جزئیات مقاله

دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی

یک دهه پیش، وقتی اولین بار اصطلاح B Corp (گواهینامه‌ای که شرکت‌ها را متعهد می‌کند علاوه بر سود و پول به دنبال هدف هم باشند) را شنیدم، دچار تردید شدم. در آن زمان، مدیر مالی شرکت کبوت کرمری (Cabot Creamery)، یکی از بزرگ‌ترین تعاونی‌های لبنیات در آمریکا بودم. بعد از این اتفاق، سوالات زیادی از ذهنم گذشت: آیا این یک گواهینامه دیگر بود که علاوه بر گواهینامه‌های قبلی باید دریافت می‌کردیم؟ آیا مشتریانی که پنیر و دیگر محصولات ما را می‌خرند، واقعا به این برچسب جدید اهمیت می‌دهند؟ چه باری بر کشاورزان ما که با توجه به ساختار تعاونی بودن شرکت، جزو سهامداران ما هم محسوب می‌شوند، اضافه خواهد شد؟ چقدر هزینه برای ما خواهد داشت؟ و اصلا چرا به جایA آن را B Corp می‌نامند و آیا این باعث می‌شود این گواهینامه در درجه دوم اهمیت قرار بگیرد؟

نمونه موفق ترکیب هدف و سودآوری

روبرتا مک‌دونالد، مدیر ارشد بازاریابی کبوت، من را با این مفهوم آشنا کرد. او توضیح داد تبدیل شدن به یک B Corp یعنی علاوه بر خدمات‌رسانی به سهامداران، در خدمت محیط‌زیست، جامعه، کارمندان و مصرف‌کنندگان باشیم. در این صورت، باید برای یکسری معیارهای زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) مد نظر سازمان غیرانتفاعی B Lab که رشد شرکت‌های ماموریت-محور را رواج می‌دهد، امتیازاتی بالاتر از یک سطح خاص داشته باشیم. برای ما این یعنی: اطمینان از اینکه مزارع، کارخانه‌ها و کانال‌های توزیع‌مان بازدهی انرژی و صرفه‌جویی بالایی دارند و با حیوانات مزارع به خوبی رفتار می‌شود؛ حمایت از شهرها و دهکده‌هایی که در آن فعالیت می‌کنیم، ارائه یک محیط کار سالم و در نظر گرفتن مزایای عادلانه برای کارمندان؛ و اهمیت دادن زیاد به محصولات و مشتریان.

روبرتا در این مکالمه، به من یادآوری کرد که کبوت پیش از این هم به این موارد متعهد بوده و در واقع، او ما را تشویق کرده بود تا از چند سال پیش، اهداف پایداری را دنبال کنیم. او تصدیق کرد که تنها حدود ۲۰۰ شرکت تا آن زمان وضعیت B Corp دارند، اما دلایل متقاعد‌کننده‌ای را مطرح کرد که چرا ما هم باید به آنها بپیوندیم. او اشاره کرد که: «این کار به ارزش‌های ما اضافه می‌کند و در آینده هم بسیار مهم خواهد بود. ممکن است بلافاصله بر مشتریان اثر نداشته باشد، اما در نهایت همه شرکت‌ها باید به این شیوه عمل کنند. همچنین می‌توانیم آن را در بودجه موجودمان پوشش دهیم.» من متقاعد شدم. از ریچ استمر، مدیر‌عامل وقت آن زمان، درخواست کردیم به گفت‌وگوی ما بپیوندد و او خیلی زود درگیر بحث شد. تصمیم گرفتیم وارد عمل شویم. از آنجا که اقدام برای گرفتن این مدرک نیازمند ایجاد تغییرات بنیادین در فعالیت‌های کسب‌وکار فعلی ما نداشت، نیازی به مشورت با هیات مدیره نبود. روبرتا و تیمش، با کمک یکی از مدیرانی که قبلا وکیل بود، این فرآیند را شروع کردند.

