مترجم: مهدی نیکویی
مصاحبه با مدیرعامل بزرگ‌ترین شرکت پوشاک ورزشی جهان
کسپر راستد دانمارکی الاصل، مدیرعامل شرکت آدیداس، یک ورزشکار پرحرارت است که یک بار هم برای تیم ملی هندبال جوانان کشورش بازی کرده است. او در حال حاضر، با شعار «از طریق ورزش، ما قدرت تغییر زندگی را داریم»، آدیداس را به‌عنوان یکی از شرکت‌های جهانی اثرگذار بر زندگی مردم مطرح کرده است. استراتژی آدیداس (سرعت، تمرکز بر چند شهر اثرگذار و نوآوری منبع باز) در سال ۲۰۱۵ توسط مدیرعامل پیشین شرکت یعنی هربرت هاینر تعیین شد. راستد همچنان این ۳ استراتژی را جزو اولویت‌های آدیداس حفظ کرده است و به اجرای آنها ادامه می‌دهد. تحت مدیریت او، آدیداس دو «کارخانه سرعتی» نوآورانه در آنسباخ آلمان و آتالانتا ایجاد کرد که در آنها، به سرعت کفش‌های سفارشی هر ورزشکار ساخته می‌شوند. راستد در مدیریت‌اش هم نوآوری به خرج می‌دهد و از جمله اقدامات نوآورانه او باید به یک برنامه گسترده مالکیت سهام تولید کارکنان شرکت اشاره کرد که یکی از برجسته‌ترین برنامه‌های مالکیت سهام سالهای اخیر است.
نگاهی به استراتژی‌های موفق شرکت آدیداس
زمانی که آدیداس اعلام کرد راستد خوشنام قرار است به این شرکت بپیوندد، ارزش سهام آن، یک میلیارد دلار افزایش یافت. آقای مدیرعامل در گفت‌وگوهایش بی پرده است و تمایلی به جلب توجه و خودنمایی ندارد. او در ماه اوت، در دفتر آدیداس جلسه‌ای با مجله «استراتژی پلاس بیزینس» یا «S +B» برگزار کرد و به تبادل نظر درباره عصر دیجیتال پرداخت. هنگام وارد شدن به آدیداس، استراتژی مدیرعامل پیشین را ادامه دادید. در حالی که بسیاری از مدیران برای تغییر جهت حرکت شرکت وسوسه می‌شوند.
من معتقدم که شما تنها در صورتی باید استراتژی شرکت را تغییر دهید که منطقی قوی برای آن داشته باشید. از منظر آمار، استراتژی ما به وضوح موفق بود. به جای تغییر آن، سعی کردم رویکردمان به این استراتژی را به‌طور کامل‌تری درک کنم. ما سه انتخاب استراتژیک انجام دادیم و تلاش کردیم با توجه به نیازهای شرکت، برنامه‌های اجرایی را به پیش ببریم.
سه انتخاب شما چه بودند؟
نوآوری منبع باز، شهرها و سرعت. نوآوری منبع باز به این معنی است که ما به تمام همکاری‌ها و پیشنهاد‌های اطراف خود به چشم منابعی باارزش نگاه می‌کنیم. این همکاری‌ها محدود به شرکت نیست و حتی در بین شرکای خارجی هم به چشم می‌خورد. همکاری‌های ما بسیار وسیع است. روابط برجسته‌ای با طراحان صاحب نام و ارائه مدل‌های جدید برای نشان تجاری خود داریم؛ با گروه زیست محیطی «پارلی برای اقیانوس‌ها» همکاری می‌کنیم که در حال بازیافت زباله‌های اقیانوسی برای ساخت کفش هستند و همکاری خوبی هم با دنیله کاتاری، طراح ۲۳ سالهای که پیش از شروع کار با ما، در آمستردام تحصیل می‌کرد، داریم.
