دنیای اقتصاد- مترجم: امیر علی رمدانی
دلیل ریشه‌ای ناسازگاری مدیر با عوامل سازمان
طی ماه‌های گذشته، مدیر واحد منابع انسانی یک سازمان بزرگ با من تماس گرفت. او به دنبال استخدام یک فرد برای یکی از پست‌های مدیریتی سازمان خود بود. پس از استخدام فرد مورد نظر و با گذشت زمان، پرسنل سازمان شخص جدید را فردی مغرور، متکبر، صریح و بیملاحظه و فاقد احساس صمیمیت و همدلی توصیف کردند. اما با وجود نقاط منفی بزرگی که در مورد او وجود داشت و همچنین با وجود مداخله‌های مدیران دیگر به منظور بهبود این چالش، سازمان هیچ قصدی برای اخراج او نداشت. به دلیل اینکه او یکی از بهترین و درخشان‌ترین مهندسان سازمان محسوب می‌شد و مسوول چند مورد از پر‌درآمدترین پروژه‌های متعلق به سازمان بود. به‌طور خلاصه و در یک کلام می‌توان اذعان کرد اخراج او از عهده سازمان خارج بود.
قضاوت‌های خود را مدیریت کنید!
به راستی چگونه می‌توان مدیری که دیگرپرسنل از او قطع امید کردهاند را هدایت کرد؟ پاسخ این است که شاید در بعضی مواقع نتوانید هیچ کمکی به وی کنید، زیرا امکان دارد مشخص شود آن شخص، فردی بیملاحظه است که اصرار بر ادامه کارهای بیهوده و مضر خود دارد، که اگر اینطور باشد سازمان در آخر مجبور است وی را اخراج کند. از سوی دیگر تحمل رفتارهای مخرب و آزاردهنده، این پیغام را دارد که بدرفتاری با دیگران تا آنجا که نتایج مورد نظر حاصل شوند، اشکال و ایرادی ندارد. اما در بیشتر مواقع مدیری که همه از او قطع امید کردهاند، به سادگی قربانی یک سوء‌‌برداشت شده و در مورد رفتارهای او سوء‌تفاهمی پیش آمده است. ممکن است شما یک مربی یا یک مدیر منابع انسانی یا یک مدیر اجرایی باشید که در تلاش برای کمک کردن به یکی از همکاران خود است، در این شرایط اعتبار شما و مجموعه‌ای که در آن فعال هستید بستگی به داشتن درک دقیقی از رویدادها دارد. در اینجا توصیه‌ای برای برخورد با یک مدیر چالشی ارائه شده است.
شما باید بتوانید فرضیه‌ها و قضاوت‌های خود را مدیریت کنید. کسانی که مانند ما مشاور هستند و وظیفه آنها کمک به سازمان است، نباید پیش‌داوری‌های ذهنی را مدنظر قرار داده و بدون درک مساله اقدام به راهنمایی مدیران سازمان کنند. ما فرضیه‌ها و قضاوت‌ها را بر حسب ذهن و تجربیات خود به‌وجود می‌آوریم که معمولا به مدیری که می‌خواهیم از او حمایت و کمک کنیم، ارتباط چندانی ندارند. قبل از اینکه من این مدیر اجرایی را ملاقات کنم، بر اساس گفته‌هایی که از دیگران شنیده بودم و فرضیه‌ها و قضاوت‌هایی که از قبل در ذهنم از وی نقش بسته بود، نسبت به وی حس اضطراب و دلزدگی داشتم و در مورد او پیش‌داوری‌هایی کرده بودم. نزد خود تصور می‌کردم که چگونه به رفتار توهین‌آمیز او واکنش نشان خواهم داد و اگر اظهارنظر مغرورانه و گستاخانه‌ای انجام دهد، چطور باید برخورد کنم. اما نگرانی‌های من کاملا بی‌مورد بود. زیرا فرضیه‌ها و قضاوت‌های من در مورد اینکه او یک مدیر اجرایی بیملاحظه است کاملا اشتباه بود. او اهل مشارکت، خواهان یادگیری و خواستار پذیرش مشکل خود بود. همچنین بسیار مشتاق بود که مشکل وی حل شده و شرایط خود را بهبود بخشد. زمانی که از او در این مورد که چرا رفتارش با دیگران به این اندازه تند و زننده است سوال کردم، به جای پاسخ، بسیار سردرگم و حقیقتا از اینکه دیگران او را اینگونه توصیف کردهاند، ناراحت شد.
