دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
بزوس وسواس زیادی نسبت به تجربه مشتری داشت و تحمل نداشت که ببیند کسی ظرفیت بزرگ فکر کردن ندارد. یکی از افرادی که هدف این تفکر بزوس بود، بیل پرایس، معاون واحد خدمات به مشتریان بود. او در سال ۱۹۹۹ به آمازون پیوست و اشتباهی که همان ابتدا مرتکب شد این بود که در یک جلسه مهم پیشنهاد کرد آن دسته از مدیران آمازون که زیاد مسافرت می‌روند، باید اجازه داشته باشند از پروازهای بیزینس کلاس استفاده کنند. بزوس همیشه مدعی بود که از ابراز نظرات همکاران استقبال می‌کند، اما گاهی از اینکه شخصا به چالش کشیده شود، خوشش نمی‌آمد. به همین دلیل، بعد از شنیدن این حرف، روی میز کوبید و گفت: «یک مالک هیچ‌گاه این‌طوری فکر نمی‌کند! این یکی از احمقانه‌ترین ایده‌هایی است که شنیده‌ام.»
وسواس در پاسخگویی به مشتری
تعطیلات سال نوی ۲۰۰۰ شکست نهایی پرایس بود. بخش خدمات به مشتری باید دو معیار مهم را اندازه می‌گرفت: میانگین مدت مکالمه (مدت زمانی که کارمندان صرف پاسخگویی به مشکلات مشتری می‌کردند) و تعداد تماس‌ها به ازای هر سفارش (تعداد دفعاتی که یک خرید به تماس تلفنی یا ایمیل مشتری منجر می‌شد). بزوس از پرایس خواسته بود این زمان‌ها را کاهش دهد، اما چنین چیزی اساسا عملی نبود. اگر تماس کارمندان با مشتری طولانی می‌شد تا مشکل هر مشتری به‌طور کامل حل شود، تعداد دفعاتی که آن مشتری تماس می‌گرفت کم می‌شد، اما میانگین زمان مکالمه بالا می‌رفت. اگر آن کارمند تلاش می‌کرد هر مکالمه را زود تمام کند، میانگین زمان مکالمه کاهش می‌یافت، اما این احتمال که مشتری دوباره تماس بگیرد، بیشتر می‌شد.
بزوس به این محاسبه ساده اهمیتی نمی‌داد. او کلا دوست نداشت مشتریان اصلا تماس بگیرند و معتقد بود نقصی در سیستم وجود دارد، وگرنه مشتری با کمک ابزارهایی که در اختیارش قرار می‌گیرد، باید خودش مشکلش را حل کند. وقتی مشتری تماس می‌گرفت، بزوس می‌خواست درخواست او سریع پاسخ داده شود و مساله‌اش کامل و جامع حل شود. بهانه‌ای برای این وجود نداشت. تنها راه‌حلی که پیش روی پرایس بود این بود که فشار کاری بیشتری به تیمش وارد کند، اما از آنجا که منابع کافی برای اضافه کردن نیرو در اختیار نداشت، صدای کارکنان درآمد.
این اتفاق به تشکیل یک جلسه اضطراری در طول تعطیلات منجر شد تا مسائل مهم شرکت و مشتریان بررسی شود. حدود ۳۰ مدیر ارشد شرکت در اتاق کنفرانس جمع شدند. فروش سال نو زیاد بود و زمان انتظار در خطوط تلفن آمازون طولانی‌تر شده بود. بزوس جلسه را خطاب به پرایس شروع کرد و در مورد این زمان انتظار پرسید. پرایس این بار قانونی مهم در آمازون را نقض کرد و به بزوس اطمینان داد مشتری کمتر از یک دقیقه پشت تلفن منتظر می‌ماند. بزوس گفت: «واقعا؟ بگذارید ببینیم.» او شماره ۸۰۰ که پاسخگویی به مشتریان آمازون بود را گرفت و روی اسپیکر گذاشت. موسیقی انتظار در سکوت اتاق پخش شد. بزوس با ساعتش شروع به زمان گرفتن کرد. یک دقیقه و سپس دو دقیقه کامل گذشت. وقتی پرایس مخفیانه گوشی موبایلش را برداشت و به آرامی سعی کرد کارکنانش را خبر کند، بقیه مدیران احساس بیقراری داشتند. صورت بزوس از عصبانیت قرمز شده بود. حدود چهار و نیم دقیقه گذشت، اما به گفته حاضران در آن جلسه، انگار این زمان تمام نشدنی بود. بالاخره صدایی بشاش پاسخ داد، «سلام، آمازون دات‌کام بفرمایید!» بزوس گفت «فقط می‌خواستم چیزی را چک کنم» و گوشی را گذاشت. او سپس به پرایس حمله کرد و او را به بی‌لیاقتی و دروغگویی متهم کرد. حدود ۱۰ ماه بعد، پرایس آمازون را ترک کرد.