چطور این نوآوری‌های خارجی و متنوع را با نوآوری‌های داخلی خود که حاصل واحد تحقیق و توسعه است، می‌آمیزید؟
ما تمام این نوآوری‌ها را مکمل هم می‌بینیم. موضع ما درخصوص مرزهای نشان تجاری‌مان روشن است؛ چرا که نشان تجاری آدیداس برای ما مقدس است. اما این موضوع را هم درک می‌کنیم که اگر فقط بخواهیم به الهام‌بخشی و خلاقیت‌های کارکنان داخل سازمان خود اکتفا کنیم، بسیاری از موهبت‌های موجود در بازار را از دست خواهیم داد. فکر ما این بود: چگونه می‌توانیم نوآوری‌های داخلی خود را با نوآوری‌های خارج از سازمان ترکیب کنیم تا به بهترین محصولات برسیم؟
تعدادی از طراحان داخلی ما نیاز دارند به این درک برسند که طراحان خارجی، رقبای آنها نیستند و تنها مکملی برای آنها به شمار می‌روند. ما این موضوع را با گفتن این جمله جا انداخته‌ایم که تمام حواسمان باید معطوف به مصرف‌کنندگان باشد و به خاطر آنها در ساخت بهترین محصولات، وسواس به خرج دهیم. اگر شما چنین نگرشی را داشته باشید، آنگاه قادر خواهید بود که از واکنش‌های منفی خود خالی شده و خود را پذیرای ایده‌هایی کنید که در گذشته در مقابل آنها جبهه می‌گرفته‌اید.
شهری فکر کنید و جهانی عمل
استراتژی شهرهای آدیداس چیست؟
جهان بسیار بیشتر از گذشته گشوده شده است. روندهای جهانی از شهرهای بزرگ و اثرگذار شروع می‌شوند و با نفوذ ابزارهای دیجیتال، این روندها به همه جای جهان گسترش می‌یابند. وقتی چیزی در شانگهای یا نیویورک اتفاق می‌افتد، افراد در سراسر جهان بلافاصله آن را می‌بینند. این واقعیت به معنای آن است که می‌توان فعالیت‌های بازاریابی شرکت را تنها در چند شهر برجسته جهان متمرکز کرد.
ما قبلا چنین دیدگاهی نداشتیم. پیش از شروع این استراتژی، نگاه ما کشورمحور بود. در شرکت ما، هر کشوری دارای استراتژی بازاریابی خود بود. اما اکنون شرایط ما تغییر بسیاری کرده است. می‌توانیم تمام محصولات کلیدی خود را تنها در چند شهر معرفی کنیم و شاهد فراگیر شدن آن در کل کشورها باشیم. ما برای این منظور، ۶ شهر کلیدی را شناسایی کرده‌ایم که برای تصاحب بازار جهان، تسلط بر آنها کافی است. این شهرها عبارتند از: لندن، پاریس، نیویورک، لس‌آنجلس، شانگهای و توکیو.
شما به تازگی یک فروشگاه در نیویورک باز کرده‌اید؟
بله، در خیابان پنجم. ما در آستانه گشایش یک فروشگاه در لندن هستیم، یک فروشگاه در پاریس را توسعه می‌دهیم و همین اواخر فروشگاه دیگری در شانگهای افتتاح کردیم. فروشگاه‌های ما باعث می‌شوند که نشان تجاری‌مان بیشتر به چشم مردم بخورد و این موضوع از تبلیغات هم برای ما باارزش‌تر است. ما برای دیده شدن، سراغ برنامه‌های موثرتری نسبت به تبلیغات مستقیم می‌رویم. به‌عنوان مثال، سال گذشته بزرگ‌ترین رویداد بسکتبال تاریخ خود را در لس آنجلس و با نام ۷۴۷ وارهاوس استریت برگزار کردیم؛ نامی که از خیابانی واقع در لس آنجلس برداشته شد. ما همچنین در فروشگاه نیویورک خود، کفش جدیدمان، موسوم به «کربن ۴بعدی» را رونمایی کردیم که از طریق سنتز نور دیجیتال ساخته شده است. نیویورک تنها ۶ درصد از تولید ناخالص داخلی ایالات متحده را تشکیل می‌دهد، اما اثری که بر بازار جهانی می‌گذارد، بسیار عمیق است.
به ما در مورد استراتژی سرعت خود بگویید؟
چگونه ما زنجیره تأمین خود را قادر می‌سازیم که به تغییرات سریع در تقاضای مشتریانمان واکنش نشان دهد؟ زنجیره تأمین ما از بیشتر زنجیره‌های تأمین فعالان بازار، غیرمنعطف‌تر بود. این به آن معناست که پیش‌بینی‌های تقاضا برای تمام موارد اشتباه بود؛ یا برآوردها بیش از حد بود یا کمتر از حد. وقتی که این مشکل را دیدیم، از فناوری برای سرعت بخشیدن به عملیات خود استفاده کردیم. ما دو کارخانه سرعتی خود را در آلمان و آتلانتا ساختیم که با استفاده از فناوری‌های دیجیتال مانند پرینت ۳بعدی، ما را قادر می‌سازند تا سریع‌تر تولید کرده و یک گام دیگر به داشتن زنجیره تأمین بی‌درنگ و آنی نزدیک شویم.
