دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
چرا باید قبل از شروع یک کسب‌وکار، شکل موفقیت آن را تعریف کنید؟
منبع: HBR : الیسا با ناباوری گفت: «منظورتان چیست که امسال نمی‌توانیم سود سهام را بپردازیم؟» هیات‌مدیره شرکت تولید ساعت که او و همسرش مارک بنیان‌گذاری کرده بودند، با بررسی عملکرد پایان سال این پیش‌بینی را کرده بود. این جلسه معمولا به‌عنوان جشن یک پیشرفت دیگر در شرکت بود که هر سال برگزار می‌شود و خبرهایی از رشد نسبی، نبود بدهی و تقسیم سود قابل توجه به اطلاع همه می‌رسد که الیسا و مارک این مبلغ را برای داشتن یک زندگی راحت و کارهای خیریه خود صرف می‌کردند، اما امسال، با اینکه رشد درآمد خوب بود، سود آنها روند نزولی داشت و تعهداتی که برای بازپرداخت بدهی‌های شرکت به منظور دستیابی به رشد ایجاد شده بود، اجازه تقسیم سود سهام را نمی‌داد. این اولین بار بود که الیسا احساس می‌کرد کنترل شرکتی را که یکی از بنیان‌گذارانش بوده از دست داده است.
تضمین سوددهی با «تعیین استراتژی مالکیت»
چطور می‌شود که بنیان‌گذاران و صاحبان یک شرکت، از ناتوانی در پرداخت سود سهام سالانه این گونه متعجب می‌شوند؟ الیسا و مارک برای ساختن کسب‌وکارشان اقدامات مناسب زیادی انجام داده بودند، از جمله اینکه در نهایت یک هیات‌مدیره مستقل منصوب کردند و مدیر عاملی از بیرون آوردند تا شرکت قدم در مرحله بعدی خود بگذارد، اما آنها یک اشتباه بزرگ مرتکب شدند. آنها نتوانستند «استراتژی مالکیت» را به روشنی و به صراحت بیان کنند؛ استراتژی مالکیت یعنی دستاوردهای ملموسی که به‌عنوان صاحبان یک بنگاه می‌خواستند به آنها برسند. برای شرکت‌هایی که عمدتا سهامی عام هستند، استراتژی مالکیت آسان است. مالکیت این شرکت‌ها در دست موسسات یا سرمایه‌گذارانی است که ارتباط شخصی با آن کسب‌وکار ندارند. این صاحبان انتظار دارند شرکت رشد ارزش سهام آنها را به حداکثر برساند. در واقع، بیشتر آن چیزی که در مدارس کسب‌وکار آموزش داده می‌شود و در ادبیات مدیریت توصیف می‌شود، براساس این فرضیه است که شرکت‌ها به وجود می‌آیند تا ارزش سهام سهامداران را به حداکثر برسانند. اما این فرضیه یک واقعیت بدیهی را نادیده می‌گیرد که بو برلینگهام در کتاب «غول‌های کوچک» آن را این‌گونه توصیف می‌کند: «چیزی که به نفع سهامداران است به این بستگی دارد که این سهامداران که هستند.»
در بیشتر کسب‌وکارهای دنیا، کنترل مالکیت در دست افرادی است که ارتباطی با شرکت دارند، نه سرمایه‌گذاران خارجی. فرقی هم نمی‌کند که شرکت در مالکیت بنیان‌گذاران، خانواده، بنیادها، شرکا یا کارمندان باشد. کسب‌وکارهای خانوادگی به تنهایی حدود ۷۰ درصد شرکت‌های آمریکا، ۷۹ درصد شرکت‌های آلمان، ۸۵ درصد شرکت‌های فرانسه و بیش از ۹۰ درصد شرکت‌ها در آسیا، هند، آمریکای لاتین و خاورمیانه را تشکیل می‌دهند. وقتی این کسب‌وکارها به صورت خصوصی اداره می‌شوند، مالکان آنها بیشترین آزادی را دارند تا تصمیم بگیرند موفقیت را چگونه بسنجند. آنها می‌توانند یکسری نتایج مشخص را دنبال کنند و از یکسری نتایج اجتناب کنند، حتی اگر ارزش اقتصادی کسب‌وکار خودشان را به حداکثر نرسانند. بررسی‌ها نشان داده این مالکان عمدتا تنها هدف خود را به حداکثر رساندن ارزش سهامداران توصیف نمی‌کنند و این هدف اصلی آنها نیست. البته بیشتر آنها به طور واضح نمی‌گویند «چه چیزی می‌خواهند» که این موضوع فرصت‌ها را برای رشد از بین می‌برد، استعدادها را نابود می‌کند (چون آنها از جهت نداشتن کسب‌وکار ناامید می‌شوند) یا باعث می‌شود مالکان کنترل خود را بر کسب‌وکار از دست بدهند، چون دیگران با اولویت‌های خودشان این خلأ را پر می‌کنند. داشتن یک استراتژی مالکیت واضح و شفاف برای حفظ کسب‌وکار در مسیر اصلی خودش، حیاتی است.
