مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
چگونه ویژگی‌ها، ارزش‌ها و رفتارهای شخصیتی متفاوتمان را مدیریت کنیم؟
گرچه خودآگاهی (self-awareness)-شناخت اینکه ما چه کسانی هستیم و چگونه از نگاه دیگران دیده می‌شویم- برای عملکرد شغلی، موفقیت‌های حرفه‌ای و اثربخشی رهبری سازمانی مهم است؛ اما این ویژگی به‌طور قابل‌توجهی در محیط کار دنیای امروز به مقدار کم عرضه می‌شود. در واقع یک جنبه مهم خودشناسی (self-knowledge) است- اینکه چگونه ویژگی‌ها، ارزش‌ها و رفتارهای شخصیتی متفاوتمان را می‌بینیم.
فقدان خودآگاهی؛ مشکل بزرگ محیط‌های کاری
اما جنبه دیگر آگاه بودن از نکته است که دیدگاه ما از خودمان در مقایسه با یک دید بیرونی تا چه حد پایدار است؛ یعنی اینکه دیگران ما را چگونه می‌بینند. مورد دوم تغییرشکل خودشناسی از درون‌گرایی صرفا شخصی به خودآگاهی دقیق است که بسیار ضروری است. اما همان‌طور که گفتیم ویژگی خودآگاهی در محیط کار دنیای ما به شدت کم عرضه می‌شود. در تحقیق ما روی این موضوع که ۵ سال به طول انجامید، دریافته‌ایم که گرچه ۹۵ درصد افراد تصور می‌کنند خودآگاه هستند، اما ۱۰ تا ۱۵ درصد واقعا این ویژگی را دارند.
از سوی دیگر، شرکت‌ها میلیون‌ها دلار و ساعات بی‌شماری را صرف ارزیابی‌های خودسنجی می‌کنند که تنها هدف آن خودشناسی است. اما مشکل اصلی این است که ما به‌طور آشکار قاضیان ضعیفی در مورد توانمندی‌های خود هستیم. مطالعه سال ۲۰۱۴ روی ۳۵۷ هزار نفر یک همبستگی متوسط ۲۹/ ۰ را بین ارزیابی‌های خود و سنجش عینی نشان داد (یک همبستگی ۰/ ۱ دقت کلی را نشان می‌دهد) و این همبستگی برای مهارت‌های مرتبط به کار حتی پایین‌تر نیز بود. بنابراین ممکن است این طور نشان داده شود که من خودم را یک سخنگوی قهار می‌بینم اما مخاطبانی که هنگام صحبت کردن من خواب‌شان می‌برد، روایت دیگری را بیان می‌کنند.
جان مطلب اینکه بدون داده‌های خارجی، نتایج ارزیابی‌های خودشناسی دقیق فرض می‌شود، در حالی که ممکن است درک غیردقیقی از خودمان را تقویت کند. نتیجه خالص می‌تواند برای پیشرفت و عملکرد و همان‌طور که مشاهده‌کردیم برای کارآیی تیم‌ها مضر باشد.
در شرکت، همکاران ناآگاه زیادی می‌توان یافت. افرادی که به‌رغم موفقیت‌های گذشته، قابلیت‌های خوب و هوش غیرقابل‌انکار، درباره کاری که می‌کنند هیچ‌گونه بینشی از خود ندارند. در مطالعه‌ای که ما روی ۴۶۷ فرد بزرگسال در محیط‌های کار در ایالات متحده آمریکا و بین چندین صنعت انجام دادیم، ۹۹ درصد کار با حداقل یک نفر از چنین افرادی را گزارش دادند و تقریبا نیمی از آنها با حداقل ۴ نفر از چنین افرادی کار کرده‌اند. همتایان (Peers) پرتکرارترین متخلفان بودند ( ۷۳ درصد پاسخ‌دهندگان حداقل یک همتای ناآگاه را گزارش دادند) و بعد از آن افراد زیردست (۳۳ درصد)، روسا (۳۲ درصد) و مشتریان (۱۶ درصد) قرار داشتند.
