مترجم: علی پور قاسمی
روشی فراگیر برای ایجاد ساختار، مدیریت و اداره سازمان
در رویکرد سنتی، برای توسعه محصول ابتدا برنامه‌ریزی و سپس ساخت انجام می‌گیرد که معمولا آن را «مدل عملیاتی» می‌نامند. تقریبا در همه شرکت‌ها و براساس گونه مشابهی از سلسله مراتب سازمانی، مدیران اجرایی بالاتر از مدیران، و مدیران بالاتر از روسا جای گرفته‌اند و تصمیم‌ها از لایه‌های بالای سازمان به پایین انتقال می‌یابند و فعالیت‌ها در سطح پایین سازمان انجام می‌گیرند. شیوه مدیریت سنتی در این گونه سازمان‌ها با عنوان « فرماندهی و کنترل» شناخته می‌شود که یک زبان مشترک قابل درک را برای تشریح مدل‌های عملیاتی پدید می‌آورد. با این حال شیوه‌های معتبر و جایگزین گوناگون نیز مشاهده می‌شوند که تقریبا تمامی آنها به ایده پاسخگویی اشاره دارند. منظور از پاسخگویی آن است که سازمان باید به شکلی ساخته شود که به سرعت یاد بگیرد و پاسخ دهد. سازمان‌ها با بهینه ساختن خود برای ایجاد جریان آزاد اطلاعات، اشتیاق برای یادگیری و کسب سریع و پی در پی تجربه‌های نو و همچنین سازماندهی شبکه‌ای از کارکنان، مشتریان و شرکایی که در راستای هدفی مشترک انگیزه یافته‌اند، ویژگی پاسخگویی را به دست می‌آورند.
آشنایی با متدولوژی هالوکراسی
هالوکراسی به‌عنوان یکی از ویژگی‌های سازمان‌های پاسخگو شناخته می‌شود و متدولوژی است که به‌عنوان «روشی فراگیر برای ایجاد ساختار، حکمرانی و اداره یک سازمان» تعریف می‌شود. هالوکراسی با بهره‌گیری از رویکرد توزیع قدرت، به‌عنوان یک روش نوین کنترلی، به جایگزینی برای پارادایم امروزی سلسله مراتب بالا به پایین و پیش‌بینی و کنترل تبدیل شده است. شاید این پرسش پدید آید که با وجود آنکه متدولوژی‌های سازمانی قدیمی تاکنون به خوبی کار کرده‌اند، چرا به متدولوژی‌های جدید نیازمندیم و آنچه تاکنون انجام می‌دادیم چه اشکالی داشته است؟
نیازمندی‌هایی که با مدل‌های قدیمی برآورده می‌شدند، به ناگهان در حال تغییرند و هزینه کردن برای آنها دیگر ارزش ندارد و هنگامی که نتوان راه‌حل مشکلات را پیش‌بینی کرد، پدید آوردن برنامه‌های ثابت بلندمدت بی‌نتیجه خواهد بود. در شرایط کنونی می‌خواهیم که همه خدمات و محصولات، همراه با نیازها و خواسته‌های به سرعت در حال تغییر ما بهبود یابند و با آنکه تاکنون همه می‌پنداشتند که شیوه قدیمی فرماندهی و کنترل تنها گزینه دستیابی به این هدف‌ها است ولی این شیوه کاستی‌هایی دارد.
هالوکراسی نخستین جایگزین شیوه فرماندهی و کنترل است که شرکت‌های واقعی آن را با موفقیت به کار می‌گیرند. ولی آیا این روش تنها جایگزین است و همه باید بی‌درنگ به سوی آن تغییر جهت دهند؟بدون شک چنین نیست. در آینده مدل‌های عملیاتی بسیاری وجود خواهند داشت که می‌توان از میان آنها انتخاب کرد.
