دنیای اقتصاد- مترجم: سمیرا نوری
منبع: HBR : مدیران اجرایی باید دیدگاه و ارزش‌های جذابی را برای سازمان بیان کنند. رفتار آنها نمایانگر یک منشور اخلاقی است که به تثبیت فرهنگ عمومی سازمان و پاسداری از آن کمک می‌کند. رفتار اعضای هیات‌مدیره، خواه ناخواه بر تفکر و برداشت مدیران اجرایی و کارشناسان ارشد تاثیرگذار است. رفتار هیات‌مدیره، شیوه اداره جلسات، ارزیابی ماهیت و کیفیت گفتمان سازمان و صداقت پیوسته مورد ارزیابی و تکرار قرار می‌گیرد. از این رو هیات‌مدیره یک منشور اخلاقی جدی را برای مدیران اجرایی و کارشناسان ارشد به منظور شکل دادن به رفتار حرفه‌ای آنها در نظر می‌گیرد.
برای نمونه اگر جلسات هیات‌مدیره به‌صورت مکرر با تاخیر آغاز شود، احتمالا این پدیده زیانبار در رفتار دیگر مدیران نیز مشاهده خواهد شد. اگر در هیات‌مدیره بحث‌هایی همراه با لحن و واژه‌هایی شرم‌آور و زیانبار جریان داشته باشد یا در خلال گفت‌وگوها تاخت و تازهای شخصی همراه با کوبیدن مشت روی میز دیده شود، احتمال آن وجود دارد که سایر مدیران سازمان نیز این رفتار را تقلید کنند. اگر هیات‌مدیره در انجام کارها و وظایف خود هیچ تنوعی نداشته باشد، سایر مدیران نیز از این کار پیروی می‌کنند. این طبیعت انسان است. همان‌گونه که ما در هر سازمانی که کار می‌کنیم از رئیسانمان پیروی می‌کنیم، مدیران اجرایی نیز روسایی دارند که از آنها پیروی می‌کنند. آن روسا اعضای هیات‌مدیره هستند.
من زمانی که سال‌ها پیش در هیات‌مدیره یک سازمان کار می‌کردم، با این واقعیت روبه‌رو شدم که هیات‌مدیره نیاز شدیدی به پیشبرد هنجارهای اخلاقی پویا در بیرون از اتاق هیات‌مدیره دارد. در آن زمان، دستور کار جلسه تنها یک یا دو روز پیش از جلسات، جهت ارائه به اعضای هیات‌مدیره، آماده می‌شد. جلسات نهایتا یک ربع دیرتر از وقت مقرر برگزار می‌شد. این دستور کار نمی‌توانست تمام جوانب را درباره یک موضوع بیان کند به گونه‌ای که منجر به شکل‌گیری بحث و گفت‌وگو درباره مسائل مهم و حل نشده شود. گفت‌وگوهای زیادی بین اعضا صورت می‌گرفت، اما هدف این گفت‌وگوها به‌طور روشن برای اعضای هیات‌مدیره بیان نمی‌شد. بعضی از اعضای هیات‌مدیره تمایل داشتند تا بر گفت‌وگوها و بر دیگر اعضای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی مسلط شوند. و هیچ‌کس در هیات‌مدیره گرایشی به رسیدگی مستقیم و صمیمانه به وضعیت نداشت.