دو سال طول کشید تا برای هر معیار امتیاز بگیریم و بر چند مانع قانونی مرتبط با وضعیت تعاونی بودن شرکت، غلبه کنیم. سپس، در سال ۲۰۱۲ تحلیلگران B Lab رسما ما را در زمره شرکت‌های B Corp قرار دادند. برای این دستاورد جشن خاصی نگرفتیم، اما برای تیم اجرایی این به رسمیت شناخته شدن معنادار بود. شرکت ما همواره مصمم به انجام کار درست بود. گرفتن این مدرک و تایید ماموریت ما، بخش بزرگی از دلیلی بود که باعث شد در سال ۲۰۱۵ با افتخار مدیرعاملی کبوت را بپذیرم. در طول سال‌ها، با کار کردن روی پروژه‌های پایداری، چیزهای خیلی زیادی یاد گرفتیم. اولین درس این است افرادی را که آینده را به خوبی پیش‌بینی می‌کنند پیدا کنید و به آنها گوش دهید. برای ما، در مسائل مربوط به ESG، چنین فردی روبرتا بود. درس دوم این است که از پیشتاز بودن در کاری نترسید. بهتر است به جای اینکه تلاش کنید در رقابت برتر از دیگران باشید، معیارهای معنادار خودتان را شناسایی کنید. سوم، بدانید که موفقیت از تمرکز بر صلاح همگانی ناشی می‌شود، نه راضی کردن گروه‌هایی خاص. دستاوردهای بزرگ از همکاری با هم حاصل می‌شود.

 همکاری از ابتدا

حدود یک قرن پیش، در سال ۱۹۱۹، گروهی از کشاورزان در منطقه کبوت، ایالت ورمونت آمریکا، با یک مشکل مهم مواجه شدند: تولید شیر آنها بیشتر از میزان مصرف جامعه محلی بود. آنها بعد از مدتی به یک ایده درخشان رسیدند: اگر مازاد شیر تولیدی را ذخیره می‌کردند و به شهرهای دیگر می‌فرستادند، یا شیر را به محصولات بادوام‌تری مثل کره و پنیر تبدیل می‌کردند تا توزیع گسترده‌تری داشته باشند، می‌توانستند به درآمد سالمی برسند و آن را بین خودشان تقسیم کنند. به این ترتیب، تعاونی کبوت متولد شد. در دهه ۴۰، این گروه که در آن زمان از ۵۶ کشاورز تشکیل شده بود، تاسیسات تولید پنیر را اضافه کردند و در دهه‌های ۶۰ و ۷۰، با افزایش ظرفیت از مزارعی بیشتر، تولید محصولات پرورده – مثل خامه ترش و پنیر کوتاژ – را آغاز کردند. اما این محصولات در سطح محلی و نهایتا تا شعاع ۶۰ کیلومتری فروش می‌رفت. در اوایل دهه ۸۰، تعاونی کبوت که در آن زمان ۵۰۰مزرعه در آن فعالیت می‌کردند، در نهایت بازاریابی برای گروه‌های خدمات غذایی در بوستون را شروع کرد. اما تا سال ۱۹۸۹ آنها متوجه نشدند که محصولاتشان پتانسیل رشد بسیار بیشتری را دارد.

وقتی تعاونی احساس کرد پنیرکبوت کیفیت بهتری نسبت به رقبا دارد، تصمیم گرفت این محصول را وارد یک رقابت ملی کند و در سال ۱۹۸۹ پنیرچدار این شرکت، بهترین نوع خود در آمریکا معرفی شد. رکودی که در سال‌های بعد ایجاد شد، بودجه بازاریابی کبوت را کاهش داد. اما وقتی در سال ۱۹۹۲ با یک شرکت تعاونی بزرگ‌تر به نام «اگری-مارک» (Agri-Mark) ادغام شد، همه چیز تغییر کرد. این گروه که بزرگ‌تر بود، توانست محصولات را فراتر از ایالت ورمونت و بوستون ببرد و به دیگر بخش‌های شمال شرق آمریکا معرفی کند. تعاونی ما در حال حاضر ۹۰۰ مزرعه را در چند ایالت آمریکا پوشش می‌دهد. هیات مدیره ماهی دو بار جلسه می‌گذارد تا تاکتیک‌ها و استراتژی‌ها را مرور کند و بهترین اقدامات را به اشتراک بگذارد. این اتفاق مورد علاقه من در مورد ساختار تعاونی است: اگرچه هر مزرعه برای تامین تاسیسات تولید مشترک به‌عنوان یک کسب‌وکار مستقل فعالیت می‌کند، اما اعضا به نفع کل گروه با هم مشارکت دارند و اگر هر جا مشکلی پیش بیاید، به کمک هم می‌شتابند.