شرکت‌هایی که از سلسله مراتب سنتی پیروی می‌کنند، فقط می‌توانند در اندازه توان مدیران خود دگرگون شوند. با به کار گماردن رهبران سازمانی بهتر یا ساده‌سازی کسب و کار می‌توان در زمان صرفه‌جویی کرد، ولی آنها باز هم به گرد شتاب دگرگونی‌ها نمی‌رسند.
با توجه به این محدودیت، (حتی اگر در کوتاه‌مدت از قدرت پیش‌بینی و اثربخشی سازمان‌های پاسخگو کاسته شود)، آنها با هدف افزایش توانایی کارکنان برای یادگیری و پاسخگویی به تغییر و با توانمندسازی بیشتر کارکنانشان بر توزیع قدرت و اختیار تصمیم‌گیری تمرکز کرده‌اند.
به گمان بسیاری، شمار قوانین درباره تصمیم‌گیرندگان و چرایی آن در شرکت‌های پاسخگو بسیار اندک است. شاید میزان اتکای هالوکراسی بر قوانین و فرآیندها، شگفت‌انگیزترین ویژگی آن باشد. برای پیشگیری از بی‌نظمی، هالوکراسی در عمل افراد را وادار می‌کند که نقش‌ها و مسوولیت‌ها را بسیار متفاوت‌‌تر از نظام قدیمی فرماندهی و کنترل بپذیرند. همچنین ریسک تاثیرپذیری از «استبداد رای اکثریت» و دنباله‌روی از «نظام‌های قدیمی اقتدار» نیز برای سازمان‌های پاسخگو وجود دارد. به این دلیل است که قوانین شفاف تا این اندازه حیاتی هستند و به ایجاد نتایج پسندیده گرایش دارند.
شیوه کار هالوکراسی:
هرگاه برای تغییر قوانین یک سیستم بکوشید، با مشکلات تازه‌ای روبه‌رو خواهید شد. بنابراین برای تشریح هالوکراسی، باید تغییرات و مشکلات ناشی از آن و چگونگی حل آنها را بررسی کنیم.
• دگرگونی‌های سریع به جای سیاست‌های ثابت: هالوکراسی شرکت را به بازنگری قوانین، نقش‌ها، هدف‌ها و اختیارات در دوره‌های زمانی کوتاه وادار می‌کند و از این رو ضمن پیشگیری از انحراف برنامه‌ها، امکان ارزیابی پیاپی و منظم برنامه‌ها، روش‌ها و باورها رابرقرار می‌سازد. اگر با قانون کانوی۱ آشنا باشید، می‌دانید که فرآورده‌ها و خدماتی که شرکت‌ها پدید می‌آورند بازتابی از ساختار خود آنها است. بنابراین منطقی است که برای بهبود سریع فرآورده‌ها، باید کارهای سازمان به سرعت بهبود یابند.
• تیم‌های سازگار خودساخته به جای تیم‌های ثابت: در هالوکراسی به جای واژه تیم، «حلقه» به کار می‌رود و هر زمان می‌توان آنها را ایجاد کرد یا از بین برد. دامنه فعالیت هر حلقه را می‌توان بارها تغییر داد و نقش اعضای درون هر حلقه نیز براساس تغییر دامنه دگرگون می‌شود. این روش ممکن است نامنظم به نظر برسد ولی همه چیز برپایه قانونی استوار است که می‌گوید حلقه‌ها تنها اجازه تغییر چیزهایی را دارند که در محدوده اختیارات آنها باشد.
• نقش‌ها به جای نفرات: در شرکت‌هایی که از نظام فرماندهی و کنترل پیروی می‌کنند، عنوان شغلی و رتبه سازمانی بسیار مهم است و کارکنان اجازه ندارند تغییر تیم‌ها یا نقش‌ها را پیشنهاد دهند. به‌طور کلی، افراد فقط بر یک موضوع متمرکزند و از یک نقش در تیم برخوردارند. هالوکراسی این مشکلات را با جدا ساختن نقش‌ها از نفرات برطرف می‌کند. نقش‌ها براساس گروه‌بندی منطقی مسوولیت‌ها برای حوزه‌های تخصصی و با نادیده گرفتن شمار فیزیکی افراد شرکت تعریف می‌شوند. ممکن است شمار نقش‌ها از شمار نفرات بیشتر باشد و انتظار می‌رود که هر فرد چندین نقش در حلقه‌های گوناگون را عهده‌دار شود.
