دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
تجربه زاندر لوری، مدیرعامل شرکت SurveyMonkey
منبع: HBR : در ماه مه ۲۰۱۵ برای یک تعطیلات طولانی با گروهی از دوستانم به مکزیک سفر کردیم تا تولد یکی از اعضا را آنجا جشن بگیریم. بعدازظهر جمعه در یک مجموعه تفریحی بودیم که دیو گلدبرگ، یکی از نزدیک‌ترین دوستانم تصمیم گرفت به باشگاه ورزشی آنجا برود و همسرش شریل، در جمع ما باقی ماند.
فرهنگ کنجکاوی برگ برنده شرکت‌های نوآور
بعد از مدتی، همه ما به اتاق‌های خودمان در هتل برگشتیم تا دوشی بگیریم و آماده خوردن شام شویم. وقتی برای خوردن پیش‌غذا دوباره جمع شدیم، شریل به دنبال همسرش رفت و او را بیهوش در باشگاه پیدا کرد. وقتی به بیمارستان رسیدیم، در کمال ناباوری دیو مرده بود. این اتفاق برای ما خیلی وحشتناک و ناراحت‌کننده بود.
دیو مدیر عامل شرکت SurveyMonkey بود؛ شرکتی که هدفش متحول کردن روش بازخورد گرفتن از افراد از طریق نظرسنجی‌های آنلاین است. من هم یکی از اعضای هیات‌مدیره بودم. وقتی به هتل برگشتیم، نیمه شب با چند نفر از مدیران ارشد شرکت تماس گرفتم تا این خبر تکان‌دهنده را به آنها بدهم. شنبه صبح زود، ایمیلی به کلیه ۵۵۰ کارمند شرکت زدم و به آنها خبر دادم که دوست ما، دیو گلدبرگ از دنیا رفته و اطلاعات بیشتر در این مورد روز دوشنبه اعلام خواهد شد. روز یکشنبه، اعضای هیات‌مدیره در دفتر مرکزی با مدیران ارشد تشکیل جلسه دادند و صبح روز بعد، جلسه‌ای با حضور کلیه افراد تشکیل دادیم. در کنار ناراحتی‌های شخصی خودمان به خاطر از دست دادن دیو، تیم مدیریتی در مورد این اتفاق ناگوار و لزوم اجرای طرحی فوری برای شرکت صحبت کرد. در آن جلسه، به قدری همه ما آزرده بودیم که اعلام کردیم هر کس بخواهد می‌تواند جلسه را ترک کند.
هیچ دفترچه راهنمایی وجود ندارد که بگوید وقتی مدیر عامل‌تان – فردی دوست‌داشتنی که مسوول استخدام خیلی از افراد حاضر در آن جلسه بود – ناگهان در سن ۴۷ سالگی از دنیا می‌رود، چه باید بکنید. همه ما در شوک بودیم و به‌شدت احساس آسیب‌پذیری می‌کردیم. اما به هر حال، باید شرکت را فعال نگه می‌داشتیم. این کار نیاز به این داشت که همه ما ذهن‌مان را کمی تقسیم‌بندی و متمرکز کنیم.
من علاوه بر اینکه عضو هیات‌مدیره این شرکت بودم، به‌صورت تمام وقت به‌عنوان معاونت ارشد شرکت سازنده دوربین GoPro در لس‌‌آنجلس، فعالیت می‌کردم. هیات‌مدیره SurveyMonkey از من خواست به‌عنوان مدیر اجرایی موقت در این شرکت مشغول به کار شوم و همزمان دو هدف اصلی را دنبال کنم: یکی اینکه جانشین دیو را پیدا کنم و دیگر اینکه به شرکت کمک کنم طرحی را که دیو آن را پایه‌ریزی کرده بود، اجرایی کند. از مدیر عامل GoPro درخواست کردم اجازه بدهد در طول تابستان آن سال، زمانم را بین دو شرکت تقسیم کنم و او پذیرفت. به همه اعلام کردم خودم گزینه‌ای برای مدیر عاملی SurveyMonkey نیستم و به حرفم پایبند ماندم. در ماه ژوئیه، بعد از جست‌وجو و تحقیقات بسیار، جانشین دیو را استخدام کردیم.
