دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
آیا یک شرکت بزرگ، سالم و عرضه شده در بورس، می‌تواند خودش را بازسازی کند؟ مشاوران کسب‌وکار می‌گویند توانایی ایجاد تحول در عصر اختلال‌های استراتژیک، یک امر ضروری است. اما واقعیت این است که غول‌های بزرگ حتی تلاشی در این زمینه نمی‌کنند، چه برسد به اینکه بخواهند در پیش رفتن در یک مسیر کاملا تازه، به موفقیت برسند. سهامداران بی‌صبر و حوصله، هیات مدیره‌های محافظه‌کار و سلسله‌مراتب‌های خشک، حتی جسورترین تیم‌های اجرایی را از همه طرف با محدودیت مواجه می‌کند و آنها مجبورند کاری نکنند تا زمانی که وقوع بحران مالی، آنها را مجبور به اجرای یک تحول تمام و کمال کند. یکی از نمونه‌های اخیر بازسازی شرکتی، یک محیط کسب‌وکار در ژاپن است. در تاکدا (Takeda) که از شرکت‌های پیشتاز داروسازی در ژاپن است، تحول استراتژیک به ارزش یک نسل، در سه سال متراکم شده است.
موردکاوی تحول استراتژیک شرکت تاکدا
یافته‌های این تحقیق، بر اساس مصاحبه‌های دقیقی است که طی چند ماه با کارکنان سطوح مختلف سازمان تاکدا، هم در خود ژاپن و هم در آمریکا، صورت گرفته است.این شرکت پیشکسوت در صنعت دارو که ۲۳۹ سال قدمت دارد، از سال ۲۰۱۵ تمرکز استراتژیک خود را از شش حوزه درمانی به سه حوزه محدود کرده و سازماندهی رد پای تحقیق و توسعه جهانی خود را در یک سایت ژاپن و دو سایت آمریکا تغییر داده است. هدف جاه‌طلبانه شرکت این بود که یک نیروگاه دارویی جهانی بسازد که با چالش‌های کسب‌وکار حوزه بهداشت و درمان در ۲۰ سال آینده سازگار باشد. اگر رهبران شرکت مسائل نظارتی را مورد توجه قرار نمی‌دادند، تحول متوقف و با مخالفت سهامداران ناراضی مواجه می‌شد.
زمینه‌سازی برای تحول: در ۲۰ سال گذشته، صنعت دارو با تهدیدهای چندگانه‌ای برای مدل کسب‌وکار سنتی خود مواجه بوده که هم قانونی، هم رقابتی و هم تکنولوژیک بوده‌اند. این نیروهای تهدیدکننده، باعث نگرانی تاکدا شده بودند، اما این شرکت در مقایسه با دیگر همتاهای خود در سطح دنیا، واکنش کندی داشت. در سال ۲۰۱۴، یاسو هاسگاوا، مدیر عامل تاکدا ضرورت یک تحول استراتژیک را برای بقای شرکت تشخیص داد. با وجود اقداماتی که او ظرف ۱۰ سال قبل انجام داده بود – از جمله تملک‌ها، طرح‌های نوسازی و ایجاد محرک‌های مختلف برای تحول سازمانی – شرکت در سطح خارجی رشد نمی‌کرد و واحد تحقیق و توسعه به اندازه کافی بازدهی نداشت.
یاسو متوجه شد هیچ گزینه‌ای در داخل شرکت وجود ندارد که بخواهد برنامه تحول را هدایت کند، بنابراین کریستوف وبر را برای این کار استخدام کرد و حتی او را در سال ۲۰۱۵ به جایگاه مدیر عاملی ارتقا داد. برای اتخاذ یک استراتژی که حوزه تمرکز درمانی شرکت را محدودتر کند، قابلیت‌ها را تقویت کند و مسیر همکاری با شرکایی را که در تکنولوژی‌های جدید عملکرد بهتر دارند بازسازی کند، مدیریت جدید می‌دانست که اینها نوآوری‌های متفاوتی نیستند. خیلی از رقبای تاکدا این کارها را انجام داده بودند. چالش این بود که تحول استراتژیک را در مدت زمانی کوتاه و «بسیار بهتر» اجرا کنند.