در حقیقت معمول است که هر شخص نقش‌هایی بی‌شمار از یک حلقه را بر عهده داشته باشد و می‌توان بدون تغییر عناوین شغلی یا آزردن نفس افراد مسوولیت‌ها را از هر فرد به فردی دیگر منتقل کرد.
• نقش به جای رتبه سازمانی: با توجه به اهمیت رتبه سازمانی، فقط جداساختن نقش‌ها از افراد کافی نیست.اگرچه هالوکراسی ممکن است یک ساختار سلسله مراتبی از حلقه‌ها را در بر گیرد، ولی تا بیشترین اندازه ممکن کوشش شده که انسان از سلسله مراتب جدا شود ولی اگر بگوییم هیچ سلسله مراتبی وجود ندارد، گمراه‌کننده خواهد بود. در هر حلقه نقشی با عنوان هدایتگر ارتباطات حضور دارد که انتساب نقش‌ها به دیگران به او واگذار شده است.اگرچه برخلاف یک رئیس معمولی، هدایتگر ارتباطات قرار نیست به صاحبان آن نقش‌ها بگوید که چگونه کارشان را انجام دهند.
• چرا و چه کسی به جای چه و چگونه: در سازمان‌های سنتی، در اثر شفاف نبودن مسوولیت‌پذیری، برای گفت‌وگو درباره آنکه چه کاری انجام گیرد یا چگونه انجام گیرد، مدت زمان بسیاری صرف می‌شود. هیچ کس نمی‌داند چه کسی چه تصمیمی می‌گیرد و هرگونه کوشش برای توانمند ساختن کارکنان تنها شریط را بدتر می‌کند.در هالوکراسی کسی به دیگری نمی‌گوید که کارش را چگونه انجام دهد. بنابراین در سازمان‌های هالوکراتیک به جای بحث درباره چگونگی انجام کار، زمان بیشتری به گفت‌وگو درباره کسی که باید تصمیم‌گیری کند و چرایی انجام کار اختصاص می‌یابد.
• شبکه به جای سلسله مراتب: اثربخش‌ترین راه‌حل هر مساله گرد هم آوردن تمام افرادی است که از مهارت مورد نیاز برای حل مساله برخوردارند. این گونه تیم‌ها را تیم‌های فراوظیفه‌ای یا چندرشته‌ای می‌نامیم. این موضوع روشن به نظر می‌رسد، ولی همه کسانی که در شرکت‌های بزرگ کار کرده‌اند به شما خواهند گفت که در عمل، این روش به ندرت نتیجه می‌دهد و اگر شمار تیم‌ها افزایش یابد، بر دشواری اجرای این استراتژی نیز می‌افزاید. این مشکل شاید تقریبا همه سازمان‌ها را به زحمت انداخته باشد و با توجه به پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها و کاهش توان پیش‌بینی آینده، بدتر نیز بشود. راهی وجود ندارد تا یک ساختار سازمانی دائمی را ترسیم کنیم که افراد مناسب بتوانند با کمترین وابستگی ممکن با هم کار کنند. بنابراین با آنکه هر روز مشکلات تازه‌ای پدیدار می‌شوند، چگونه مطمئن شویم که افراد مناسب در تیم‌های مناسب قرار گرفته‌اند. به ویژه آنکه برای تغییر ساختار تیم به سازماندهی پرهزینه، دشوار و دوباره نیاز است. برای رسیدگی به این مساله، در هالوکراسی ایجاد حلقه‌های جدید و گروه‌بندی افراد در هر تیم و همچنین برهم زدن کلی تیم‌ها و شروعی دوباره، تقریبا بی‌دردسر است. شاید بیشتر خوانندگان با نمودار سازمانی سنتی با ساختار گزارش‌دهی ثابت، مانند (شکل ۱) آشنایی دارند.