همکاران فاقد حس خودآگاهی می‌توانند شانس موفقیت یک تیم را به نصف کاهش دهند. طبق پژوهش ما، دیگر پیامدهای کار با همکاران ناآگاه شامل افزایش استرس، کاهش انگیزه و افزایش احتمال ترک شغل می‌شود.
بنابراین ما چگونه با این موقعیت‌ها برخورد می‌کنیم؟ آیا ممکن است بتوانیم به فرد ناآگاه کمک کنیم تا به شناخت بیشتری از خودش برسد؟ و اگر قادر به انجام این کار نیستیم، برای حداقل کردن لطمات آنها بر موفقیت و رضایتمندی خود چه می‌توانیم بکنیم؟
درک مشکل
نمی‌توان گفت همه همکاران با رفتارهای بد از فقدان خودآگاهی رنج می‌برند و نه می‌توان به همه آنهایی که دچار این عدم خودآگاهی هستند کمک کرد. بنابراین، باید در وهله اول تعیین کنید که آیا منبع مشکل واقعا فقدان خودآگاهی فرد است یا خیر. از خودتان بپرسید:
پشت این تنش چه چیزی نهفته است؟
زمانی که در کار با کسی دچار مشکل هستیم، این مشکل همیشه فقدان خودآگاهی از جانب آنها نیست. درگیری میان-فردی می‌تواند از اولویت‌های متفاوت، شکل ارتباطات ناسازگار یا فقدان اعتماد ایجاد شود.
برای تعیین اینکه آیا واقعا با یک فرد ناآگاه مواجه هستید یا خیر، ببینید که سایر افراد پیرامون آنها چه احساسی دارند. به‌طور نمونه، اگر فردی ناآگاه است، اجماعی در مورد رفتار او وجود دارد (یعنی تنها شما نیستید که نسبت به آن فرد چنین احساسی دارید.) ما به‌طور خاص، چندین رفتار ثابت از افراد ناآگاه را مشخص کرده‌ایم:
• آنها بازخورد انتقادی را گوش نمی‌دهند یا نمی‌پذیرند.
• آنها نمی‌توانند چشم‌انداز دیگران را درک کنند یا بپذیرند.
• آنها به زحمت می‌توانند احساسات و تفکرات افراد دیگر در محیط کار را درک کنند.
• آنها نظر اغراق‌آمیزی از همکاری‌ها و عملکردشان دارند.
• آنها بدون اینکه بدانند برای دیگران مضر هستند.
• آنها خود را عامل موفقیت‌ها می‌دانند و دیگران را برای شکست‌ها مقصر می‌شناسند.
این فرد از کجا آمده است؟
افراد دیگری در محیط کار وجود دارند که در مقایسه با ناآگاهی، به نوعی افرادی نادان به حساب می‌آیند. آنها دقیقا می‌دانند که چه کاری انجام می‌دهند اما نمی‌خواهند تغییر کنند.
یک مدیر ارشد عملیاتی را می‌شناختم که وقتی تیمش او را ناامید می‌کرد، به تحقیر آن می‌پرداخت. اما او در توجیه رفتارش می‌گفت: «بهترین ابزار مدیریت ترس است. اگر آنها از شما بترسند، کارشان را به خوبی انجام خواهند داد.» (جای شگفتی نیست که مافوق‌های او دیدگاه‌های او را به اشتراک نمی‌گذاشتند و چند ماه بعد او را اخراج کردند.)
بزرگ‌ترین تفاوت بین کسی که نمی‌داند و کسی که می‌داند ولی اهمیت نمی‌دهد، قصد و نیت آنهاست: افراد ناآگاه صادقانه می‌خواهند همکاری کنند و موثر باشند اما نمی‌دانند که دچار قصور هستند. در حالی که افرادی که به آگاهی اهمیت نمی‌دهند، بدون اظهار پشیمانی رفتارشان را تایید می‌کنند. به‌عنوان مثال می‌گویند «البته من با مشتریان رفتاری تحمیل‌کننده دارم. خب این تنها راه فروش است!» افراد ناآگاه نمی‌توانند نحوه رفتار خود را از دید سایرین ببینند. به‌عنوان مثال از روی ناآگاهی می‌گویند «ملاقات با آن مشتری خوب پیش رفت.»
کمک به افراد ناآگاه
وقتی که تشخیص می‌دهید فردی از فقدان خودآگاهی رنج می‌برد، اکنون زمان آن است که صادقانه ارزیابی کنید که آیا می‌توان به آن فرد کمک کرد یا خیر. در مورد نیات او و اینکه آیا او قصد تغییر دارد یا خیر فکر کنید. آیا تا به‌حال دیده‌اید این فرد درخواست چشم‌انداز متفاوت کند یا از بازخوردهای انتقادی استقبال کند؟ پاسخ به این سوال نشان می‌دهد که کمک به این‌گونه افراد برای خودآگاه‌تر شدن کاملا امکان‌پذیر خواهد بود.
اما مطالعه ما نشان داده است که گرچه ۷۰ درصد افراد با همکارانی ناآگاه برای کمک به بهبود آنها تلاش کرده‌اند اما تنها ۳۱ درصد در این مورد موفق یا بسیار موفق بوده‌اند و بین آنها کسانی که تصمیم به کمک نکردن گرفته‌اند، تنها ۲۱ درصد از تصمیم‌شان پشیمان شده‌اند. بنابراین پیش از اینکه در این مورد گام بردارید، از خودتان بپرسید که:
آیا من پیام‌رسان درستی هستم؟
دلیل شماره یک که پاسخ‌دهندگان مطالعه ما برای عدم کمک به یک فرد ناآگاه ارائه دادند این بود که آنها تصور نمی‌کردند پیام‌رسان درستی باشند. برای اینکه فردی واقعا پذیرای بازخورد انتقادی باشد، باید به ما اعتماد داشته باشد. باید اساسا باور داشته باشد که ما واقعا نگران او هستیم و می‌خواهیم به او کمک کنیم. زمانی که اعتماد وجود داشته باشد، فرد دیگر با آسیب‌پذیر بودن احساس راحتی بیشتری خواهد کرد؛ که این امر پیش‌نیاز پذیرش رفتار ناآگاه فرد است.
بنابراین در مورد رابطه شما با یک همکار ناآگاه، آیا تمام تلاش‌تان را برای کمک یا حمایت از آنها در گذشته کرده‌اید؟ آیا مطمئن هستید که آنها بازخورد شما را به‌جای اینکه آن را یک انگیزه شرورانه تلقی کنند، به شکل واقعی آن- یعنی حمایتی برای کمک به آنها در جهت بهتر شدن است- خواهند دید؟ یا افراد دیگری وجود دارند که ممکن است برای ارائه بازخورد نسبت به شما بهتر باشند؟
آیا می‌خواهم بدترین سناریوی ممکن را بپذیرم؟
دومین دلیل معمولی که افراد تصمیم می‌گیرند تا به افراد ناآگاه کمک نکنند این است که ریسک آن بسیار بالاست. همان‌طور که یکی از شرکت‌کنندگان در مطالعه ما پاسخ داد «ممکن است نتوانم به درستی به او کمک کنم و انجام این کار تنها آنها را عصبانی کند» و پیامدهای آن می‌تواند از احساس ناراحتی (اشک ریختن، رفتارهای خاموش و فریاد زدن) تا محدودیت‌های شغلی (خروج یک کارمند، تلاش یک همکار برای کارشکنی در کار ما، اخراج شدن ما توسط رئیس) رده‌بندی شود.
اما در این زمینه تشخیص و تمایزهای قدرت در سازمان یک عامل مهم به حساب می‌آیند. به‌عنوان مثال، روسای ناآگاه اثری زیان‌آور روی رضایت شغلی، عملکرد و سلامت کارمندان‌شان دارند و مواجهه با رئیس ناآگاه به دلیل قدرت موقعیتی که این فرد دارد به مراتب ریسکی‌تر است. برعکس، این ریسک معمولا با همتایان پایین‌تر است و با زیردستان نیز به مراتب پایین‌تر است (در حقیقت، اگر شما یک کارمند ناآگاه دارید، این وظیفه شماست که به عنوان مدیر به او کمک کنید.) اما با وجود جایگاه آنها در چارت سازمانی، ما باید برای پذیرش بدترین سناریویی که ممکن است رخ دهد آماده باشیم.