یاسو و کریستوف همکاری با اعضای فعلی هیات مدیره را شروع کردند تا آنها با استراتژی جدید آشنا شوند. این فرآیند در فضاهای مختلف و طی چند ماه، از طریق سخنرانی‌ها و ارائه‌های رسمی به اعضای هیات مدیره پیش رفت. در نهایت، در بهار ۲۰۱۶ هیات مدیره طرح تحول استراتژیک تاکدا را تایید کرد. تاکدا به هیات مدیره جدید نیاز داشت، چرا که ترکیب آن، منعکس‌کننده مسیر شرکت بود. هیات مدیره جدید، مثل هیات مدیره قبلی، باید در مورد طرح تحول توجیه می‌شد و آن را تایید می‌کرد. آنها در همان ابتدا، فرآیند جدیدی برای جلسات تعیین کردند. قبلا وقت هیات مدیره بیشتر با تصمیم‌های روتین گرفته می‌شد، حالا آنها بیشتر بر گفت‌وگوهای استراتژیک و نظارت بر معیارهای اجرای تحول متمرکز بودند.
ایجاد ساختارهای جدید: یک گروه متشکل از افراد باسابقه در صنعت دارو با سوابق مختلف و افرادی که کار استارت‌آپی کرده بودند تشکیل شد تا با چشم‌انداز ایجاد یک سازمان تحقیقاتی پویا و باز، تحقیق و توسعه را متحول کنند. تیم مدیریت افرادی را استخدام کرده بود که فعالیت کارآفرینی داشتند و می‌توانستند کسب‌وکارهای خودشان را ایجاد کنند. مدتی بعد، تاکدا بخشی از فعالیت‌های تحقیق و کشف دارو را به یک شرکت جدید به نام Axcelead تبدیل کرد که هدف آن ارائه خدمات به تاکدا و کل صنعت داروسازی بود.
البته این تحولات تعدیل نیرو در ژاپن را ناگزیر می‌کرد. این کار با توجه به تاریخچه شرکت که نیروهای خود را تا دوران بازنشستگی نگه می‌داشت، آسان نبود. پس از توضیحات منطقی و مذاکره با اتحادیه کارگری، مشخص شد هر گونه تاخیر در این کار، موقعیت رقابتی تاکدا را به خطر می‌اندازد و تعدیل نیرو انجام شد.نتیجه‌گیری: می‌توان گفت فضای کسب‌وکار منحصر به فرد ژاپن، باعث شد مدیران تاکدا فراتر از تکنیک‌های مدیریت تغییر معمولی بروند و نظارت شرکتی را متحول کنند. به طور کلی، کجا به جز ژاپنی که با مدیرانی محتاط و ذهنیت جمعی می‌چرخد، آنقدر طول می‌کشید تا مدیریت اجرایی همه سهامداران، کارکنان و اعضای هیات مدیره را درگیر کند؟
با این حال، این واقعیت که اعضای هیات مدیره و تیم اجرایی تاکدا چندفرهنگی هستند و از کارشناسان صنعتی اروپایی و آمریکا تا مدیران ژاپنی کنار هم کار می‌کنند، نشان می‌دهد درس‌هایی که از این مورد می‌توان گرفت، عمومیت دارند.
با توجه به فرصت منحصر به فرد برای اجرای موثر تحقیق و توسعه داروسازی در قرن ۲۱، تیم مدیریت تاکدا باید زمینه‌سازی تازه‌ای می‌کرد. این شرکت امروز هم نگاه جسورانه رو به جلو دارد و هم اولویت‌های تاریخی خود را که توجه ویژه به بیماران و اعتمادآفرینی در جامعه است، حفظ کرده است. رویکرد این شرکت در انجام ریسک‌های کسب‌وکار، جهانی و در تاکید بر برنامه‌های بلندمدت، ژاپنی است. خیلی زود است که بگوییم آیا تحول تحقیق و توسعه در تاکدا نتیجه مورد انتظار را از نظر ورود داروهای جدید به بازار به‌دنبال دارد یا نه. با توجه به ماهیت صنعت دارو، با چنین روز رستاخیزی چند سال فاصله وجود دارد، اما می‌توان به قطعیت گفت که تحولی بنیادین حاصل شده است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