من از مدیر منابع انسانی سازمان شنیده بودم که این مدیر اجرایی، در حق یکی از همکاران بسیار ظلم کرده است. سوالی در ذهنم شکل گرفته بود که چرا او فقط این فرد را در نظر گرفته و رفتار نامناسبی با او داشته است؟ هنگامی که این مساله را با کمک وی شکافتیم، دریافتم که مساله‌ای خاص در مورد آن مهندس جوان باعث برانگیخته شدن خشم مدیر اجرایی شده است. ماجرا از این قرار بود که رفتار مهندس جوان، مدیر اجرایی را به یاد برادر بزرگترش انداخته بود که همیشه با رفتارهای او مشکل داشت. مدیر اجرایی در خانواده‌ای بزرگ شده بود که به تلاش برای رسیدن به موفقیت‌ها بسیار اهمیت می‌دادند و اصطلاحا موفقیت‌گرا بودند و او که از درجه دوم اهمیت برخوردار بود، حس بی‌اهمیت بودن را تجربه کرده بود. برادر او همواره فرزندی خواستنی و مورد توجه بود، در حالی که او هیچ‌گاه از نظر خانواده به اندازه کافی محبوب نبود. این مساله هر لحظه در خاطرش تکرار می‌شد و او را می‌آزرد. البته گذشته او به هیچ وجه نمی‌‌تواند توجیهی برای رفتار کنونی وی باشد، اما دلیل او برای چنین رفتاری بود. بنابراین من باید تعصب‌ها و پیش‌داوری‌های خود را کنار می‌گذاشتم تا بتوانم اعتماد لازم را برای تغییر نگرش وی ایجاد کنم.
شما باید نگاهی به نشانه‌های مربوط به تناقضات بیندازید. تعیین اینکه چه مساله‌ای در ورای رفتار مخرب ظاهری قرار دارد، نیازمند بصیرت و مشاهده‌ای ورای نشانه‌هاست. همکاران این مدیر اجرایی که به من مراجعه کرده بودند، او را فردی ظالم و بی‌عاطفه می‌دانستند. مربیان قبلی مدیر اجرایی بر تکنیک‌های متنوعی مربوط به روابط بین پرسنل سازمان مانند چگونه ایجاد کردن یک بازخورد سازنده، کار کردن با انواع شخصیت‌های مختلف و متحول کردن وظایف به‌صورت موثر، تمرکز کرده بودند. اما آنها در توجه به آن مهندس موردنظر، کوتاهی کرده بودند.
برای تشخیص مشکلات مربوط به رفتار یک مدیر، به دنبال کاستی‌های الگوی کلی باشید. آیا کسانی وجود دارند که مدیر در جوار آنها به خوبی کار کند و رابطه خوبی با آنها داشته باشد؟ یا در جوار همه افراد به‌صورت نامطلوب و ضعیفی کار می‌کند و ارتباط خوبی با هیچ‌کس ندارد؟ آیا شرایط به‌خصوصی وجود دارد که وی در آن شرایط بدرخشد یا دچار لغزش شود؟ هیچ‌کس همواره به یک صورت نیست و برخی اوقات متفاوت است، بنابراین درک اینکه چه هنگامی افراد از عادات همیشگی و قابل پیش‌بینی خود منحرف می‌شوند، می‌تواند سرنخ‌های مهمی به شما دهد. در مورد این فرد که به من مراجعه کرده بودند، اهانت او که منحصر به یک همکار بود، سرنخ مهمی بود.
بعدا دریافتم که تخصص فنی او و همچنین گذشته خانوادگی‌اش، باعث شده بود که او همیشه با حس نگرانی، خود را به‌عنوان مسوول فنی امور سازمان بداند. زیردستان وی، این نگرانی و مسوولیت‌پذیری او را به‌عنوان مدیریتی ریزبینانه، سخت‌گیرانه و بی‌ارزش جلوه داده بودند. اگر من به‌عنوان مشاور بر این علائم و نشانه‌ها تمرکز می‌کردم، قطعا جوابی نمی‌گرفتم و تا این مرحله نمی‌رسیدم. من باید ریشه و دلیل بنیادی این مشکل را جست‌وجو می‌کردم. تشخیص نادرست و غیرحرفه‌ای رفتارهای نامطلوب مدیریتی، امر مهمی است. دانشگاه ایالت آریزونا تحقیقی انجام داد که آسیب‌شناسی‌های مربوط به مدیریت مضر (در اصطلاح مدیریت سمی) معمولا با آن دسته از رفتارهایی که در یک دامنه نرمال آسیب‌شناسی قرار دارند، اشتباه گرفته می‌شوند. برای دوری کردن از اشتباه گرفتن کمبودها و نواقص کوچک و معمول مدیریتی، با آسیب‌شناسی‌های جدی، بسیار مهم و حیاتی است که نگاه عمیق‌تری به آنچه که در ورای علائم و نشانه‌هاست داشته باشیم.