استراتژی مالکیت خودتان را تعریف کنید
یک استراتژی مالکیت، باعث هماهنگی بین صاحبان کسب‌وکار، اعضای هیات‌مدیره، مدیران اجرایی و کارمندان شرکت می‌شود که به نوبه خود، عملکرد و رضایت شغلی را بالا می‌برد. این‌گونه در نظر بگیرید: اگر صاحبان شرکت به طور شفاف مشخص کنند که به دنبال چه نتیجه‌ای هستند، اعضای هیات‌مدیره و تیم‌های مدیریتی هم می‌دانند چطور در حصول این نتایج پیروز شوند. این شفافیت همچنین به شرکت‌ها امکان می‌دهد موفقیت را براساس معیارهای خودشان تعریف کنند، نه معیارهای دیگران. تعریف کردن یک استراتژی مالکیت مستلزم مطرح کردن دو پرسش اساسی است:
۱- اهداف شما کدامند؟ رشد، نقدینگی یا کنترل؟
سه هدف گسترده وجود دارد که صاحبان کسب‌وکار می‌توانند آنها را دنبال کنند. اول، می‌توانند دنبال «رشد» باشند، یعنی ارزش مالی کسب‌وکار را به حداکثر برسانند. ممکن است رشد را برای ایجاد ثروت بلندمدت، وسعت بخشیدن به اثری که در جامعه دارند، یا برای پاداش روانی ناشی از یک دستاورد بزرگ‌تر، دنبال کنند. دوم، آنها می‌توانند به دنبال «نقدینگی» باشند که در نتیجه شرکت باید برای صاحبان خود جریان نقدی ایجاد کند تا آن را خارج از کسب‌وکارشان صرف کنند. نقدینگی برای مخارج روزمره و انجام فعالیت‌های انسان‌دوستانه لازم است یا به صاحبان کسب‌وکار اجازه می‌دهد با تنوع‌سازی دارایی‌های خود استقلال بیشتری داشته باشند. در نهایت، آنها می‌توانند با حفظ قدرت تصمیم‌گیری در میان گروه صاحبان کسب‌وکار، خواهان «کنترل» بر شرکت باشند. برخی صاحبان می‌خواهند بر سرنوشت خودشان کنترل داشته باشند و نمی‌خواهند استقلال خود را به کس دیگری تسلیم کنند. برخی دیگر از صاحبان، کنترل داشتن را به‌عنوان روشی برای اداره کسب‌وکار مطابق ارزش‌های خودشان مهم می‌دانند؛ مثلا ایجاد یک فرهنگ شرکتی متمایز یا داشتن شرکتی که تا چندین نسل باقی بماند.
بیشتر کسب‌وکارهای موفق با یک بده‌بستان بین سرعت و رشد مواجه می‌شوند؛ یعنی صاحبان کسب‌وکار، چقدر نقدینگی از شرکت خارج می‌کنند و تصمیم‌هایی که می‌گیرند چقدر باعث کنترل آنها بر کسب‌وکار می‌شود. یک شرکت می‌تواند فقط یکی از این اهداف یا ترکیبی از هر سه آنها را دنبال کند. اما بیشتر شرکت‌ها مجبورند یکی از این سه هدف را قربانی کنند و در نهایت بر دو تای آنها متمرکز بمانند. رشد-کنترل (GC): این شرکت‌ها بر بزرگ‌تر شدن و در عین حال کنترل داشتن بر تصمیم‌ها متمرکزند. آنها عمدتا از طریق عایدات تقسیم‌نشده رشد می‌کنند و سود سهام بسیار کمی به صاحبان خود می‌پردازند. همچنین بدهی یا شرکای بیرونی کمی دارند (یا اصلا ندارند)، چون پاسخ دادن به سرمایه‌گذاران بیرونی مستلزم این است که تا حدی از استقلال خودشان بگذرند. وقتی حقوق صاحبان سهام بیرونی مشخص می‌شود، معمولا محدودیتی دارد یا از طریق سهامی است که خود صاحبان شرکت تعیین کرده‌اند، بنابراین صاحبان اصلی شرکت کنترل را در دست دارند.
