دنیای اقتصاد- مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: HBR : بسیاری از کشورها برای مدیران کشور محدودیت‌های قانونی برای تصدی بر مدیریت کشور دارند. قضیه اثبات شده این است که سیاست‌مداران دارای محدودیت‌های دوران نمایندگی، زمان کمتری را برای مبارزات انتخابی، جمع کردن قدرت سیاسی و دنبال کردن علایق خاص سپری خواهند کرد. در عوض، آنها بر سیاست‌گذاری و ارائه انرژی و ایده‌های نو به دولت تمرکز خواهند کرد.
گرچه کمتر معمول است اما این نوع محدودیت‌ها در تصدی مدیران در کسب‌و‌کار نیز استفاده می‌شود. شرکت‌های مشاوره زیرمجموعه شرکت ZS و مک‌کنزی برای مدیران عامل خود چنین محدودیت‌هایی دارند. مدیران عامل در ZS می‌توانند حداکثر سه دوره سه ساله خدمت کنند. یک تغییر دوره‌ای در رهبری سازمانی در راس سازمان، چشم‌انداز متنوع و به‌روز شده‌ای ایجاد می‌کند تا با تغییرات محیطی همگام شود و به کارمندان و مشتریان منفعت برساند. اما آیا همه شرکت‌ها باید چنین محدودیت‌هایی را داشته باشند؟ این محدودیت‌های تصدی بر مدیریت شرکت، می‌تواند به ما کمک کند تا رهبران فروش موثر پیش از اینکه دچار موقعیت‌هایی مانند موارد زیر شوند جایگزین شوند.
۱. رهبر فروش از دسترس خارج می‌شود. وقتی رهبر سازمانی بیشتر زمانش را در شعبه اصلی می‌گذراند، ممکن است از مشتریان و از اعضای نسل جوان‌‌تر تیم فروش جدا شود. ضمنا، تکامل نیازهای مشتری و کارمندان، کانال‌های توزیع جدید، نوآوری تکنولوژیک و سایر تغییرات محیطی فروش رهبر سازمان را در معرض خطر بلااستفاده شدن قرار می‌دهد. به‌عنوان مثال، امروزه بسیاری از رهبران فروش در تطبیق با تغییراتی که کانال‌های دیجیتال و اجتماعی برای فروش ایجاد می‌کنند، بسیار کند هستند.
۲. رهبران فروش نقاط ضعف را گسترش می‌دهند. حتی موثرترین رهبران سازمانی نیز نقص‌هایی دارند. متاسفانه، خودآگاهی از این نقص‌ها اغلب محدود است. طی زمان، نقاط ضعف یک رهبر سازمانی می‌تواند تیم فروش را تضعیف کند. به‌عنوان مثال، مهارت‌های مدیریتی قوی یک رهبر فروش به او کمک کرد تا ضعف‌های عملیاتی مهم برای به مسیر برگرداندن «ماشین فروش» را شناسایی کنند اما وقتی مشکلات فوری حل شوند، تمرکز پیوسته رهبر سازمانی بر تاکتیک‌های کوتاه‌مدت پیش از استراتژی‌های بلندمدت منجر به این شد که نیروی فروش بهتر عمل کند.
۳. وقتی قدرت شخصی رهبر فروش رشد می‌کند، زیردستان دچار ترس می‌شوند. قدرت یک رهبر سازمانی نه تنها از دانش و تخصص‌شان بلکه از موقعیت آنها ناشی می‌شود. رهبر سازمانی پیشرفت شغلی و پاداش اعضای تیم فروش را کنترل می‌کند. ممکن است زیردستان شروع به چاپلوسی کنند، رهبر سازمانی را غرق در تعریف و تمجید کنند یا از صحبت آزادانه در مورد ایده‌های در تعارض با دیدگاه‌های رهبر سازمانی بهراسند. اگر رهبر سازمانی با ترساندن زیردستان از قدرت سوء‌استفاده کند، این موقعیت بدتر می‌شود.
۴. رهبر فروش فقط به اعضای محبوب تیمش تکیه می‌کند. وقتی پیوند رهبر سازمانی با اعضای تیم فروش قوی‌تر می‌شود، روابط فردی که زمانی منبعی از نقطه قوت بودند ممکن است بر آگاهی رهبر سازمان سایه بیفکنند و مانع از انتخاب‌های خوب شوند. وقتی صحبت از تصمیمات دشوار پرسنل در مورد ارزیابی‌های عملکرد، ترفیعات یا انتصابات شغلی به میان می‌آید، این امر پیچیدگی‌هایی ایجاد می‌کند.
