دنیای اقتصاد- نویسندگان: مهدی سیفی- رقیه امامی
احتمالا با این وضعیت مواجه شده‌اید که وقتی صحبت از برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان به میان می‌آید، نوعی احساس سردرگمی، انفعال یا مجموعه‌ای از بازخوردهای متناقض از سوی کارکنان دیده شود. از نظر برخی کارکنان، برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی بیش از یک نمایش تکراری برای استراتژیک جلوه دادن و توجیه عملکرد سازمان نیست؛ چراکه تغییر مثبتی برای سازمان ایجاد نکرده است. برخی دیگر حتی برنامه‌ریزی استراتژیک را یک فرآیند دست و پا گیر در امور روزمره سازمان قلمداد می‌کنند. این واقعیتی است که به نظر می‌رسد دست‌کم در بسیاری از سازمان‌های ایرانی مشهود باشد.
آسیب‌شناسی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
اما علت چیست؟ اگرچه دلایل غیرفرآیندی متعددی همچون عدم‌تمایل و شوق واقعی مدیریت ارشد سازمان نسبت به استراتژی را نیز می‌توان از جمله علل شکست برنامه‌ریزی استراتژیک دانست، در این مقاله صرفا از منظر فرآیندی به موضوع نگاه کرده و برخی از مهم‌ترین اشتباهات در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را طرح خواهیم کرد. وجه مشترک تعاریف متعددی که صاحب‌نظران و متخصصان این حوزه از استراتژی ارائه کرده‌اند، می‌تواند «برنامه موفقیت سازمان در بازار» باشد. از این رو، عدم‌موفقیت سازمان در بازار عمدتا یا در نتیجه فرآیند معیوب برنامه‌ریزی استراتژیک است یا به واسطه پیاده‌سازی نادرست آن. همان گونه که عنوان شد، در اینجا قصد داریم مهم‌ترین دلایل شکست ناشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را تحلیل و بررسی کنیم. این دلایل شش‌گانه عبارتند از:
۱- عدم‌سناریوپردازی یا سناریوپردازی غلط
تحلیل دقیق محیط کلان و سناریوپردازی‌های متناسب با آن اهمیت ویژه‌ای در شالوده برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. بسیاری از سازمان‌های ایرانی نسبت به این موضوع حیاتی غافل بوده و در بحران‌های گاه و بیگاه سیاسی و اقتصادی کشوری که در خاورمیانه به‌عنوان یکی از کانون‌های اصلی بحران‌ها و تحولات جهانی قرار دارد، متحمل آسیب‌ها و ضررهای جبران‌ناپذیری می‌شوند.
۲- عدم‌توجه به مدیریت ریسک استراتژیک
دلیل دوم که به نوعی با دلیل اول در ارتباط است، به اهمیت مدیریت ریسک‌های سیستماتیک و غیرسیستماتیک در فرآیند مدیریت استراتژیک و نحوه اثرگذاری آنها بر استراتژی، چه به‌صورت فرصت و چه به‌صورت تهدید، اشاره دارد. ریسک‌هایی که در نتیجه تجزیه و تحلیل سناریوهای مختلف شناسایی شده‌اند، باید اجتناب، انتقال یا مدیریت شوند که این به ماهیت کسب‌و‌کار و نوع ریسک‌ها بستگی دارد. اما در صورت عدم‌توجه به ریسک‌ها و نحوه واکنش به آنها، علاوه‌بر اینکه سازمان در معرض چالش‌های محیطی کلان و خرد قرار می‌گیرد، در خطر محرومیت از فرصت‌های بالقوه و ارزشمند محیطی نیز قرار خواهد گرفت.
۳- سهل‌انگاری در قبال ذی‌نفعان کلیدی
ذی‌نفعان کلیدی نقش مهمی در پیشبرد اهداف هر سازمانی دارند. بنابر ماهیت و ماموریت سازمان، ذی‌نفعان می‌توانند از طیف گسترده و متنوعی برخوردار باشند؛ از دولت، مطبوعات و فعالان زیست محیطی گرفته تا انجمن‌های صنفی، صاحبان کانال‌های توزیع، مشتریان، سهامداران و کارکنان. در صورتی که انتظارات ذی‌نفعان کلیدی به دقت تحلیل نشده و اهداف کلان و استراتژی شرکت با اهداف و استراتژی‌های آنها همسو نباشد، سازمان در معرض خطر جدی تعارض منافع با ذی‌نفعان کلیدی و متعاقبا تضعیف موقعیت در بازار قرار خواهد گرفت.