رشد-نقدینگی (GL): این شرکت‌ها نیز به سرعت رشد می‌کنند، اما هر چه پول درمی‌آورند به صاحبان کسب‌وکار می‌پردازند و از پول دیگران (در قالب دارایی شرکا یا بدهی) برای پیش بردن کار استفاده می‌کنند و در نتیجه تا حدی کنترل شرکت از دست صاحبان خارج می‌شود. وقتی سهام شرکت‌ها عرضه عمومی می‌شود، معمولا این استراتژی را انتخاب می‌کنند. شرکت‌های خصوصی هم می‌توانند از آن استفاده کنند. به طور مثال صاحبان یک کسب‌وکار که پتانسیل رشد زیادی داشت، نگران تهدید بلندمدت اختلال تکنولوژی‌های جدید در صنعت خود بودند. بنابراین سهام بزرگی را به یک سرمایه‌گذار استراتژیک فروختند و بخشی از درآمد حاصل از آن را برای تنوع‌سازی در حوزه‌های دیگر مورد استفاده قرار دادند.
نقدینگی-کنترل (LC): این شرکت‌ها چندان به سرعت رشد خود اهمیت نمی‌دهند، اما در عوض می‌خواهند نقدینگی قابل توجهی برای صاحبان خود ایجاد و در عین حال این امکان را فراهم کنند که بر تصمیم‌گیری‌هایشان کنترل داشته باشند. الیسا و مارک به‌عنوان صاحبان کسب‌وکار ساعت‌فروشی، در این دسته قرار می‌گیرند.
شرکت‌ها می‌توانند در بین این سه هدف جایی برای خود پیدا کنند. هر یک از این سه نوع هدف، مزایا و ریسک‌های مدیریتی خودش را دارد. کلید کار برای صاحبان شرکت‌ها این است که خودشان را با هدفی که می‌خواهند دنبال کنند هماهنگ کنند و بدانند در بین آنها بده‌بستان‌هایی وجود دارد. همچنین با تغییر شرایط – چه فاکتورهای بیرونی مثل اقتصاد و صنعت و چه فاکتورهای درونی مثل تغییرات مالکیتی یا تغییرات مدیریت ارشد - باید این بده‌بستان‌ها را مورد بازنگری قرار داد. راهکاری که در یک محیط نتایج درخشان به دنبال دارد، می‌تواند در یک محیط دیگر به فاجعه تبدیل شود. هماهنگ شدن با اولویت‌های شرکت به‌شدت کارساز است. اما عملی کردن این اهداف گسترده نیازمند آن است که از آنها به‌عنوان روش‌های ویژه سنجش عملکرد استفاده کنیم. و این موضوع سوال دوم را مطرح می‌کند.
۲- «گاردریل‌های» شما برای کسب‌وکار کدامند؟
گاردریل‌ها یکسری شرایط محدودکننده هستند که صاحبان کسب‌وکار براساس اهدافشان برای فعالیت‌های شرکت تعیین می‌کنند. آنها تعریف می‌کنند چه چیزی درون محدوده و چه چیزی بیرون آن قرار دارد. گاردریل‌ها می‌توانند مالی یا غیرمالی باشند. اگر مالی باشند، باید با ترکیب رشد، نقدینگی و کنترل که صاحبان کسب‌وکار می‌خواهند اولویت‌بندی کنند، سازگار باشند:
* رشد در معیارهای ارزش (مثلا بازگشت سرمایه صرف شده) به صاحبان کسب‌وکار نشان می‌دهد عملکرد مالی آنها را چگونه می‌توان با شرکت‌های همتایشان یا دیگر فرصت‌های سرمایه‌گذاری مقایسه کرد.
* معیارهای تولید نقدینگی (مثلا نسبت پرداخت سود سهام) به صاحبان کسب‌وکار اطلاعات می‌دهد که آیا بنگاهشان مبلغ مورد انتظار را برای برآورده کردن اهدافشان خارج از کسب‌وکار تولید می‌کند یا نه.
* انعطاف معیارهای کنترل (مثلا نسبت بدهی به سود قبل از بهره و مالیات) به صاحبان کمک می‌کند ریسک‌های مهمی را که کنترل آنها بر بنگاه را با تهدید مواجه می‌کند، شناسایی و مدیریت کنند. تجربه نشان می‌دهد صاحبان کسب‌وکار باید بر تعداد اندکی از معیارهای مالی که میزان موفقیت شرکت را تعیین می‌کنند، متمرکز شوند (معمولا چهار تا شش معیار). این تعادل‌ها راهنمای خوبی برای رهبری شرکت است و فرصتی ناب را برای کشف بهترین استراتژی کسب‌وکار فراهم می‌کند. بسیاری از صاحبان کسب‌وکار تمایل دارند که سطحی از عملکرد مالی را فدای رسیدن به اهداف دیگر کنند. این اهداف اغلب اوقات به صراحت بیان نمی‌شوند، اما تعریف گاردریل‌های غیرمالی آنها ضروری است. تجربه نشان می‌دهد این گاردریل‌ها به چهار دسته اصلی تقسیم می‌شوند:
* رهبری. آیا برای شرکت مهم است که توسط صاحبانش مدیریت شود، حتی اگر آنها شایستگی‌های لازم را نداشته باشند؟ یک کسب‌وکار خانوادگی به شدت معتقد بود یکی از اعضای خانواده باید شرکت را اداره کند، حتی اگر به قیمت رشد کند آن شرکت تمام می‌شد.