اما ظرف چند ماه، مشخص شد که استراتژی مدیر عامل جدید، با هیات‌مدیره شرکت همخوانی ندارد. او خودش متوجه این عدم تناسب شده بود و داوطلب استعفا شد. هیات‌مدیره از من خواست فکری به حال این موضوع کنم و فرد دیگری را پیدا کنم. این بار، باید سختگیری بیشتری می‌کردم. تیم GoPro بعد از مرگ دیو لطف زیادی به من داشت و شرایط من را درک کرده بود و من هم احساس وفاداری به آنها داشتم. من افراد زیادی را در GoPro استخدام کرده بودم و هیجان زیادی برای هدایت آنها داشتم. اما SurveryMonkey انعطاف فوق‌العاده‌ای داشت و ادامه موفقیت شرکت برای من خیلی مهم بود، چون آن را بخشی از میراث دوست نزدیکم، دیو می‌دانستم. در ماه‌های پس از مرگ او، کارمندان به‌صورت خودجوش تی‌شرت‌هایی می‌پوشیدند که روی آن شعار «دیو را سربلند کنید» نوشته شده بود و این حس خودم هم بود. در ژانویه ۲۰۱۶ مدیر عامل SurveyMonkey شدم.
بازگشت به استراتژی تهاجم
اولین بار در سال ۲۰۰۸ نام SurveyMonkey را شنیده بودم. دیو را ۱۰ سال بود که می‌شناختم و آن موقع به تازگی کارش را در شرکت یاهو رها کرده بود و در حال مذاکره با یک صندوق سرمایه‌گذاری خصوصی بود تا شرکتی را پیدا کند که هم در آن سرمایه‌گذاری داشته باشد و هم آن را اداره کند. اعضای آن صندوق، دیو را به SurveyMonkey ارجاع دادند؛ شرکتی با ۱۰ سال قدمت در پورتلند که کمتر از ۱۰ کارمند داشت و هنوز توسط بنیان‌گذارش اداره می‌شد. دیو در این شرکت سرمایه‌گذاری کرد، مدیر عامل شد و آن را از پورتلند به منطقه سیلیکون ولی انتقال داد. او از من خواست به هیات‌مدیره بپیوندم و بنابراین، با او همراه شدم و شاهد بودم که درآمد شرکت را از ۲۵ میلیون دلار به ۱۸۹ میلیون دلار رساند.
از آنجا که مدت زیادی عضو هیات‌مدیره بودم، وقتی خودم مدیر عامل شدم، دوره‌ای را که معمولا همه افراد برای آشنا شدن با شرکت می‌گذرانند، نیاز نداشتم. شرکت در مسیر فوق‌العاده‌ای قرار گرفته بود، اما بعد از مرگ دیو، اطمینانی وجود نداشت که این مسیر ادامه پیدا کند. خیلی از افراد فکر می‌کنند کار یک مدیرعامل این است که عمدتا بر استراتژی شرکت متمرکز شود. اما من ماه‌ها بیشتر زمانم را صرف کمک کردن به کارمندانم کردم تا بر احساس غم و اضطراب پس از مرگ دیو، غلبه کنند. همچنین خیلی فکر کردم که چگونه هسته آن چیزی که رهبری دیو را خاص کرده بود حفظ کنم و همزمان، سبک رهبری خودم را هم داشته باشم.