شما در مورد ساخت کفش‌های سفارشی صحبت می‌کنید؟
در نهایت، بله. ما هم به دنبال آن هستیم که در نهایت، تمام کفش‌ها را پس از سفارش مشتریان و براساس خواسته دقیق آنها بسازیم؛ کاری که تا حدودی در صنعت خودرو اتفاق می‌افتد. اما تفاوت بین ما و تولیدکننده خودرو این است که سال گذشته ما یک میلیارد و ۴۰۰ میلیون جفت کفش تولید کردیم. برای بعضی از آنها، روز به روز به تولید سفارشی نزدیک‌تر می‌شویم. در کارخانه‌های سرعتی و با فناوری ۳بعدی، زمان سفارش تا تحویل به جای چند ماه، به چند روز کاهش یافته است. اما رسیدن به این زمان، هنوز در حجم بالا امکان پذیر نیست. در حجم بالا، در حال حاضر می‌توانیم سفارش‌ها را ۳۰ تا ۶۰ روزه تحویل بدهیم. و اگر ببینیم تقاضا در حال افزایش است، باید قادر باشیم که تولیدات خود را بیشتر کنیم.
آیا تولید با سرعت بیشتر، هزینه‌های شما را کاهش می‌دهد؟
بله یکی از بزرگ‌ترین هزینه‌های ما، مرجوعی‌ها است. ما یک میلیون جفت کفش تولید می‌کنیم و اگر این کفش‌ها فروش نروند، باید ۸۰۰ میلیون کفش را در انبار نگه داریم. به این هزینه، فرصت از دست رفته و تحقق نیافتن رضایت مشتریان را هم اضافه کنید. با وجود این، استراتژی سرعت ما در درجه اول به خاطر کاهش هزینه‌ها نیست. هدف این است که با تحویل سریع‌تر به مصرف‌کنندگان، تقاضای آنها را بهتر پاسخ دهیم.
شتاب‌دهنده‌های استراتژی
آیا این سه انتخاب استراتژیک را به‌عنوان عوامل ضروری موفقیت برای هر شرکتی می‌بینید؟
برای آدیداس، این استراتژی‌ها بسیار مناسب هستند. اما نمی‌توانم بگویم که به همان اندازه برای هر شرکتی مفید خواهند بود. منبع باز، بله. سرعت، تا حد کمتری. این موضوع بستگی به شرایط هر صنعت و همچنین جایگاه استراتژیک مؤلفه‌های مختلف یک شرکت دارد.
چگونه اولویت‌های استراتژیک خود را تبدیل به برنامه‌های روزانه می‌کنید تا بتوان آنها را راحت‌تر اجرا کرد؟
مدت کوتاهی پس از آنکه به شرکت آدیداس آمدم، ۴ «شتاب دهنده» استراتژی معرفی کردیم. این ۴ شتاب‌دهنده، مولفه‌های عملیاتی شرکت هستند که نظم بسیار در به سرانجام رساندن کارها را تضمین می‌کنند. این موارد، ارزش بالایی برای شرکت ما ایجاد می‌کنند. اولین مورد، بازنگری در سبد کالاهای تولیدی‌مان است. دوم، بهبود وضعیت ما در آمریکای شمالی است. سوم کمپین «One Adidas» است؛ به معنی آنکه باید در کلاس کاری خود بهترین عملکرد عملیاتی را داشته باشیم و در مدل تجاری خود به مقیاس تولید بیشتری برسیم. چهارمین مولفه نیز دیجیتال است.
شما با توجه به سبد محصولات خود چه کار می‌کنید؟
ما سبد محصولات خود را در دسته‌بندی‌های مختلف قرار می‌دهیم؛ از نظر نشان تجاری، کشور و واحد کسب و کار استراتژیک. در دوره‌های ۳ ماهه، ۱۰ محصولی را که کمترین سودآوری را برای ما داشته‌اند، مشخص کرده و برای جایگزینی آنها برنامه‌ریزی می‌کنیم. سپس عملکرد ۳ماهه خود در کشورهای مختلف را زیر ذره بین قرار می‌دهیم.
