مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
در دنیای کسب‌‌و‌کار، واژه مدیریت خرد(Micromanagement) بیشترین توجه را به خود اختصاص داده است؛ اما شاید مدیریت سطحی یا غیر کاریزماتیک(under-management) درست به اندازه مدیریت خرد مشکل‌زا باشد.
مدیریت سطحی واژه‌ای است که من به مجموعه‌ای از رفتارها اطلاق کرده‌ام که طی ۲۴ سال مدیریتم شاهد رخ دادن آنها بوده‌ام: مدیریت ضعیف در عملکرد، تمایل به اجتناب از تعارض‌ها با کارمندان و به‌طور کلی مسوولیت‌پذیری اندک. همان طور که این اسم نشان می‌دهد، در مدیریت سطحی، مدیریت کافی وجود ندارد و نتایج کار اغلب متحمل ضرر خواهد بود. اما در اغلب موارد، ممکن است مدیریت سطحی شناسایی نشود؛ چرا که مدیرانی که چنین ویژگی‌ای دارند ضرورتا مدیرانی نالایق نیستند. برعکس، آنها اغلب کسب‌و‌کارشان را به خوبی می‌شناسند، همکارانی خوب هستند و افرادی محبوب به شمار می‌روند. یکی از مدیران منابع انسانی که با او در مورد این مشکل وارد گفت‌وگو شدم تخمین زده است که حدود ۱۰ تا ۲۰ درصد مدیران شرکت او دچار مدیریت سطحی هستند و من به خوبی به یاد دارم که یکی از نایب‌رئیسان منابع انسانی شرکتم با عصبانیت فریاد می‌زد که «مشکل اصلی مدیران ما این است که آنها در اغلب موارد مدیریت نمی‌کنند.»
جیمی، یک مدیر توسعه محصول را در نظر بگیرید؛ او جزئیات تکنیکی محصولات تیمش را به خوبی می‌شناسد و با روسای سایر بخش‌ها در بخش مربوط به خود همکاری بسیار خوبی دارد. او در ارتباطات نیز بسیار خوب عمل می‌کرد- برخلاف چند نفر از دیگر مدیران توسعه محصول در آن بخش، که در بخش تکنیکی در مقایسه با تعامل با انسان‌ها قوی‌تر بودند- و تیم جیمی کار کردن با او را دوست داشتند. آنها برخلاف بسیاری از تیم‌ها در شرکت، روحیه بالاتر از حد متوسط را گزارش دادند.
اما تیم او برای ارسال نتایج در تلاش و کشمکش بود. به‌عنوان مثال، آنها در پروژه‌های بزرگ دچار مشکل همیشگی در مواجهه با ضرب‌الاجل‌ها بودند. وقتی این مشکل در مورد رئیس جیمی و همتایان او طی جلسات مدیریتی تیم رخ داد، او مدعی بود که تیمش نمی‌تواند از این سخت‌تر کار کند؛ گرچه سایر مدیران با او موافق نبودند. زمانی که رئیس جیمی او را در مورد اعضای تیمش- که ممکن بود عضو‌های ضعیف‌تری باشند- تحت فشار گذاشت، جیمی قویا از آنها دفاع کرد. «تیم من ضعیف نیست.» عوامل متعددی پشت این پدیده وجود دارند. یکی از این دلایل بسیار قوی، «میل شدید به دوست داشته شدن» است که می‌تواند از مدیریت کاملا بهره‌ور جلوگیری کند؛ چرا که این ویژگی می‌تواند شما را نسبت به انجام کارهایی که نیاز به انجام آنها دارید بی‌میل کند.
اجتناب از منازعه (Conflict avoidance) یک المان مرتبط با این معادله است؛ درگیری به‌طور ذاتی امری استرس‌زا و ناخوشایند است و آسان است که فکر کنیم اگر کسی در معرض منازعه کمتری باشد، در شرایط بهتری است.