وقتی تامین‌کننده‌ها خودشان سهامدار هستند، این قدرت را دارند که تیم مدیریتی را در موقعیتی حساس بچینند. کشاورزان ما شیر باکیفیت تولید می‌کنند و می‌توانند برای خودشان پرداختی‌هایی بالاتر از نرخ بازار در نظر بگیرند. اما می‌دانند که اگر قرار باشد تعاونی بقا داشته باشد و در بلندمدت رشد کند، محصولات برندسازی شده ما باید قیمت‌گذاری رقابتی داشته باشد تا پاسخگوی تقاضای مشتری باشد. من شخصا، دوست دارم این کشاورزان را رئیس خودم بدانم. این واقعیت را می‌ستایم که افرادی که بیشترین و سخت‌ترین کارها را انجام می‌دهند و هر روز بهترین مراقبت‌ها را در گاوداری‌ها انجام می‌دهند، باید بیشترین سود را از کسب‌وکار ما ببرند. خوشحالم که وظایف تولید، توزیع و بازاریابی تحت نظارت من، فضای بازار امنی را برای آنها ایجاد می‌کند. همچنین تعهد بلندمدت آنها را برای حفاظت از زمین، حیوانات و جامعه اطرافشان تحسین می‌کنم. آنها با همکارانشان در مزارع، مثل خانواده خودشان رفتار می‌کنند و بهترین شیر و پنیر را به مشتریان ما عرضه می‌کنند.

من در سال ۲۰۰۴ به استخدام شرکت کبوت درآمدم و در دومین سال کارم، شرکت با ضرر مواجه شد. آن سال برای کشاورزان هم سال سختی بود. اگر این اتفاق در محل کار قبلی من، یعنی شرکت IBM رخ می‌داد، فکر می‌کنم مدیریت هزاران نفر از پرسنل را تعدیل می‌کرد. اما هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنم که صاحبان مزارع کبوت در جلسه سالانه شرکت، چه واکنشی به وضعیت بد مالی داشتند. یکی از آنها پرسید: «کارکنان تاسیسات تولید چه می‌گویند؟ چون می‌دانیم آنها مدت‌ها سخت کار کرده‌اند.» این یعنی هیچ‌کس به تعدیل نیرو فکر نمی‌کرد. در پایان جلسه، تیم اجرایی با تعریف و تمجید حضار روبه‌رو شد.

24 (2)

 گام بزرگ ما به سوی پایداری

با اینکه کبوت همواره با احترام به مسائل ESG فعالیت کرده، اما حرکت مصمم‌تر ما به سوی پایداری در اواسط دهه 2000 صورت گرفت. در آن زمان، من از معاونت یکی از بخش‌های شرکت به معاونت ارشد امور مالی واحد تجاری منتقل شده بودم. روبرتا، گروهی از مدیران و معاونان ارشد، سرپرستان تولید، تعدادی از اعضای تیم خودش و یک مشاور از بیرون شرکت را برای یک گفت‌وگوی جدی دور هم جمع کرد. آن جلسه را به روشنی به یاد دارم. او حدود 30 گزارش مربوط به پایداری شرکتی را روی میز گذاشت که شامل اسنادی بود که هم شرکت‌های بزرگ مثل جنرال الکتریک و IBM و هم شرکت‌های کوچک‌تر، سالانه تهیه می‌کردند. او گفت ما به چیزی مشابه اینها نیاز داریم. دیگر فقط گزارش‌های مالی کافی نبودند. او توضیح داد که یک گزارش ESG فقط از نظر بازاریابی مهم نیست، بلکه یک الزام عملیاتی است.

از نظر همه ما، این کار خیلی سخت به‌نظر می‌رسید و توزیع‌کننده‌های بزرگ ما مثل فروشگاه‌های والمارت و کاستکو، در آن زمان چنین چیزی را از ما نمی‌خواستند. اما در مکالماتی که بعدا در مورد تبدیل شدن به یک شرکت B Corp داشتیم، روبرتا و تیم مشاوره، ما را متقاعد کردند که این یک فرصت است، نه یک بار اضافه. همچنین آنها توضیح دادند که نتیجه خالص، به بالاتر رفتن هزینه‌های کشاورزی و تولید منجر نمی‌شود، بلکه حتی به ایجاد کسب‌وکاری پربازده‌تر منجر می‌شود که در بلندمدت سود را هم افزایش می‌دهد. در جلسه سالانه بعدی، حدود یک ساعت در مورد توسعه جاه‌طلبی‌ها و آموزش این موضوعات به اعضا صحبت کردیم. بحث ما این بود که باید بتوانیم به مشتریانی که از ما می‌پرسیدند: «این محصولات لبنی از کدام مزارع و کارخانه‌ها می‌آیند و ارزشی که ایجاد می‌کنند، چیست؟» پاسخ دهیم.

