دنیای اقتصاد- نویسنده : Brad Stone
فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون
منبع: کتاب the everything store : آمازون در ۱۰ سالگی‌اش به یکی از بدترین مکان‌های ممکن برای کار کردن تبدیل شده بود. قیمت سهام شرکت ثابت بود، افزایش حقوق‌های سالانه به شدت محدود شده بود و سختگیری‌ها شدید بود. کارکنان احساس می‌کردند زیاد کار می‌کنند و در ازای آن پول خوبی دریافت نمی‌کنند. وقتی مراکز توسعه جدید در پالو آلتو و چند جای دیگر افتتاح شد، در شرکت همه به شوخی می‌گفتند این اقدام ضروری بوده، چون همه پرسنل دفتر مرکزی سیاتل می‌دانند کارکنان اینجا چقدر بدبخت هستند. در بخش مهندسی، کارکنان همواره تلاش می‌کردند زیرساخت‌های فنی را که حالا دیگر کهنه و از کار افتاده شده بودند، تعمیر کنند. بعد از مدتی، آمازون مثل خیلی از شرکت‌های تکنولوژی دیگر آن زمان، به این نتیجه رسید که بهتر است زیرساخت تکنولوژی ساده‌تر و منعطف‌تری ایجاد کند که آن را معماری خدمات-محور می‌نامیدند. این تحول بیش از سه سال طول کشید و دردسرهای زیادی برای مهندسان شبکه ایجاد کرد. در نتیجه، ده‌ها نفر از تکنسین‌های ماهر، شرکت را ترک کردند و خیلی از آنها به گوگل رفتند. استیو یگ، یکی از این مهندس‌ها بود که در همین اوان از آمازون رفت. او چند سال بعد، نظراتش را در مورد کارفرمای سابقش در شبکه اجتماعی گوگل پلاس منتشر کرد: «چالش من با آمازون این است که راهی برای توصیف آن پیدا کنم، بدون اینکه بخواهم بالا بیاورم. آنها از بسیاری جهات کلاس جهانی دارند؛ به‌‌خصوص وقتی پای مشتریانشان در میان باشد. اما در مورد کارکنان این‌طور نیست. در نهایت، مشتری برای آنها اهمیت دارد.»
بزوس و تعارض‌های داخلی شرکت
در اواخر سال ۲۰۰۴، پنجره دیگری به روی اتفاقاتی که داخل این شرکت می‌افتاد، گشوده شد. شرکت اسباب‌بازی Toys R Us مدعی شد که آمازون توافق دو شرکت را مبنی بر اینکه قرار بوده آنها تنها فروشنده انحصاری اسباب‌بازی در وب‌سایت آمازون باشند، نقض کرده و بابت این اتفاق به دادگاه فدرال شکایت کرد. مواردی که در این پرونده وجود داشت متعدد و پیچیده بود. دادگاه در سپتامبر ۲۰۰۵ برگزار شد و رای آن به نفع شرکت اسباب‌بازی صادر شد و آمازون مجبور شد ۵۱ میلیون دلار غرامت به شریک سابقش بپردازد. اختلاف با Toys R Us این ادعا را ثابت کرد که آمازون فقط به مشتریان و مکانیزم‌های کسب‌وکار خودش اهمیت می‌دهد و این موضوع باعث شده با شرکت‌های بزرگی که با آنها شراکت می‌کند، دشمن شود (همزمان با شکایت Toys R Us، یک مشارکت دیگر با سایت مسافرتی اکسپدیا منحل شد).
بعد از لغو قرارداد با شرکت اسباب‌بازی، تحولات و بی‌نظمی‌هایی در بخش خرده‌فروشی شروع شد. برخی محصولات مثل لوازم الکترونیک و جواهرات هنوز سودآور نبودند، اما نسبت به کسب‌وکارهای قدیمی‌تر، سریع‌تر رشد می‌کردند. بزوس احساس کرد باید توجه ویژه‌ای به این موضوع داشته باشد و بنابراین در اواخر سال ۲۰۰۴ کال رامان، مدیر سابق شرکت خرده‌فروشی اینترنتی دراگ‌استور را استخدام کرد. بزوس در تصمیمی ناگهانی، بخش از وظایف دیگو پیاسنتینی، معاون ارشد خرده‌فروشی جهانی را به رامان واگذار کرد. این موضوع که از طریق ایمیل داخلی ابلاغ شد، همه را شوکه کرد.