انتظاری که وجود داشت این بود که خیلی فوری اقداماتی را در جهت استراتژی کسب‌وکار شروع کنم. به مدیران شرکت گفتم به نظر می‌رسد از زمان مرگ دیو، شرکت استراتژی تدافعی به خودش گرفته و با اینکه این اتفاق قابل درک بود، اما باید هر چه زودتر به حالت تهاجمی خودمان برمی‌گشتیم تا بتوانیم رقابتی باقی بمانیم. بنابراین، خیلی سریع تصمیم گرفتیم استراتژی خودمان را در مورد یکی از خط‌های کسب‌وکار که دردسر زیادی ایجاد کرده بود و ضررهای هنگفتی به شرکت وارد کرده بود، تغییر دهیم. مجبور شدیم ۱۰۰ کارمند – بیش از ۱۰ درصد نیروی کار – را تعدیل کنیم. کار خیلی سختی بود، اما شرکت را به مسیر رشد برگرداند.
تعریف فرهنگ شرکت
این اقدام، با اینکه به نفع کسب‌وکار بود، اما تغییر بزرگ دیگری برای تیم محسوب می‌شد. همچنان بخشی از روزهای کاری را به حمایت احساسی از کارمندان و حفظ شفافیت در مورد استراتژی شرکت اختصاص می‌دادم. کارمندان ما افرادی بااستعداد هستند و پیشنهادهای زیادی دارند. بنابراین در ابتدای سال ۲۰۱۶ مهم بود که به آنها نشان دهیم کار کردن در SurveyMonkey برای رشد و مسیر شغلی آنها، منطقی است.
باید راهی برای برگرداندن ورق پیدا می‌کردیم. تصمیم گرفتیم به درستی تعریف کنیم که فرهنگ شرکت چیست: یعنی چه کسی هستیم و در چشم دیگران چگونه نشان می‌دهیم. تعجبی نداشت که چون ما یک شرکت تکنولوژی هستیم که انجام نظرسنجی‌ها را تسهیل می‌کند، یک نظرسنجی طراحی کردیم تا نظر کارمندان خودمان را بدانیم. نتیجه‌ای که حاصل شد لیستی از پنج ارزش برای کارمندان بود:
• مسوولیت‌پذیر بودن
• اعتماد کردن به تیم
• اولویت قرار دادن سلامتی
• گوش دادن به مشتریان
• تجلیل از سفر
این موارد انگیزشی هستند، اما مهم بود که با نحوه همکاری افراد با یکدیگر در SurveryMonkey همخوانی داشته باشند. همچنین باید فراتر از شعارهایی که روی دیوار می‌زدیم، کاربرد داشته باشند.
بعد از هماهنگ شدن با ارزش‌ها، تیم تاخت‌و‌تاز خود را از سرگرفت. روند استخدام نیروی جدید دوباره سرعت گرفت. نقشه راه محصول به‌روزرسانی شد. همان‌طور که به دنبال ورود راه حل‌‌های جدید به بازار بودیم و می‌خواستیم خودمان را به‌عنوان یک شرکت بازمعرفی کنیم، تصمیم گرفتیم از مشتریان هم نظرسنجی کنیم که در توصیه‌ها و راهکارهای ما چه چیزی بیشترین ارزش را برای آنها دارد. از کارمندان هم پرسیدیم چه چیزی آنها را برای هر روز سر کار آمدن، به هیجان می‌آورد.
در این مکالمات، یک کلمه بارها تکرار شده بود: «کنجکاوی.» مشتریان در همه نظرسنجی‌ها به دنبال این هستند که دیگران چه فکر می‌کنند. هر گونه نوآوری‌ای که در محصول ایجاد شده، ناشی از سوال پرسیدن و کنجکاوی کارمندان و نگاه متفاوت آنها است. با پی بردن به اینکه کنجکاوی در قلب همه کارهایی است که انجام می‌دهیم، آن را سرلوحه کارمان قرار دادیم. ماموریت امروز SurveyMonkey این است که به افراد و سازمان‌های کنجکاو برای سنجش، الگوسازی و پیش‌بردن عقاید محرک موفقیت، قدرت دهد.