کشاورزان ما یک کمیته پایداری ایجاد کردند که از آن موقع، دیدگاه‌های جدید را به اشتراک می‌گذارند و در مورد کارهای شدنی و نشدنی و آنچه باید در آینده انجام شود، بحث و گفت‌وگو می‌کنند. همچنین یک مدیر پایداری استخدام کرده‌ایم که با کشاورزان همکاری می‌کند تا بهترین مراقبت‌ها از حیوانات انجام شود و فعالیت‌های دوستدار محیط زیست بیشتری مثل نصب توربین‌های بادی، پنل‌های خورشیدی و دستگاه‌های کودجمع‌کن انجام شود (برخی از این دستگاه‌ها به قدری انرژی را مهار کرده‌اند که به جای مصرف برق، خودشان در شبکه برق تولید می‌کنند). فردی که در حال حاضر مدیریت پایداری ما را بر عهده دارد، جد دیویس است که پیشرفت‌مان در ردپای کربن و دیگر معیارها را نیز دنبال می‌کند.

این کارها، تنها ظرف دو، سه سال نتیجه داد. وقتی فروشگاه کاستکو در سال 2009 سراغ ما آمد و در مورد برنامه پایداری سوال کرد، توانستیم بگوییم: «بله، ما برنامه پایداری جامعی داریم.» وقتی صاحبان فروشگاه والمارت، از هیات مدیره این شرکت خواستند از محصولات تولیدکنندگانی استفاده کنند که به ESG متعهد باشند، از تعهد ما به این برنامه تقدیر کردند. پنیری که ما تولید می‌کنیم، حالا در همه فروشگاه‌های والمارت و کاستکو در آمریکا عرضه می‌شود. قدم بعدی این بود که انرژی کارخانه‌ها را به جای نفت با گاز طبیعی تامین کنیم و حتی دوست داشتیم به انرژی باد و خورشید روی بیاوریم. اما تکنولوژی‌های فعلی انرژی کافی برای یک سایت تولیدی تامین نمی‌کنند. برنامه گاز طبیعی را در سال 2015 و با هزینه بیش از 5 میلیون دلار تکمیل کردیم، اما نتیجه آن کاهش 40 درصدی ردپای کربن و صرفه‌جویی سالانه 4 میلیون دلاری بود. چون نفت خیلی گران‌تر تمام می‌شد.

شعار «کاهش مصرف، استفاده دوباره و بازیافت» را با همه وجود پذیرفته‌ایم. مثال دیگر، مدیریت تولید شیر است. به محض اینکه شیر را از گاوها می‌گیریم، سعی می‌کنیم از ذره‌ذره آن استفاده کنیم. بخشی از آن را برای تولید پنیر به کار می‌بریم. از آب پنیر باقی‌مانده برای تولید پروتئین‌هایی استفاده می‌کنیم که به درد مصرف‌کنندگان ورزشکار می‌خورد. لاکتوز و دیگر محصولات فرعی را برای خوراک دام استفاده می‌کنیم. آبی را هم که در نهایت باقی می‌ماند تصفیه می‌کنیم و دوباره در تاسیسات تولید به کار می‌بریم. حدود 20 سال پیش، این اجزای متفرقه شیر، دور ریخته می‌شد و به هدر می‌رفت. رویکرد فعلی ما، هم به نفع محیط‌زیست است و هم به نفع کسب‌وکار خودمان.

 نتیجه‌گیری

تمرکز بر منافع عمومی، بزرگ‌ترین نکته مثبت کسب‌وکار ما بوده است. این استراتژی به کل عملیات کبوت انرژی می‌دهد؛ از گاوداری‌ها به کارگاه‌های پنیرسازی به خواربارفروشی‌ها و در نهایت به آشپزخانه مشتریان. وقتی محصولات را به عرضه‌کنندگان مواد غذایی می‌رسانیم و ا‌ز آنها می‌خواهیم داستان ما را – در مورد اینکه هم تعاونی هستیم و هم B Corp - تعریف کنند، با خریدارانی مشتاق مواجه می‌شویم. آخرین باری که این کار را کردیم، پنیری را که در یک هفته فروش می‌رفت، طی یک بعدازظهر فروختیم. برخی‌ افراد به ما می‌گفتند: «دیگر از جای دیگر پنیر نخواهم خرید.» اما طعم برتر به اضافه ماموریت پایداری، باعث نشد قیمت‌ها را بالا ببریم. مهم‌تر از آن، این موضوع باعث افزایش تقاضا و وفاداری مشتریان ما می‌شود. از سال 2013 فروش محصولات لبنی ما چند‌برابر شده است. شاید این جمله کلیشه‌ای به نظر برسد، اما تعاونی کبوت کرمری نمادی است از اینکه هدف و سودآوری باید در کنار هم باشند؛ همان کاری که کشاورزان ما انجام می‌دهند. همه ما امیدواریم اقدامات پایداری و B Corp به رشد خود ادامه دهند.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی