دنیای اقتصاد
نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر - پوریا روانستان
جراحی سازمانی-بخش دهم
اقدامات لازم در هنگام قبول مسوولیت بازسازی
در مجموعه مقالات گذشته به مباحث مرتبط با مدیریت بازسازی پرداخته شد و ابعاد و زوایای مختلف این حوزه تشریح شد. در این مقاله به مباحث تخصصی اقدامات لازم در حین پذیرش مسوولیت بازسازی سازمان پرداخته خواهد شد. موقعیت بازسازی نیازمند مهارت‌های خاصی است. مدیریت سازمان‌های گرفتار مشکل بسیار متفاوت است. یکی از این تفاوت‌ها، فشار زمانی حاکم بر سازمان است. در مسیر قبول مسوولیت چنین سازمانی، سه ماه اول کار بسیار تاثیرگذار است. در این زمان برخی از افراد به دلیل فشار حاکم بر سازمان، کار خود را رها می‌کنند. بنابراین رهبر سازمان باید دارای یک برنامه عملیاتی منسجم باشد. این برنامه سه هدف اصلی دارد:
۱- ارائه مستندات و مدارکی که نشان‌دهنده این است که اقدامات و تغییراتی در سازمان انجام شده است.
۲- بهبودهای کوتاه‌مدت ایجاد کند.
۳- رویکردی سازمان یافته برای مشکلات بلند مدت طرح‌ریزی کند.
کلید موفقیت در سیستم‌های پیچیده در اقدام سریع نهفته است. این اقدام سریع باید با توجه به اهمیت موقعیت انجام شود. بازسازی‌ها را می‌توان براساس اهمیت، در سه دسته‌بندی متفاوت قرار داد. اولین و مهم‌ترین آنها شرکتی است که با مشکل نقدینگی روبه‌روست. دوم، شرکت‌هایی که زیان‌ده هستند، ولی همچنان ترازنامه‌ای قوی دارند. سوم، شرکت‌هایی که فروش دارند ولی رشدی در فروش آنها وجود ندارد، به‌عبارت دیگر «مرکز سکون» هستند. مدیر جدید نباید مسوولیت مشکلات روزانه افراد را بر عهده بگیرد. این وسوسه زمانی به وجود می‌آید که او احساس کند افراد کار خود را به درستی انجام نمی‌دهند. راهکار این مشکل جایگزینی افراد است.برخی از اقدامات رهبر بازسازی در قبول پذیرش مسوولیت این اقدام مهم بر اساس دوره‌های متفاوت، به شرح زیر است:
۱- دوره آرامش: هر رهبر بازسازی، دوره آرامشی دارد که باید عاقلانه از آن استفاده کند چرا که این دوره تکرار نخواهد شد. در این دوره ممکن است با مخالفت‌هایی به صورت بی‌اعتنایی یا بی‌علاقگی روبه‌رو شود. هرچه سازمان ضعیف‌تر باشد، این دوره طولانی‌تر می‌شود. رهبر بازسازی برای ایجاد تغییر، نیازمند ارتباط میان فردی است؛ در نتیجه با بزرگ‌تر شدن سازمان امکان برقراری ارتباط سخت‌تر می‌شود. همچنین رهبر بازسازی باید در مسیر قبول مسوولیت خود با اقدامات قاطع نشان دهد که او مسوول بازسازی است. این اقدامات به شرح زیر هستند:
تشویق افراد. رهبر بازسازی باید در روزهای نخست، نظم محکمی در سازمان ایجاد کند و روی انجام سریع و موثر فعالیت‌ها تاکید کند. شوک به سیستم. ویلیام اندرسون رئیس هیات‌مدیره ان‌سی‌آر، با لحنی جدی می‌گوید: «تا زمانی که به سودآوری بازگردیم، چیزی شبیه حکومت نظامی در شرکت به اجرا گذاشته خواهد شد.»
۲- فرد قربانی: معمولا فردی با موقعیت سازمانی خوب، در روزهای اول ورود رهبر بازسازی به‌عنوان بخشی از مشکل پیشین شناسایی و اخراج می‌شود. نمونه‌ای از این موضوع اخراج ناگهانی آقای دونالد رامزفلد در روز هشتم انتصاب او به‌عنوان رئیس شرکت جی.دی.سیرل است.