در این مرحله، با تعیین ارزش‌هایی برای کارکنان و یک ماموریت شرکتی جدید، خودمان را تثبیت نکردیم، بلکه عمیق‌تر شدیم. نظرسنجی‌هایی که از مشتریان و کارمندان داشتیم، نشان داد رفتارهایی که کنجکاوی را تعریف می‌کنند، یک ویژگی بارز در میان بهترین مشتریان و بهترین کارمندان SurveyMonkey هستند. این رفتارها عبارتند از: پرسیدن سوال‌های خوب، گوش دادن عمیق، داشتن ذهن باز و روشن، ارزش قائل‌شدن برای تجربیات جدید، به چالش کشیدن وضعیت موجود و آگاهی هوشمندانه از این موضوع که هیچ‌کس جواب همه سوال‌ها را نمی‌داند. ما به این فکر کردیم که چطور می‌توانیم سطح کنجکاوی را در فرهنگ‌مان بالا ببریم تا بهتر به مشتریان خدمت کنیم. این نوع ارتقای کیفی به‌صورت سازمانی اتفاق نمی‌افتد و باید عامدانه و آگاهانه با آن برخورد کرد.
تقدیس کنجکاوی
در دسامبر ۲۰۱۶ به ساختمان جدید دفتر مرکزی نقل مکان کردیم و این اتفاق فرصتی برای افزایش کنجکاوی بود. دفتر مرکزی جدید را کاملا از نو و بر اساس نظرسنجی از کارکنان طراحی کردیم؛ از صندلی‌ها گرفته تا اسم اتاق‌های کنفرانس. هدف ما این بود که محیط کاری جدید را کاملا باز و مشارکتی طراحی کنیم تا خلاقیت و نوآوری در آن شکوفا شود.
همچنین تشویق به کنجکاوی و پاداش‌دهی به آن را در سراسر سازمان شروع کردیم. یک روش این است که مجامع درستی تشکیل دهید که افراد در آن سوال‌های خوب بپرسند. به‌عنوان مثال، ما جلسات کارگاهی برگزار می‌کنیم و در آن «سوال برتر هفته» را انتخاب می‌کنیم که این سوال از میان نظرسنجی‌های کارمندان انتخاب می‌شود. برای افرادی هم که به‌طور خاص کاندیدای مطرح کردن چنین سوالاتی می‌شوند، پاداش در نظر می‌گیریم. این یکی از بهترین پاداش‌هایی است که در SurveyMonkey می‌توانید برای شخصی در نظر بگیرید.
برای پرورش فرهنگی که از سوال پرسیدن استقبال شود، باید نشان دهیم که کاملا پذیرای سوالات جدید هستیم و به آنها پاسخ دقیق می‌دهیم. من این کار را از طریق جلسات «پایه مهارت» که به‌طور مداوم برگزار می‌کنیم، انجام می‌دهم. در این جلسات، هر نوع مکالمه‌ای آزاد است و محدودیتی وجود ندارد. همچنین یک‌سری نشست‌های ماهانه داریم که با دعوت از رهبران موفق در صنایع مختلف و با زمینه‌های کاری مختلف، در مورد موفقیت آنها اطلاعات کسب می‌کنیم و به این ترتیب کنجکاوی خودم را هم به تیم نشان می‌دهم. در این نشست‌ها از افرادی که آنها را تحسین می‌کنم، به‌صورت آنی آموزش می‌گیرم و در عین حال به تیمم نشان می‌دهم چرا سوال پرسیدن آنقدر ارزشمند است.
