مترجم: مهدی نیکویی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : متنوع‌سازی محصولات و قابلیت‌های آنها یکی از شیوه‌های رایج فعالیت کسب‌وکارها در جهان امروز است تا بتوانند مشتریان بیشتری به دست بیاورند؛ اما همین موضوع گاهی می‌تواند به بهای از بین رفتن آنها تمام شود. متنوع‌سازی بیش از حد و افراط در پیچیدگی‌های محصول، نه تنها هزینه‌ها را افزایش می‌دهد، کیفیت را فدا می‌کند و به سودآوری لطمه می‌زند، بلکه می‌تواند وجهه و اعتبار نشان تجاری را مخدوش کند.
یکی از بهترین مثال‌ها از شرکت‌هایی که با پیچیدگی بیش از حد، زمینه نابودی خود را فراهم ساختند، شرکت تولیدکننده ظروف و محفظه‌های پلاستیکی خانگی رابرمید (به معنای خدمتکار لاستیکی) است. این شرکت آمریکایی در اوایل دهه ۱۹۹۰، در هر سال، رشدی دورقمی را تجربه می‌کرد که ناشی از نوآوری‌های متمایز در طراحی محصولات بود. این شرکت در سال ۱۹۹۳، ازسوی مجله فورچون به‌عنوان تحسین‌برانگیزترین شرکت سال معرفی شد.
اما به تدریج، رقبای خارجی ظهور کردند و بخشی از مشتریان و خرده‌فروشان را جلب محصولاتی کردند که «به اندازه کافی» خوب بودند و قیمت‌های پایینی داشتند. در واکنش به این شرایط رقابتی، مدیرعامل رابرمید، ولفگانگ شمیت تصمیم گرفت سرمایه‌گذاری بیشتری روی نوآوری کند و هدف شرکت را «دفن رقبا در بین انبوهی از محصولات غیرقابل تقلید» اعلام کند.
این سخن، عملی شد و شرکت دوره‌ای از توسعه جنون‌آمیز محصولات جدید را آغاز کرد. ۵ هزار محصول متمایز با ۴۲۶ رنگ منحصربه‌فرد (از جمله ۱۸ رنگ سیاه) تولید شد که ۱۰ هزار فروشنده مختلف باید آنها را به بازار عرضه می‌کردند. این سطح باورنکردنی از پیچیدگی محصول منجر به افزایش هزینه‌های شرکت و مشکلاتی در تامین مواد اولیه شد. در همین زمان، رقبا به آرامی به بهبود کارآیی و کیفیت محصولات خود ادامه دادند. با توجه به آنکه محصولات رقبا به راحتی یافت می‌شدند، فروشگاه‌های بزرگی مانند والمارت همکاری خود را با رابرمید کاهش دادند و ترجیح دادند بسیاری از محصولات آنها را که هم قیمت‌های بالایی داشتند و هم در تحویل آنی به مشکل خورده بودند، از قفسه‌های خود خارج کنند. میزان تقاضای محصولات شرکت در سایر فروشگاه‌ها و خرده‌فروشی‌ها نیز در حال کاهش بود؛ چرا که دیگر مشتریان تنوع محصولات رابرمید را توجیه‌کننده قیمت‌های بالای آن نمی‌دانستند. در سال ۱۹۹۸ و با اوج‌گیری زیان‌ها، رابرمید تصمیم گرفت یکی از شرکت‌های زیرمجموعه خود را با نام نیوئل و با قیمتی بسیار پایین‌تر از زمان اوج ارزش سهام آن به فروش برساند. مثال جدیدتری از شرکت‌هایی که اجازه دادند، پیچیدگی بیش از حد محصولات و خدمات، وجهه و ارزش نشان تجاری آنها را کاهش دهد، اورنوت است. اورنوت که در سال ۲۰۰۸ تاسیس شد، نرم‌افزاری بود که به کاربران خود اجازه می‌داد در محیط‌ها و دستگاه‌های مختلف اقدام به یادداشت‌برداری و آرشیو اطلاعات شخصی خود بکنند. به عبارت دیگر، برنامه این شرکت به این منظور نوشته شده بود که افراد و تیم‌های کاری مختلف، بتوانند هر گونه اطلاعات را با هر فرمتی و با هر دستگاهی که با آن سروکار دارند، ذخیره و در آینده بازیابی کنند. تا سال ۲۰۱۳، اوضاع اورنوت بسیار مساعد بود. ۸۰ میلیون کاربر برای استفاده از خدمات آن ثبت‌نام کرده بودند و ۳۰۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کسب‌وکارها باعث شده بود تا ارزش کل شرکت به یک میلیارد دلار برسد. اما در ۲ سال پس از آن، اورنوت وارد شرایط بحرانی شد. در سال ۲۰۱۵، این شرکت نزدیک به ۲۰ درصد از کارکنان خود را اخراج کرد، ۳ شعبه از ۱۰ دفتر جهانی خود را تعطیل کرد و مدیرعامل آن نیز عوض شد.