فشار به افرادتان و مسوول نگه داشتن آنها برای عملکرد قوی برای شما محبوبیت ایجاد نمی‌کند و نیاز به مقداری راحتی و انعطاف در برابر درگیری‌ها و منازعات دارد. اما گرچه حفظ روابط مثبت با کارمندان‌تان امری بسیار خوب و پسندیده است اما در بلندمدت اولویت شما ایجاد نتایج است. اگر فکر می‌کنید دچار مدیریت ناکارآمد هستید، در اینجا سه گام محسوس برای رفع آن ارائه می‌کنیم. خبر خوب این است که بهبود عملکرد یک فرد در این نقاط ممکن است اما به‌خاطر داشته باشید که اینها عمدتا مربوط به «خواست و اراده» شما هستند تا توانایی‌‌تان.
از منازعه‌ها اجتناب نکنید
بیایید با کنترل منازعات شروع کنیم. در اوایل دوران مدیریتم، بسیار خوش‌شانس بودم که مشاوری در کنارم داشتم که صریحا به من گفت اگر می‌خواهم در مدیریت موفق باشم، باید در کنترل درگیری‌ها و منازعات موثرتر باشم. هنوز جملات او را به یاد دارم. او توانایی‌های من (دانش من از کسب‌و‌کارمان و اخلاق حرفه‌ای من) را تحسین می‌کرد اما این را اضافه می‌کرد که «صراحتا بگویم که نمی‌دانم آیا شما می‌خواهید تعارض‌ها را مدیریت کنید یا خیر. من نمی‌دانم که آیا تحمل آن را دارید یا خیر.»
من دریافتم که اگر می‌خواهم در مدیریت موفق باشم، مواجهه با تعارضات یک مشکل بزرگ است و باید روی آن کار کنم. بنابراین به شدت نسبت به تعارضات آگاه شدم. باید بگویم که هنوز مواجهه با تعارضات را دوست ندارم (همان طور که اغلب مردم دوست ندارند) اما من دریافتم که این بخش حیاتی از نقش مدیریتی من است و من طی زمان با آن راحت‌تر کنار آمدم.
ایجاد هدف را به‌عنوان یک ماموریت کلیدی ببینید
اگر نتایجی که نیاز دارید را ایجاد نمی‌کنید (چیزی که در قلب مدیریت سطحی شما قرار دارد) ابتدا اطمینان یابید که اهدافی که کارمندان شما باید به آن دست یابند کاملا واضح و روشن هستند. اکثر مدیران زمان کافی روی هدف‌گذاری صرف نمی‌کنند؛ اغلب اوقات ما با هدف‌گذاری به‌عنوان یک امر بوروکراتیک آزاردهنده برخورد می‌کنیم (چرا منابع انسانی من را به این شیوه آزار می‌دهد و من را مجبور به پر کردن این فرم‌های بی‌پایان می‌کند؟) اما اهدافی که از روی فکر ایجاد و ازسوی کارمندان پذیرفته شده باشند، نقشه راهی برای هدایت کار شما با تیم‌تان در کل سال است.
«آیا این عملکرد بهترین کاری است که شما می‌توانید انجام دهید؟»
این سوال ساده اما قدرتمندی است که من از یک دوست و همکار قدیمی آموختم. پرسیدن این سوال زمانی که کسی عهده‌دار مسوولیتی می‌شود آنها را از این موضوع آگاه خواهد کرد که آنها مسوولیت مهمی دارند. (اگر فکر می‌کنید که دچار مدیریت ناکارآمد شده‌اید، این سوال همچنین پرسش خوبی برای خودتان نیز هست. «آیا این عملکرد بهترین کاری است که می‌توانید انجام دهید؟» آیا همه آنچه در توان‌تان هست را برای ایجاد اهداف مناسب به کار بسته‌اید، آیا افراد را در برابر آنها مسوول نگه می‌دارید و نتایج مورد نیاز را ایجاد می‌کنید؟)
در نهایت، بهبود مدیریت سطحی یک موقعیت برد-برد است: بهبود در سازمان شما منجر به بهبود در شغل شما می‌شود.