* بخش‌ها/ مناطق جغرافیایی. آیا حوزه‌های خاصی وجود دارد که سرمایه‌گذاران نخواهند در آن سرمایه‌گذاری کنند یا هر طور شده بخواهند آن را حفظ کنند؛ حتی اگر سودآور نباشد؟ برخی شرکت‌ها به دارایی‌هایی روی می‌آورند که ارزش مالی چندانی ندارند و فقط منبع یک افتخار تاریخی هستند یا برای جامعه اهمیت دارند.
* هماهنگی. آیا تصمیم خاصی وجود دارد که باید اتخاذ شود یا از آن اجتناب شود تا روابط بین صاحبان کسب‌وکار حفظ شود؟ برخی شرکت‌ها یک دفتر کاری یا یک بخش را با وجود عملکرد ضعیف مالی آن باز نگه می‌دارند، چون مدیریت آن در اختیار یکی از صاحبان است و تعطیل کردن آن می‌تواند اثر منفی بر هماهنگی کل گروه داشته باشد.
* فعالیت‌های کسب‌وکار. صاحبان کسب‌وکار تا چه حدی تمایل دارند عملکرد مالی را کاهش دهند تا فعالیت‌های کسب‌وکار را با ارزش‌های خود (اجتماعی، مذهبی، زیست محیطی و...) همراستا کنند؟ یک شرکت تصمیم گرفت دیگر مواد اولیه برای صنعت دخانیات عرضه نکند، چون با ارزش‌های صاحبان شرکت همراستا نبود؛ اگرچه بسیار هم سودآور بود. برخی شرکت‌ها هم دستمزدهایی بالاتر از استانداردهای بازار به کارکنان خود می‌پردازند یا خودشان را بدون اینکه انتظار قانونی از آنها وجود داشته باشد، متعهد به پایداری محیط زیست می‌دانند. برای تعریف گاردریل‌ها هیچ پاسخ درست یا اشتباهی وجود ندارد. کلید کار این است که در مورد برخی معیارها و اهداف خاص که موفقیت را می‌سنجند و منبع تصمیم‌های مهم هستند، در میان صاحبان کسب‌وکار هماهنگی وجود داشته باشد.
بیانیه استراتژی مالکیت خود را ایجاد کنید
صاحبان یک شرکت برای تدوین چگونگی هماهنگی خود، باید یک «بیانیه استراتژی مالکیت» آماده کنند که علاوه‌بر بیان اهداف و گاردریل‌های داخل آن، منطقی که در پشت هر کدام از آنها وجود دارد هم عنوان شود. این بیانیه باید تا جایی که ممکن است با جزئیات نوشته شود. مثلا یک کسب‌وکار، هدف بازگشت سرمایه ۱۵ درصدی را برای درآمدهای تقسیم‌نشده خود تعیین کرد. در طول دوره‌ای که بازار رشد می‌کرد، آنها تقریبا تمام سودی را که نصیب شرکت شده بود، دوباره سرمایه‌گذاری کردند. وقتی بازار اشباع شد، شروع به کاهش سرمایه‌گذاری کردند و توزیع سود به سهامداران را افزایش دادند. یک بیانیه استراتژی مالکیت خوب باید براساس گفت‌وگویی که بین صاحبان شرکت و هیات‌مدیره شکل گرفته، تدوین شود، چون گاهی استراتژی مالکیت نیازمند آن است که با واقعیت‌های کسب‌وکار تنظیم شود. همچنین این بیانیه باید یک سند زنده باشد و هر وقت نیاز به تغییرات و مطابقت با محیط بیرونی و درونی شرکت داشت، مورد بازنگری قرار گیرد. در نهایت، بیانیه باید به شکل یک داشبورد هم تهیه شود تا معیارها و اهدافی را که صاحبان کسب‌وکار برای سنجش موفقیت استفاده می‌کنند تعریف کند و آنها به طور مرتب، مروری بر آن داشته باشند. مالکیت یک شرکت، فرصتی را فراهم می‌کند تا آن فرد سرگذشت مالکیت خود را با دلیل و منطق انتخاب کند. الیسا و مارک زمانی به این موضوع پی بردند که هنوز وقت برای تغییر وجود داشت. تعریف واضح موفقیت، شما را در موقعیتی قرار می‌دهد تا شرکتی را بسازید که همه آنچه برایتان اهمیت دارد را محقق می‌کند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
