دنیای اقتصاد- مترجم: رویا مرسلی
آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان
منبع: HBR : زمانی که یکی از ما (روی) ۹ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانی به ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزار و اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز «روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.
شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره
روی به دور از چشم دیگران به او گفت: «ببین من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، یا با هم دست بدهیم و با هم دوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنها غیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانید طرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینی منفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهت مثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفی و ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، باید ابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.
هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست. در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر در نگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحد نیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد، پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، ما در حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر را به حالت سکون فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحله بعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصل می‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیز تغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتی می‌تواند احساسات را تا حدود ۴۰۰ درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ای که با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن «حس کردن» می‌گوییم.
حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفا کند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌اید حتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتری که در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیدا کنید («آیا این واقعا من هستم؟»، «آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند، عصبانی می‌شوید (۴۰۰ درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایت جنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید. از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌تواند این احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعا دریافت کرده باشید و چه نه).
با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برای هر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیم می‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیت به نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.
۱- مرحله «Q»، پرسشگری
آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان، وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند. آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، بلکه قضاوت را به تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله «Q» می‌گوییم. تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا ۳/ ۲۱درصد از ارتباطات خود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتی افزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.
تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. در یک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندان مواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود «من برای مدت طولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک «مدیر متوسط» عباراتی از این دست بود: «بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا «حقوق شما بسیار منصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: «آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میان بگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخص شد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم در بودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طی آن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: «می‌خواهم بدانم چه چیز آنها را به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید، پرسش حداقل یک سوال باشد.
۲- بگویید «بله، اگر»
یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت «بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنه نوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگویید «بله» بعد بگویید «و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شما روی صحنه می‌گوید «ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید «بله، و این ماه از پنیر خامه‌ای ساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظره طی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری در برداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چرا که فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت «بله، و» در یک مذاکره رقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا «بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی «برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:
* «من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای این خانه پرداخت کنم.» «بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید.»
* «من ۱۰ درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» «بله اگر بتوانی هزینه‌ها را ۱۰درصد کاهش دهی.»
* «من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» «بله، اگر ۱۰۰۰ نسخه بفروشی.»
* «من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» «بله، اگر با حقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا «بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی.»
۳- مهندسی شگفتی‌آفرینی
علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیم که به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکره رسمی، اینگونه شروع کنید: «ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هر دو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیم به پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندی بیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگان خود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتی همسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی از او خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت «شوپن» بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری را رقم زد.
یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیم و روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقت تیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویس را با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکننده جو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغم تردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالات روحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی از غافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:
* تعریف و تمجید یا عذرخواهی
* ارائه گزینه‌های بیشتر
* استفاده از ضمیرهای «من» و «ما»
* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل
* اصرار روی ایده‌های مشترک
* تحسین در جمع
* استفاده از طنز درباره خود
* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن
در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند به چرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:
* توهین کردن
* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن
* کم کردن انتخاب‌های روی میز
* استفاده از ضمیر «شما»
* کوتاه کردن ضرب‌الاجل
* استفاده از اتاق جلسه نامناسب
* دیر سر قرار آمدن
* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع
* طعنه و کنایه زدن
غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگان همیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابراین اگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ما شما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
