها که از خواب بیدار می‌شوید روتین یا عادت خاصی دارید که به تاثیر آن ایمان داشته باشید؟
من یک قانون برای خودم دارم. اول صبح‌ها استفاده از تکنولوژی ممنوع. پسرم را بیدار می‌کنم و به مدرسه می‌فرستم. گاهی اوقات، فاصله گرفتن از تکنولوژی سخت است اما کمک می‌کند که برای روزی که در پیش دارم، احساس آمادگی بیشتری کنم.
یکی از وظایف مدیر ارشد اجرایی، استخدام نیروهای فوق‌العاده است. آیا برای اینکه مطمئن شوید انتخاب درستی کرده‌اید سوال مصاحبه خاصی می‌پرسید یا تست خاصی می‌گیرید؟
من به شخصه دوست دارم سوالاتی بپرسم که میزان کنجکاوی و زیرکی فرد را نشان دهد. کسانی که کنجکاوند، همیشه سوال می‌‌پرسند و هیچ‌وقت دست از یادگیری برنمی‌دارند و در عصر تغییرات، این از هر چیزی مهم‌تر است که افراد و شرکت‌ها با هم برای آموزش و یادگیری مادام‌العمر، راهی پیدا کنند و این یعنی آموزش نیروهای فعلی و گشودن دریچه‌ای برای ورود نیروهای بهتر.
در دانشگاه، شما کاپیتان تیم بسکتبال و لاکراس بودید. ورزش چه چیزی درباره رهبری و کار تیمی به شما یاد داده؟ الان چطور توپ‌هایتان را گل می‌کنید؟
مهارت‌هایی که در روزهای اول یاد گرفتم، یعنی کار تیمی و رقابت، به همراه ریسک‌پذیری، مسیر شغلی‌ام را تعیین و کمک کردند با تغییرات و تحولاتی که در مسیرم وجود داشت، سازگار شوم و این چیزی است که افراد حرفه‌ای بیش از هر زمانی نیاز دارند چون تغییرات با سرعت سرسام‌آوری اتفاق می‌افتند و کسب وکارها به اصطلاح، «چابک» شده‌اند.
چند سال پیش، مربی تیم بسکتبال مدرسه دخترم بودم و هنوز هم مثل دوران دانشگاه، می‌توانستم بپرم و توپ را گل کنم. و حالا به اقتضای مدیر بودنم، آن روزها چیزی نیستند جز خاطرات شیرین گذشته. اما خیلی وقت‌ها از تجربیات ورزشی‌ام در کسب وکار استفاده می‌کنم. دوست دارم به آدم‌ها قدرت و اختیارات بدهم که «دستشان را بلند کنند» و قابلیت‌هایشان را بسازند. به قول «وین گرتسکی»، بازیکن مشهور هاکی، «شما تمام شوت‌هایی که نمی‌زنی را از دست می‌دهی.» یعنی تا امتحان نکنی، موفق نخواهی شد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