یک مثال برزیل بود. پیش از سال ۲۰۱۲، همه از برزیل انتظار داشتند که پیشروی جهان ورزش باشد. جام جهانی فوتبال و المپیک قرار بود در آن برگزار شود. به همین دلیل، سازمان خود در آن کشور را تقویت کردیم. بعدها و با کاهش تقاضا در برزیل، یک برنامه کاهش ساختار اجرا کردیم تا باز هم در برزیل، سودآوری داشته باشیم.
اجرای متمرکز
به نظر می‌رسد که استراتژی شما مبتنی بر سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت است؟
هیچ بلندمدتی بدون کوتاه‌مدت وجود ندارد. شما باید هر دو را به درستی انجام دهید. شما می‌توانید متمرکز بر نتایج فصلی باشید و در عین حال، اهداف بلندمدت داشته باشید. حقوق و پاداش اعضای هیات‌مدیره ما براساس دو مؤلفه است: انگیزه‌های بلندمدت مبتنی بر اهداف سال ۲۰۲۰ ما و انگیزه‌های کوتاه مدت. مثل رفتن به دانشگاه است. شما باید برای دریافت مدرک خود، تمام امتحانات طول مسیر را پشت سر بگذارید. نمی‌توانید تا سه ماه آخر صبر کنید و آنگاه بخواهید عقب‌ماندگی‌ها را جبران کنید.
تمام تصمیمات نمی‌توانند بلندمدت باشند. اگر یک بازار به‌طور ناگهانی افت کند، همانند وضعیتی که اروپای کنونی دارد، شما هم باید متناسب با آن تغییر، عمل کنید. من فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌ها اهمیت انجام کار روزانه را دست کم می‌گیرند و به شکلی عمل نمی‌کنند که بتوانند به آن افتخار کنند.
رهبران فکر می‌کنند که استراتژی می‌تواند آنها را موفق کند نه اجرای برنامه‌های روزانه. تصور آنها این است که از کارهای روزانه نمی‌توان به شهرت رسید. اما بدون عملکرد اجرایی مناسب، در دستیابی به رشد هم به مشکل می‌خورید. تا وقتی که شالوده عملیاتی مستحکم نباشد، رشد قابل اتکایی هم نمی‌توان انتظار داشت.
یک مثال می‌زنم. شرکت ما، بزرگ‌تر از زیرساخت‌هایش در ایالات متحده شده است. در نیمه دوم سال، به این دلیل که سیستم توزیع نتوانست خودش را با میزان تقاضا انطباق دهد، درآمدهای بالقوه زیادی از دست دادیم. این یک مشکل خودساخته بود. ما متوجه بودیم که این اتفاق در حال رخ دادن است، اما هیچ کدام از ما کاری نکردیم. بسیار سخت است که انبارهای جدیدی ایجاد کنید. سپس، ناگهان، ما یک مشکل داشتیم. به همین دلیل است که تعالی عملیاتی (یا همان شتاب دهنده «One Adidas» ما) نقش بسزایی در موفقیت شرکت دارد. این رویکرد به ما کمک می‌کند که برای خودمان مشکل‌تراشی نکنیم.
بهترین برنامه دیجیتال در کلاس کاری
شما ذکر کردید که می‌خواهید از نظر تعالی عملیاتی، «بهترین در کلاس کاری» باشید. نمونه‌ای از چیزی که می‌خواهید برای آن شناخته شوید چیست؟
این موضوع ما را به شتاب‌دهنده چهارم ما می‌برد: دیجیتال. ما دیجیتال را به‌عنوان یک ابزار کاربردی فراخوانده‌ایم؛ چرا که نمی‌توانستیم به راحتی بر تمام واحدهای شرکت نظارت کنیم.
واقعیت این است که بدون ابزارهای نوین، چنین کاری عملی نبود. بنابراین ما یک تیم دیجیتالی رهبری ایجاد کردیم تا همه پروژه‌های شرکت را بررسی کند. ما به دنبال یک برنامه دیجیتالی جامع نبودیم. در عوض، دستور کار دیجیتال را به پروژه‌های مهم و حیاتی محدود می‌کنیم که می‌توانیم آنها را با سرعت انجام داده و نتایج ملموسی هم به دست آوریم. اگر سعی کنید که رم را یکباره بسازید، هیچ‌گاه ساخته نخواهد شد [اشاره به ضرب المثل «رم یک روزه ساخته نشده است»].
