دنیای اقتصاد-مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
منبع: HRM : همه ما به خوبی می‌دانیم که از مدیران و روسا انتظار می‌رود به دیگران گوش کنند، اما شاید خیلی از ما ندانیم که چگونه باید به دیگران از جمله کارکنان‌مان گوش کنیم.
ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان
مشکل اینجاست، خیلی‌ها که به مقام ریاست و مدیریت می‌رسند، فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند. به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.» آری حق با اوست، چرا که اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد. با این همه باید دانست که گوش کردن مدیران به کارکنان و گوش فرا دادن کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.
گوش کردن همراه با سکوت: تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. تمام کسانی که در شرکت اپل کار کرده‌اند در این مورد اشتراک نظر دارند که تیم کوک تمایل زیادی به سکوت‌های طولانی دارد. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند. در این ۱۰ دقیقه سعی می‌شود که افراد دارای حرکات صورت و زبان بدن خنثی و بدون جهت‌گیری خاصی باشند و به شنونده محض صحبت‌های دیگران تبدیل شوند.گوش کردن همراه با بازخورد: تمام گوش کردن‌ها نباید به‌صورت محض و همراه با سکوت باشند و گاهی اوقات لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند. در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. گوش کردن همراه با بازخورد، روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران اپل و البته مشتریان شرکت استفاده می‌کرد.
ایجاد فرهنگ گوش کردن: شاید برای یک مدیر سنت‌گرا خیلی سخت باشد که به اعضای تیم تحت رهبری‌اش با دقت تمام گوش فرا دهد و به آنها اثبات کند که به‌طور فعال و کامل به صحبت‌های‌شان توجه دارد. با این همه، کار سخت‌تر آن است که تمام کارکنان یک سازمان را به گوش‌دهندگان ماهر تبدیل کرد و به آنها آموخت که چگونه می‌توانند به یکدیگر گوش دهند. برای تبدیل فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت: ۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات، ۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد. ۳- تشریح و تبیین دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات. چنین فرهنگی به‌طور کامل در شرکت گوگل وجود داشته و دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار کرده و می‌کنند به مدیر یا رئیس مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند. تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود آید که وظیفه‌اش بررسی ایده‌ها و رسیدگی به آنها بود. در نتیجه پس از مدت کوتاهی مدیران در گوگل می‌توانند مجموعه‌ای غنی و ارزشمند از ایده‌های ناب و فوق‌العاده‌ای را جمع‌آوری کنند که در مجموع کمک شایانی به نوآوری‌ها و موفقیت‌های کاری آنها و کل شرکت گوگل می‌کند.البته کاملا طبیعی بود که بسیاری از ایده‌های دریافتی، ایده‌های خوب و کاملی نبودند و نمی‌شد روی آنها حساب باز کرد اما همین ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه و ارزیابی قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود. همین واکنش هوشمندانه نسبت به ایده‌های ناقص در بلندمدت باعث می‌شد تا بستر مناسب‌تری برای ایده‌پردازی‌های بهتر و مطلوب‌تر فراهم آید.
سازگاری با فرهنگ گوش کردن: یکی از مدیران موفق در زمینه بازاریابی به نام آسترید تامینز در وب‌سایت شخصی‌اش داستانی فوق‌العاده درباره میزان اهمیت سازگاری پیدا کردن با فرهنگ گوش کردن را در موقعیت‌های جدید تعریف کرده که ذکر آن در اینجا خالی از لطف نیست. او در یک روستای فقیرنشین در فیلیپین که بیشتر مردمش ماهیگیر بودند، بزرگ شده بود که توانست شغل‌های خوبی در مسکو، نیویورک و سنگاپور پیدا کند. او تعریف می‌کند وقتی در موسسه صلح نیویورک کار می‌کرد، مامور شد تا با جبهه آزادی‌بخش اسلامی مورو که در جنوب فیلیپین فعال بود، برای پیشبرد و روند صلح کار کند. او در ابتدای ورودش به منطقه مثل یک تاجر لباس می‌پوشید و رفتار می‌کرد. به همین دلیل چند روز پس از ورودش به مانیل فهمید که چندتن از نمایندگان جبهه آزادی‌بخش مورو به نمایندگان دولت مرکزی نامه‌ای نوشته و شکایت کرده‌اند که «این خانمی که شما برای پیشبرد روند صلح فرستاده‌اید کیست و از کدام سیاره آمده است؟» از نظر اعضای جبهه آزادی‌بخش مورو، آسترید نه به‌عنوان یک زن فیلیپینی و کسی که بومی منطقه آنهاست بلکه به‌عنوان یک زن غربی و غریبه شناخته شد که به حرف دل آنها گوش نمی‌کرد و مثل خیلی از تاجران آمریکایی، فقط حرف خودش را می‌زد. این تلنگر باعث شد تا آسترید تغییر رویه دهد و یاد بگیرد مثل یک بومی با اعضای جبهه آزادی‌بخش رفتار کند و به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرا دهد و پس از آن بود که گشایش زیادی در فعالیت‌های او به وجود آمد و توانست روند مذاکره برای صلح را تا حد زیادی پیش ببرد.
آری، گوش کردن فعال و صادقانه مدیران به کارکنان و بالعکس در نهایت، شکل‌گیری فرهنگ گوش کردن باعث خواهد شد تا جلوی بسیاری از سوء تفاهم‌ها و بی‌برنامگی‌ها در درون سازمان‌ها و شرکت‌ها گرفته شود و این همان کاری است که از مدت‌ها پیش در شرکت‌های موفق و مطرحی همچون اپل و گوگل صورت گرفته و زمینه‌ساز پیشرفت‌ها و تحولات بزرگی در آنها شده است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