ولی در ساختار هالوکراسی، ویژگی‌های شبکه‌ای ساختار افزایش می‌یابد که افراد اغلب بیش از یک نقش را بر عهده می‌گیرند و حلقه‌ها (تیم‌ها) را بدون نگرانی درباره برهم خوردن نظم سلسله مراتب به پیش می‌برند. (شکل ۲)
• امتحانش ضرر ندارد: به نظر می‌رسد در همه سیستم‌های رتبه‌دهی شفاف، هر کسی نتواند به سادگی جلوی اجرای پیشنهادهای مربوط به تغییرات هدفمند سنگ بیندازد. در هالوکراسی با ایجاد قوانینی به نفع پیشنهاددهندگان به این موضوع پرداخته شده است. این ایده، ناسازگاری‌های مربوط به تغییرات را کاهش می‌دهد. با توجه به آنکه پیشنهادها یکی پس از دیگری دریافت می‌شوند، فشار اندکی برای اطمینان از کامل بودن آنها وجود دارد و اگر مشکلی پدید آید، همیشه فرد دیگری می‌تواند برای تغییر آن پیشنهاد دهد. بنابراین تا زمانی که همه موافقند که به گردآوری داده‌های ارزشمند کمک می‌کنند، آزمودن پیشنهادها ضرر ندارد. جمله «آزمودن پیشنهاد ضرر ندارد» در هالوکراسی به‌عنوان یک ایده کلیدی به شمار می‌رود.
• مستند‌سازی به جای آنکه گروهی از رانت خبری برخوردار باشند: در شیوه فرمان و کنترل، قوانین کاملا ساده‌اند. رئیس به زیردست خود اختیار می‌دهد و از بالادست خود اختیار می‌گیرد. هرگاه کسی درباره آنچه باید انجام دهد، سردرگم شود، می‌تواند از رئیس خود بپرسد. درست یا نادرست، اگر آنچه رئیس به زیردست می‌گوید انجام شود، او کاملا در امان خواهد بود. با توجه به این سادگی، قوانین به ندرت نوشته می‌شوند.
بدون شک، بیشتر قوانین گونه‌ای رانت خبری به حساب می‌آیند یعنی یک گروه و دسته از اطلاعات و اخبار آگاهی دارند ولی بیرون از آن گروه، کسی درباره آن اطلاعات آگاه نیست. جمله «چون همیشه همین کار را کرده‌ایم» همواره در همه شرکت‌های سنتی به گوش می‌رسد.با این حال، هیچ‌کس نمی‌داند چرا، چه کسی چنین تصمیمی گرفته، یا چه کسی می‌تواند قوانین را تغییر دهد. برای توزیع اختیارات، قوانین باید نوشته شوند تا همه بتوانند آنها را ببینند و به سرعت دریابند که چه کسی مالک چه چیزی است و سیاست‌ها واقعا چه هستند.
• شفاف‌سازی به جای پنهان‌کاری: برای سازمانی که اختیارات را توزیع می‌کند، لازم است که کارها به گونه‌ای شفاف انجام شوند که به آسانی برای همه قابل درک باشد.
منظور از هالوکراسی این نیست که فرضیاتی از پیش تعیین‌شده را برای همه به کار‌گیریم. هالوکراسی یک ساختار اولیه را به وجود می‌آورد که با کمک آن می‌توان به شفاف‌سازی قوانین پرداخت و به سادگی آنها را تغییر داد و بر شتاب تغییرات افزود.
۱ پاورقی: قانون کانوی (Conways Law) سازمان‌هایی که کار طراحی سیستم را انجام می‌دهند، ناگزیر به تولید طرح‌هایی هستند که تقلیدی از ساختار ارتباطی خودشان است.