۳- اقدام فوری: زمانی که توجه کارکنان سازمان جلب شد، باید اقدامی فوری برای پشتیبانی از سخنان رهبر بازسازی انجام گیرد، ولی این اقدام نباید بدون ارزیابی باشد. در سال ۱۹۷۲ رابرت ویلسون، مدیر و رئیس هیات‌مدیره سابق ممورکس وارد کالینز رادیو شد. او در ۱۰ روز، به طور کامل کالینز را سازمان‌دهی کرد. او برای برنامه کاهش هزینه ۴۰ میلیون دلاری، تعداد کارمندان را ۲۵ درصد کاهش داد و ۶ عملیات تولید را تعطیل کرد. تصمیم‌گیری را غیر متمرکز و ۱۵ مرکز سودآور ایجاد کرد که منجر به سود ۱۳ میلیون دلاری پس از ۶۴ میلیون دلار زیان سال گذشته شد. اقدام فوری باید حداقل شامل این موارد باشد: پیاده‌سازی برنامه عملیاتی سخت و محکم ، معرفی شیوه عملیاتی رهبر بازسازی ، اعطای اختیار به معاونان اما حفظ اختیار تصمیمات اصلی توسط رهبر بازسازی.
۴.روش خاص خود را اعمال کنید: این کار اساسا نیازمند کنترل بر عملیات و نحوه کارکرد آن است. در جلسات عملیاتی هفتگی و اعطای اختیار، روش خاص خود را اعمال کنید. جلساتی با مدت زمان حدودا یک ساعت برای رسیدن به فلسفه عملیاتی، مشخص کردن وضعیت کنونی فروش، سود و شفاف‌سازی مشکلات کنونی، ایده‌آل هستند. این جلسات باید به طور منظم در صبح اولین روز هفته انجام شوند. جلسات باید سختگیرانه و خروجی آنها باید به درک مسائل و اعطای وظایف مشخص منتهی شود. روش خاص یک رهبر بازسازی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
تقسیم اختیار. باید چارت سازمانی شفافی ایجاد شود. به محض مشخص شدن نقش افراد اصلی، به آنها آزادی عمل بدهید. در هر کسب‌وکاری تصمیمات کلیدی وجود دارند که مدیرعامل باید مستقیما در آنها دخیل باشد. از جمله مشکلات قیمت‌گذاری که مدیر باید خط مشی قیمت‌گذاری را به سرعت تنظیم کند. حمله به مشکلات. معمولا قبل از اینکه تصمیماتی اتخاذ شوند، باید مشکلات اصلی شرکت ارزیابی شوند. اگر موقعیت خیلی سخت نیست و فرصتی برای ارزیابی وجود دارد، باید قبل از اقدام، مشکلات خود را ارزیابی کنید. اگر موارد حیاتی باشند، ممکن است رهبر بازسازی مجبور شود بدون ارزیابی اقدامی انجام دهد.کنترل مالی. قبول مسوولیت در شرکتی با خطر ورشکستگی، معمولا شامل ایجاد کنترل مالی کامل است و مدیر ارشد اجرایی شخصا مسوولیت جریان گردش مالی را بر عهده می‌گیرد. مدیران اصلی. هر مدیر با تجربه‌ای اهمیت وجود گروهی از مدیران با کیفیت کاری بالا را می‌داند. در دو مورد حساس باشید. اول، مدیران حاضر نسبت به برخی از تغییرات لازم نگرش مناسبی دارند یا خیر. دوم، آیا از مدیران اصلی که برای آینده حیاتی هستند، کسی به فکر ترک شرکت است یا خیر. بهبود سود. در موقعیت زیان، احتمالا می‌توان بدون تحلیل‌های دقیق، اقداماتی برای بهبود سود انجام داد. اگر هزینه‌ها بسیار بالا هستند، زمانی که اولین نشانه‌ها را دریافت کردید، کاهش هزینه‌ها را شروع کنید.
۵.حفظ مسوولیت: اگر رهبر بازسازی با موفقیت مسوولیت را به عهده بگیرد و سازمان به دستورات او پاسخ دهد، مشکلات موجود در آماده‌سازی سازمان برای تغییر سریع را کاهش داده است. حفظ حرکت تغییر، نیازمند فشار دائمی است. رهبر بازسازی باید به شدت نسبت به میزان فشاری که می‌تواند قبل از شکست به سیستم وارد کند، حساس باشد. اگر بیش از حد فشار وارد شود، ممکن است افراد خیلی زود شرکت را ترک کنند و رهبر نمی‌تواند به تنهایی شرکت را اداره کند؛ همچنین نمی‌تواند اجازه دهد شرکت در مسیر پیشین خود ادامه دهد. موقعیت سخت و حساسی است. ممکن است رهبر بازسازی به این نتیجه برسد که حفظ مسوولیت سخت‌تر از قبول مسوولیت است.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