۴- تمرکز صرف بر رقابت و محصول‌محوری
حتی در شرایط امروز کسب‌و‌کار نیز بسیاری از سازمان‌ها دیدگاه محصول‌محور داشته و متمرکز بر رقبایشان هستند. آنها آن قدر سرگرم توجه به فضای رقابت هستند که تا حد زیادی مشتریان خود را فراموش می‌کنند. تجزیه و تحلیل رقبا بسیار مهم است اما تمرکز صرف بر آنها خطرناک است زیرا منشأ اصلی خلق ارزش، مشتریان هستند نه رقبا یا فضای رقابت. از سوی دیگر، نتیجه طبیعی توجه بیش از حد به رقبا، همرنگ شدن با آنها و شبیه شدن به آنها تا حدی است که به تقلید می‌انجامد؛ اتفاقی که به وفور در صنایع و بازارهای مختلف کشور دیده می‌شود. به‌عنوان مثال (برگرفته از یک نمونه واقعی)، به مجرد ابتکار یک سازمان در طراحی یک کانال توزیع جدید، رقبا نیز در سریع‌ترین زمان ممکن دست به تقلید زده و پس از مدت کوتاهی، مزیت رقابتی سازمان پیشرو از بین رفته و همه رقبا از نگاه مشتریان یکسان می‌شوند. در این وضعیت، پدیده Commoditization یعنی همرنگی اتفاق می‌افتد.
۵- نگاه یکسان به مشتریان
در بخش‌بندی مشتریان، غالب سازمان‌ها روش‌های ساده‌ای اتخاذ می‌کنند. غالب بخش‌بندی‌ها بر اساس صنعت، محصول، یا گردش مالی سفارش و معیارهایی از این دست انجام می‌شود. درحالی‌که این نحوه بخش‌بندی برای خود مشتریان ارزش خاصی ایجاد نکرده و در واقع نوعی طبقه‌بندی صرف است. نکته‌ای که باید به آن توجه شود این است که نگاه سازمان به مشتریان باید کاملا اختصاصی باشد، به این معنا که نیازها و انتظارات فرد فرد مشتریان تحلیل شده و رویکرد ارزش‌آفرینی اختصاصی اتخاذ شود. در این باره، توجه به منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های محوری سازمان نیز که برخی از آنها حتی ممکن است مغفول مانده یا کم‌اهمیت جلوه داده شده باشند، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
۶- غفلت از شبکه همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان
اینکه سازمانی بتواند تمامی منابع و قابلیت‌ها را در خود جمع کرده تا پاسخگوی همه انتظارات ذی‌نفعان به‌ویژه سرمایه‌گذاران و مشتریان باشد، بسیار بعید است. از این رو، سازمان‌های پیشرو، شبکه‌ای از همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان را گرد خود می‌آورند تا علاوه‌بر پاسخگویی به انتظارات ذی‌نفعان، رضایت مستمر آنها را جلب کرده، از تمایلشان به چرخش به سوی رقبا جلوگیری کرده و رقبا را نیز از دسترسی به آنها محروم کنند. در این صورت، پایبندی مشتری به سیستم کسب‌و‌کار تقویت شده و منجر به افزایش فرصت‌های درآمدی می‌شود. به‌عنوان نمونه، شناخته‌شده‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران (صرف‌نظر از اینکه از همتایان جهانی خویش الگوبرداری کرده باشد یا خیر) با ایجاد شبکه بزرگی از تکمیل‌کنندگان در بستری با عنوان marketplace (بستری برای سایر فروشگاه‌ها و فروشندگان به‌منظور فروش محصولات‌شان در این وب‌سایت اینترنتی)، به اهداف ارزشمند و متعددی از جمله افزایش تنوع محصولات بدون درگیر کردن منابع داخلی، تنوع درآمدی و نیز کنار زدن رقبای کلیدی دست یافت.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