یکی از دلایلی که مفهوم محدودیت‌ها در تصدی مدیران اجرایی فروش به‌طور عادی مورد بحث قرار نمی‌گیرد، این است که به‌طور کلی، رهبران فروش به مدت کافی در شغل باقی نمی‌مانند تا این موقعیت‌ها برایشان ایجاد شود. در عوض، بسیاری از شرکت‌ها با مشکلی عکس این موضوع مواجهند: مدیریت هزینه جابه‌جایی مکرر رهبر فروش. وقتی مدیران اجرایی فروش به سرعت شرکت را ترک می‌کنند، ابتکارات آنها زمان کافی را برای ایجاد تاثیر قابل‌توجه ندارد. به علاوه، منحنی یادگیری مختل می‌شود و شرکت از ایجاد منفعت از خرد رهبری سازمانی به‌دست آمده از طریق تجربه شکست می‌خورد.
به‌جای تفکر در مورد اینکه آیا رهبران فروش خیلی کوتاه یا خیلی طولانی در شغل‌شان می‌مانند یا خیر، شرکت‌ها باید فعالانه در مورد ایجاد زمان بهتر برای نقش‌شان تامل کنند. شرکت‌ها به‌جای محدودیت‌های تصدی، نیاز به استراتژی‌هایی دارند تا به رهبران فروش کمک کنند تا در طول زمان بهتر شوند. راه‌حل‌ها نیاز به بهبود گزینش رهبر فروش، توسعه و مدیریت عملکرد دارند تا در عین حال یک فرهنگ شرکتی ایجاد کنند که موفقیت رهبری فروش را تشویق کند. استراتژی‌های موثر عبارتند از:
انتخاب یک رهبر سازمانی فروش که یک یادگیرنده مادام‌العمر است: بهترین کاندیداهای رهبر فروش کسانی هستند که برای جست‌وجوی مداوم دانش جدید و تطبیق با تغییرات محیطی در خود انگیزه ایجاد کرده‌اند. شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد تجربه جدید برای رهبران سازمانی مانند فرصت برای مشارکت در گروه عملیاتی استراتژی بازاریابی یک محصول، تجربیات جدید برای رهبران سازمانی ایجاد کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند فرصت‌هایی برای رهبران سازمانی ایجاد کنند تا در برنامه‌های آموزش اجرایی مشارکت کنند یا در کنفرانس‌های صنعت شرکت کنند که در آن می‌توانند بهترین فعالیت‌هایشان را با همتایان به اشتراک بگذارند. فرهنگ شرکت همچنین نقشی در تشویق رهبران سازمانی برای جست‌وجوی بهبود مداوم و پذیرش تغییر ایفا می‌کند.
استفاده از مدیریت عملکرد برای آگاه ساختن رهبران سازمانی از نقاط ضعف‌شان: گرچه نتایج مالی (مانند فروش و سود) معیاری کلیدی برای ارزیابی عملکرد رهبران فروش هستند، اما رهبران سازمانی همچنین نیاز به بازخورد در مورد «نحوه» همکاری در نتایج دارند. آیا آنها توانمندی‌های ضروری را دارا هستند؟ آیا در فعالیت‌های درستی مشغول هستند؟ هدایت توسط روسا و مشاوران برای کمک به رهبران سازمانی جهت اجتناب از نقاط ضعف و تقویت مهارت‌های رهبری آنها ضروری است. همچنین انتخاب رهبران سازمانی که ویژگی‌هایی مانند خودآگاهی و دوری از تعصبات را دارا باشند نیز مهم است.
ایجاد یک فرهنگ شرکتی که ترس و پارتی‌بازی را از بین ببرد: فرهنگ شرکتی تاثیر بزرگی روی رفتار رهبران فروش دارد. فرهنگی که موفقیت بلندمدت مشتری را مقدم بر دستیابی به اهداف فروش کوتاه‌مدت می‌داند، رهبران فروش را از فشار به زیردستان برای رسیدن به نتایج خاص برای این فصل از کار بازمی‌دارد. فرهنگی که به‌جای یک نظر و غریزه، تصمیم‌گیری را بر مبنای داده و چارچوب‌ها تشویق می‌کند، به تصمیمات پرسنل رهبران فروش عینیت خواهد بخشید. انتخاب یک رهبر سازمانی با ویژگی‌های شخصیتی درست به تقویت فرهنگ فروش مطلوب کمک می‌کند. در پایان همه رهبران فروش می‌دانند که محدودیت دوران تصدی آنها به موفقیت‌شان در ایجاد نتایج گره خورده است و شاید این کافی باشد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