مجموعه وسیعی از راه‌حل‌ها را در اختیار داشته باشید. بسیاری از مشاوران، تشخیص مشکلات سازمان را به مشکلاتی که بیشتر از همه در حل آنها توانایی دارند، محدود کردهاند. همان‌طور که در مثل‌ها گفته می‌شود، هر چکشی به مانند یک میخ است«every hammer looks like a nail». به این معنی که اگر تمام آن چیزی که یک انسان دارد فقط یک چکش باشد، پس همه چیز برای وی به شکل میخ است. یعنی زمانی که شما فقط در یک مساله دانش داشته باشید، هر چیزی را از عینک آن دانش می‌بینید. به‌عنوان مثال، من مشاورانی را دیده‌ام که تخصص آنها در حوزه کار گروهی (دسته‌ای از افراد مستقل را به شکل یک گروه با اهداف خاص گردهم آوردن) بود، پس به هیچ‌وجه دور از انتظار نیست که تمام مشاوره‌ها و توصیه‌های این مشاوران، در حول مساله اعتماد گروهی باشد. مربیان حوزه مدیریت سازمانی، از ابزارهای شخصیتی مورد علاقه خود برای حل همه مسائل (از کارآیی اقتصادی گرفته تا کمبود روحیه و انگیزه) استفاده می‌کنند. این نکته بسیار مهم است که با ذهنی باز در مورد راه‌حل‌هایی که خارج از حوزه تخصص شما قرار دارند، تفکر کنید. رفتار ناموثر مدیریتی، امکان دارد نشأت گرفته از آسیب‌شناسی‌های عمیق در مورد مشکلات مربوط به فرهنگ سازمانی باشد. در اختیار داشتن مجموعه‌ای از ابزاهار و رویکردها، به ما کمک می‌کند که از انتخاب یک راه‌حل واحد برای تمام مشکلات و وضعیت‌ها دوری کنیم. از ارجاع دادن سازمان به دیگر مشاورانی که تخصص‌های متفاوتی دارند و ممکن است در سطح بهتری بتوانند در مورد بعضی مسائل به سازمان کمک کنند، روی‌گردان نباشید.
در این مورد که ذکر شد من به مدیر اجرایی توصیه کردم برای اینکه بتواند بر مساله اضطراب و مسائل حل‌نشده خانوادگی خود غلبه کند، ملاقاتی با یک روانشناس داشته باشد. من و او بر راه‌های هرچه موثرتر مشارکت، آموزش دادن و قدرت بخشیدن تیم وی صحبت کردیم. همچنین بررسی کردیم که چگونه می‌توان تشخیص داد که در چه مواقعی چه چیزی و چه شرایطی باعث می‌شود که او در وضعیتی قرار گیرد که اینگونه عمل کند. نتیجه تحقیقات علمی مستمر به ما نشان می‌دهد، برچسب زدن نادرست اصلاح‌ناپذیری و قطع امید کردن از رفتارهای برخی اشخاص در سازمان، یکی از راه‌های کوتاهی کردن در حق عوامل سازمان است. اگر شما به جست‌و‌جوی تضادها و تناقضات نپردازید و منشا اصلی مشکلات را به‌صورت ریشه‌ای و بنیادی نیابید و مجموعه و دامنه‌ای از راه‌حل‌ها را نداشته باشید، ممکن است به‌طور ناخواسته رشد و نمو و پیشرفت یک فرد را محدود کنید و حتی ممکن است که اتفاق بدتری نیز بیفتد، یعنی اینکه سابقه و اعتبار کاری فرد را هم از بین ببرید. اما اگر با ذهنی باز مشاوره دهید، ممکن است که بتوانید به نجات شغل یک مدیر و کارمند ارزشمند کمک کنید.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