مشخص شد که بیشتر کاربران اورنوت از نسخه رایگان آن استفاده می‌کردند و دلیل کافی برای خرید حق اشتراک آن پیدا نمی‌کردند. اورنوت در تقلا برای کسب درآمد، تمرکز خود را از دست داد و به‌طور پیوسته محصولات جدیدی معرفی کرد که پیچیده‌تر بودند و اغلب سرعت اجرای آنها پایین بود. قابلیت‌ها و کارکردهای برنامه اورنوت به حدی افزایش یافته بود که دیگر توضیح آن برای مشتریان جدید و حتی کاربران قدیمی، به سادگی امکان‌پذیر نبود.
همان‌طور که مدیرعامل پیشین شرکت، فیل لیبین، توضیح می‌دهد، «مشتریان به کار با نرم‌افزار شرکت ادامه می‌دادند و می‌گفتند: وای، من عاشق اورنوت هستم. سال‌ها است که از این نرم‌افزار استفاده می‌کنم و به تازگی متوجه شده‌ام که تنها از ۵ درصد امکانات و قابلیت‌های آن استفاده می‌کرده‌ام.» مشکل شرکت، آنجا بود که این ۵ درصد برای هر کدام از کاربران، متفاوت بود. همان‌طور که لیبین توضیح می‌دهد، اگر همه کاربران از ۵ درصد خاص امکانات اورنوت استفاده می‌کردند، به سادگی می‌شد ۹۵ درصد بقیه را از دسترس خارج کرد و هزینه‌ها را به شدت کاهش داد. اما نحوه استفاده کاربران از قابلیت‌های نرم‌افزار، بسیار متفاوت بود و کارهای بسیاری باید برای یکپارچه‌سازی آن انجام می‌شد. اورنوت به حدی گسترده و سطحی شده بود که هویت‌محوری و ارزش‌آفرینی اولیه خود را فراموش کرد. چرا باید یک شرکت اجازه دهد که پیچیدگی بیش از حد محصولات و خدمات، به نشان تجاری آن ضربه بزند؟ واقعیت آن است که این گرایش برای حرکت به سمت سطوح غیراقتصادی، در محیط کسب‌وکار بسیار رایج است. برای درک این موضوع، خود را یک مدیر نشان تجاری محصولات مصرفی (مانند شوینده‌ها و مواد غذایی) تصور کنید که برای حفظ درصدهای کوچکی از سهم بازار، باید با رقابت شدید در سطح کشور، مبارزه کند.
اگر رقبا به تازگی توانسته باشند با معرفی طعم‌های جدید، بسته‌بندی‌های متمایز و معرفی محصولات متنوع، بخشی از بازار شما را بگیرند، حرکت به سمت پیچیدگی محصولات الزامی به نظر می‌رسد. خط تولید محصولات شما، کهنه و بیات به نظر می‌رسد و داستان جدیدی برای تعریف کردن پیش فروشندگان و مشتریان ندارید. ممکن است تحلیلگران شما به این نتیجه رسیده باشند که هنوز هم فرصت‌های بالقوه‌ای برای افزایش فروش به گروه‌های قومی، جنسیتی یا بخش‌های خاصی از اجتماع وجود دارد که در صورت توجه به آنها می‌توانید سود بیشتری به دست آورید.
هر کدام از این سیگنال‌های بازار، فرصتی طلایی به نظر می‌رسند که با اندکی خلاقیت، خواهید توانست تقاضای بیشتری برای محصولات خود ایجاد کنید. اما در این بین، ممکن است اثرات معکوس بسیاری نادیده گرفته شود: افزایش هزینه‌ها، کاهش کیفیت، غیرمتمرکز و رقیق شدن نشان تجاری و البته سردرگمی مشتریان.