اگر باور دارید که می‌توانید کمک‌کننده باشید، پس بهترین روش برای انجام این کار چیست؟ قطعا بسیاری از منابع مفید برای ارائه بازخورد با کیفیت با افراد ناآگاه وجود دارد. اما سه روش برای این افراد وجود دارد که ارزش تاکید را دارند.
• اول اینکه، شخصا با آنها صحبت کنید. (تحقیق ما نشان می‌دهد افرادی که از طریق ایمیل بازخورد ارائه می‌دهند، ۳۳ درصد کمتر موفق هستند.)
• دوم اینکه به‌جای اینکه بدون مقدمه رفتار آنها را نقد کنید، صبر و شکیبایی استراتژیک در پیش بگیرید. اگر ممکن است، تا زمانی که همکارتان احساس ناامیدی یا عدم رضایت ناشی از عدم آگاهی خود را بیان کند، صبر کنید. از آنها بپرسید که آیا می‌توانید نظرتان را در مورد موفقیت‌های آنها بیان کنید یا خیر. (استفاده از لغت «بازخورد» ریسک حالت تدافعی را بالا می‌برد.)
• سوم اینکه اگر آنها موافق این کار هستند، روی رفتار خاص و قابل‌مشاهده آنها و اینکه چگونه این کار موفقیت آنها را محدود می‌کند تمرکز کنید. مکالمه خود را با بیان قوی حمایت‌تان و پرسیدن این سوال که چگونه می‌توانید کمک‌کننده باشید پایان دهید.
اگر افراد ناآگاه تغییر نکردند چه باید بکنید؟
وقتی نتوانید به فرد ناآگاه کمک کنید، طبیعی است که احساس ناامیدی کنید. خبر خوب این است که گرچه ما نمی‌توانیم دیدگاه خود را به آنها تحمیل کنیم، اما می‌توانیم اثر آنها را روی خودمان به حداقل برسانیم.
انسانیت را در آنها پیدا کنید:
انسانیت می‌تواند به راحتی فراموش شود. اگر زمانی که افراد ناآگاه رفتار بدی از خود نشان می‌دهند، به‌جای از کوره در رفتن این نکته را به‌خاطر داشته باشیم که می‌توانیم این موضوع را تشخیص دهیم که رفتار ناآگاهانه آنها نشانه‌ای است که آنها در حال کشمکش و تقلا هستند، می‌توانیم طرزفکر مبتنی بر دلسوزی و شفقت را بدون قضاوت بپذیریم.
محققان دریافته‌اند که تقویت مهارت‌های دلسوزی به ما کمک می‌کند تا در مواجهه با افراد و موقعیت‌های دشوار آرامش خود را حفظ کنیم. همان‌طور که استاد مدیریت، حوریه جزایری، اشاره می‌کند «وقتی ما تفکرات بدی در مورد فردی داریم، پیامدهای منفی در پی دارد. همدردی به ما اجازه می‌دهد تا این پیامدهای منفی را حذف کنیم.»
مشارکت فعال داشته باشید:
زمانی که صحبت از مواجهه با افراد ناآگاه می‌شود، یکی از مهم‌ترین مسائلی که باید به یاد داشته باشیم این است که چون آنها اکنون به این روش فعالیت می‌کنند به این معنا نیست که آنها در آینده نیز تغییر نخواهند کرد. رفتارهای ناآگاهانه گاهی باید پیش از اینکه بازخورد ارائه شود، چندین بار مورد اشاره قرار بگیرند.
ما در تحقیق‌مان افرادی را مورد مطالعه قرار داده‌ایم که بهبودهای چشمگیر و متحولانه در خودآگاهی خود داشته‌اند. گرچه این کار جرات، تعهد و فروتنی می‌طلبد، اما در واقع امری ممکن است و چه افراد پیرامون ما انتخاب کنند که خودآگاهی خود را بهبود ببخشند و چه این انتخاب را نداشته باشند، ما کنترل کاملی روی انتخاب اینکه خودمان را بهبود دهیم داریم و در پایان روز، شاید این جایی است که انرژی ما به بهترین شکل سپری شده است.