در چنین شرایطی، ما به‌عنوان اعضای هیات‌مدیره، اغلب مدیران اجرایی را سرزنش می‌کردیم، ولی خودمان کاری برای بهبود این وضع انجام نمی‌دادیم. تا زمانی که برای این وضعیت چاره‌ای اندیشیده نشود، به مدیریت و سرمایه‌گذاری‌مان آسیب جدی وارد خواهد شد. در اینجا، روش‌های ساده‌ای را که اعضای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی باید به کار ببندند تا یقین حاصل کنند که مدیران و کارشناسان ارشد رفتار مسوولانه و عملکرد شایسته تقدیری دارند یا نه، ذکر می‌کنیم:
انتظارات، توافقات و اصول را بنویسید و به اشتراک بگذارید. مدیران اجرایی باید انتظاراتشان از هیات‌مدیره را تعیین کنند و هیات‌مدیره نیز باید آنچه را که از مدیران اجرایی و کارشناسان ارشد انتظار دارد، به‌طور روشن بیان کند. این توافق‌نامه عملیاتی باید شامل موارد زیر باشد:
اجرای جلساتی کارآمد و آموزنده که به خوبی برنامه‌ریزی شده باشد، تنظیم موضوعات مورد بحث، هماهنگ کردن زمان ارائه مباحث با مدیر عامل، آماده کردن و خواندن متن مباحث یک هفته قبل از شروع جلسات، تهیه موضوعات مباحث به گونه‌ای که دیدگاه هیات‌مدیره در آن لحاظ شده باشد، آغاز و پایان به موقع جلسات، عدم ایجاد بی‌نظمی در جلسات به گونه‌ای که در یک لحظه بیش از یک گوینده وجود نداشته باشد، ارائه گزارش‌های ماهانه در مورد وضعیت کسب و کار در جلسات هیات‌مدیره، ارتباط بسیار منظم و از پیش برنامه‌ریزی شده با اعضای هیات‌مدیره، پاسخ سریع به پرسش‌ها، رفتار متین، موقر، منصفانه و محترمانه با یکدیگر. این موارد را باید هر سال مرور و بازبینی کنید. مسوولیت هر کسی را به او یادآوری کنید و فرصتی را برای بحث درباره پیشرفت، ایجاد شرایط بهتر و اصلاحات فراهم کنید.
از مدیر عامل بخواهید که به اعضای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی، تعهداتشان را یادآوری کند. اگر گفت‌وگوها، ارتباطات یا ملاقات‌ها از مسیر مورد انتظار منحرف شد، در هر کجا که بودید، چه در جلسه هیات‌مدیره و چه بیرون از درهای آن، به توافق‌نامه اصلی رجوع کنید.
از خلاصه عملکرد سالانه مدیران اجرایی و خود-ارزشیابی سالانه هیات‌مدیره برای ارزیابی میزان پیشرفت در دستیابی به انتظارات مشترک استفاده کنید. بازخوردی مستقیم و مستقل را ارائه دهید که منجر به تغییر رفتاری در میان مدیران مستقل و مدیران اجرایی شود.
در حال حاضر عضو هیات‌مدیره شرکتی هستم که پیش‌تر روندی آسیب‌زا بر آن حاکم بود. من به‌عنوان یک عضو نسبتا جدید هیات‌مدیره و یک سرپرست تازه منصوب شده، مراحلی را که در بالا برشمردم، بی‌درنگ و وسواس طی کردم. و یک گفت‌وگوی صریح را با مدیران اجرایی آغاز کردم. ما به‌طور مشترک انتظارات هیات‌مدیره از مدیران اجرایی و انتظارات مدیران اجرایی از هیات‌مدیره را بررسی کردیم و آن را با هیات‌مدیره و کارشناسان ارشد در میان گذاشتیم. هیات‌مدیره پذیرفت که من مسوولیت ایجاد اعتماد در زمینه انتظارات را بر عهده بگیرم و در صورت بروز مشکلات، بازخورد مناسب و به موقعی نشان دهم. ما همچنین فرآیندهای بررسی و ارزیابی را تقویت کردیم تا گفت‌وگوهای کامل‌تر و جامع‌تری را درباره پیشرفت فرهنگ هیات‌مدیره و شرکت شامل شود. در این میان درس بزرگی که آموخته شد این بود که در صورت افزایش سرعت عمل هیات‌مدیره، از بخش بزرگی از اتلاف وقت‌ها و زحمات غیر ضروری جلوگیری به عمل می‌آمد.
نظارت جامع به منظور پیشرفت سرمایه‌گذاری و وضع اقتصادی شرکت، فراتر از مسوولیت‌های معمول و رایج هیات‌مدیره است. هیات‌مدیره باید مسوولیت مراقبت از شرکت، وفاداری به آن، داوری و عدالت در کار اقتصادی و استخدام و برکناری مدیران اجرایی را نیز عهده‌دار شود. هیات‌مدیره همچنین نیاز به یک تعهد ضمنی برای شکل دادن به رفتار مورد انتظار مدیران اجرایی و مدیریت ارشد دارد. عملکرد هیات‌مدیره، تاثیر بسزایی در بهتر یا بدتر شدن وضع شرکت دارد. بخشی از کار هیات‌مدیره این است که از تاثیر مثبت عملکردش در اوضاع شرکت یقین حاصل کند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