مثل خیلی از شرکت‌های تکنولوژی، اسپانسر «هکاتون‌ها» (رویدادی متشکل از برنامه‌نویسان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار در جهت توسعه پروژه‌های نرم‌افزاری) هم هستیم. در این رویدادها، مهندس‌ها، مدیران محصول و طراحان ما تا پاسی از شب دور هم جمع می‌شوند تا ایده‌های جدید را در محیطی رقابتی دنبال کنند. اتفاقا اخیرا یکی از این هکاتون‌ها و کنجکاوی‌های تیمی به تولید محصولی مهم منجر شد. نرم‌افزاری که تولید شد، امکان طراحی یک نظرسنجی را برای همه ساده می‌کند، اما نظرسنجی‌ها با کمک گرفتن از افرادی که تخصص عمیق در متدولوژی دارند، توسعه می‌یابند. به‌عنوان مثال، اگر سه سوال اول نظرسنجی به پاسخ‌های تشریحی نیاز داشته باشد (بر خلاف سوالات چند گزینه‌ای)، یا اگر نظرسنجی دارای ۷۵ سوال باشد، خیلی‌ها نمی‌توانند آن را پر کنند، چون به نظرشان کاری طولانی و خسته‌کننده می‌رسد. در هکاتون مورد نظر، یکی از تیم‌ها قابلیتی ایجاد کرد که باعث می‌شود افراد این اشتباه‌ها را مرتکب نشوند. این قابلیت از هوش مصنوعی استفاده می‌کند تا نظرسنجی‌ها را ارزیابی کند و راهنمایی‌های تخصصی برای چگونگی تغییر فرمت و ساختار آن ارائه می‌کند تا نتیجه بهتری حاصل شود.من معتقدم وجود افراد با قابلیت‌های متنوع به ایده‌های بهتر و کنجکاوی بیشتر منجر می‌شود. هیات‌مدیره ما از پنج زن و پنج مرد تشکیل شده است. پنج نفر از ۱۱ عضو تیم اجرایی ارشد ما زن هستند. زنان حدود نیمی از افراد شرکت را تشکیل می‌دهند؛ از جمله مدیر بخش تکنولوژی و خیلی از مهندسان شرکت.
نتیجه‌گیری
من سه فرزند کوچک دارم و می‌دانم والدین امروزی اطلاعات زیادی در مورد قدرت کنجکاوی دارند. انسان در سنین پایین خود، بالاترین سطح کنجکاوی را دارد، چون مشتاق یادگیری است و فشارهای اجتماعی را که در طول زمان بیشتر می‌شود، تحمل نمی‌کند. کنجکاو بودن به فضا و زمان نیاز دارد و وقتی زندگی پرمشغله می‌شود، به پایین لیست اولویت‌ها می‌رود. اما ما معتقدیم کنجکاوی به کارکنان کمک می‌کند عمیق‌تر درگیر کارشان شوند، ایده‌های جدید تولید کنند و این ایده‌ها را با دیگران به اشتراک بگذارند.
رهبران کسب‌وکار باید روش‌هایی پیدا کنند که به کارکنان کمک کند کنجکاوی خود را شکل دهند. ما از افراد می‌خواهیم سوال‌های بزرگ بپرسند و وقتی این کار را انجام می‌دهند، آنها را تشویق می‌کنیم. ما می‌خواهیم به تجربیاتی فکر کنند که قبلا وجود نداشته است. اگر افراد شکست نخورند، سوالات سخت نمی‌پرسند و به اندازه کافی ریسک نمی‌کنند. کنجکاوی می‌تواند مثل یک ماهیچه باشد. یعنی اگر از آن به اندازه کافی استفاده نشود، قدرتش از بین می‌رود. وقتی کنجکاوی از بین برود، افراد دچار روزمرگی و خشنودی از وضعیت موجود می‌شوند و این چیزی است که شرکت را در معرض خطر انحلال قرار می‌دهد. مدیران برای جلوگیری از چنین اتفاقی، باید دائما اهمیت کنجکاوی را مورد تاکید قرار دهند و برای افرادی که آن را توسعه می‌دهند، پاداش در نظر بگیرند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