تصمیمی آینده‌ساز
با اینکه خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای بزرگ همواره توجه آمازون را جلب می‌کردند، eBay که رقیب آمازون هم محسوب می‌شد، می‌خواست کسب‌وکار Amazon Auctions را که تلاش ناکام این شرکت برای تبدیل شدن به یک پلت‌فرم بود، تصاحب کند. مقامات eBay معتقد بودند کسب‌وکار هسته‌ای آمازون با تلاش این شرکت برای میزبانی فروشنده‌های شخص سوم در تناقض است، در حالی که این کار تخصص eBay بود. بنابراین قرارداد جدید می‌توانست یک سناریوی برد-برد باشد و هم موقعیت eBay را تقویت و هم مشکل آمازون در این کسب‌وکار شکست خورده را حل کند. اما بزوس نمی‌خواست امیدهایش برای تبدیل آمازون به یک پلت‌فرم ناامید شود. او معتقد بود که فروش شخص سوم در سایت آمازون فقط به این دلیل جواب نداده که هنوز موقع درست آن فرا نرسیده است. در همان حدی که کسب‌وکارهای Auctions و zShops آمازون ترافیک اینترنتی داشتند، ویژگی تازه‌ای به نام Crosslinks ایجاد شد تا برای فروش خرده‌فرو‌ش‌های شخص سوم، لینکی در صفحات مرتبط ظاهر شود. آمازون الگوریتم‌هایی را برای تحلیل عبارت‌های خاص روی صفحه یک محصول امتحان کرد سپس به‌صورت اتوماتیک آن را با محصولات مشابه هماهنگ می‌کرد. این تکنولوژی به بروز اشتباه‌هایی به یاد ماندنی منجر شد. مثلا در صفحه‌ای که برای رمانی با عنوان «چاقوی تیز» وجود داشت، انواع لینک‌های مربوط به حراجی چاقوی ضامن‌دار و کیت‌های سلاح سرد می‌آمد. این اتفاق نتایج ناخوشایندی به دنبال داشت و شکایت‌های زیادی مطرح شد. آخر هفته یک روز پاییزی در سال ۲۰۰۰ بزوس یک جلسه مدیریتی در این مورد تشکیل داد تا بررسی شود چرا تلاش‌ها برای فروش شخص سوم شکست می‌خورد. با وجود مشکلات پیش آمده، تیم به این نتیجه رسید که Crosslinkها روی صفحه محصولات بیشترین ترافیک را برای فروشندگان شخص سوم در آمازون به وجود آورده‌اند. این نتیجه بسیار مهمی بود. در eBay مشتری وقتی یکی از رمان‌های همینگوی را جست‌وجو می‌کرد، ده‌ها مورد از جلدهای جدید و قدیمی برای او می‌آمد. اما وقتی در آمازون دنبال یک کتاب می‌گشت، تنها یک صفحه با توصیف دقیق آن کتاب برای او باز می‌شد و همه مشتری‌ها را به آن ارجاع می‌داد. مدیران آمازون آن روز به این نتیجه رسیدند که یکی از معتبرترین کاتالوگ‌های اینترنتی محصول را دارند و باید از آن بهره‌برداری کنند. این نگرش هسته‌ای نه تنها آمازون را به یک پلت‌فرم رو به پیشرفت برای بازرگانان آنلاین کوچک تبدیل کرد، بلکه نقشی اساسی در موفقیت امروز این شرکت داشت. برخی مدیران آمازون آن جلسه را عالی توصیف می‌کنند و می‌گویند در پایان آن روز صددرصد مطمئن بودند که آینده همین است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