رامان از یک روستای کوچک در جنوب هند آمده بود. پدرش وقتی او ۱۵ سال داشت از دنیا رفت و خانواده او دچار فقر شدیدی شد. اما رامان راهش را از طریق تحصیل در رشته مهندسی برق و پیدا کردن شغلی در یک شرکت مهندسی معروف در بمبئی، پیدا کرد. او سپس به آمریکا مهاجرت کرد و در شرکت والمارت مشغول به کار شد. رامان نیروی کاری باهوش و خستگی ناپذیر و البته مدیری سختگیر و پر سروصدا بود. او با تجربه‌ای که از والمارت به دست آورده بود، سیستم‌هایی ایجاد کرد که توقع بزوس را برای ایجاد شرکتی که داده‌ها در قلب آن باشند، برآورده می‌کرد. تیم او ابزارهای اتوماتیک‌سازی شده‌ای ایجاد کردند که به خریداران امکان می‌داد سفارش‌های خود را بر اساس ده‌ها متغیر مثل رویدادهای فصلی، رفتارهای خرید گذشته و تعداد مشتریانی که به دنبال یک محصول خاص می‌گردند، ثبت کنند. همچنین آنها نرم‌افزاری برای رصد اتوماتیک قیمت‌گذاری‌های رقبا توسعه دادند تا آمازون بتواند قیمت محصولات خود را بر اساس آنها تعیین کند. اگر در این میان اشکالی تکنولوژیک پیش می‌آمد، رامان فریاد می‌زد و کارکنان را بازخواست می‌کرد. او کمتر از دو سال در آمازون ماند، اما افرادی که با او کار کردند، هنوز در موردش صحبت می‌کنند؛ از جمله جیسون گلدبرگر که مدیر خرده‌فروشی بود و می‌گوید: «کال بی‌رحم بود.»
آشفتگی ناشی از همه این تحولات، به ناکارآمدی‌هایی که در آن زمان یقه آمازون را گرفته بود، اضافه کرد. اختلاف‌ها و رقابت‌‌های میان افراد، تیم مدیریت ارشد را به ستوه آورده بود. رامان و پیاسنتینی مالکیت کسب‌وکار خرده‌فروشی را تقسیم کرده بودند و با هم کنار نمی‌آمدند. رامان همچنین با جف ویلک، مدیر عملیاتی دعوا کرد. ویلک شنیده بود که رامان به شدت از کار تیم توزیع انتقاد کرده بود و در یک جلسه بزرگ با او برخورد شدیدی کرد.
بزوس مدیریت بسیار ضعیفی بر این وقایع داشت؛ انگار که اتفاق‌های شخصی در یک فضای دیگر رخ می‌دهند که او به آنجا دسترسی ندارد. در نتیجه، نارضایتی در میان اعضای تیم مدیریت ارشد بالا گرفت. یکی از بزرگ‌ترین دعواها بین اودی منبر، مدیر الگوریتم‌ها که مرورگر A۹ آمازون را مدیریت می‌کرد و یکی دیگر از مدیران فنی آمازون به نام جف هلدن درگرفت. هلدن یکی از باسابقه‌های آمازون بود و چون حسادت خیلی‌ها را برمی‌انگیخت، انتقادهای زیادی متوجهش بود. او هم مثل بزوس یک مدیر تهاجمی بود و می‌خواست خیلی سریع نتایج کارها را ببیند. در نهایت، در درگیری بین این دو، هلدن حس کرد بزوس جانب منبر را گرفته و به همین دلیل از آمازون رفت. چند وقت بعد منبر هم با یک پیشنهاد کاری خوب از گوگل مواجه شد و با وجود عصبانیت شدید بزوس، آمازون را ترک کرد. بزوس حالا دو تا از نزدیک‌ترین همکاران و مدیران فنی خود را از دست داده بود؛ آن هم درست در زمانی که تلاش‌های آمازون برای بیرون آمدن از پوسته خرده‌فروشی و تبدیل هویتش به‌عنوان یک شرکت تکنولوژی با شکست مواجه شده بود. مرورگر A۹ هم شکست خورد و یک سال بعد از رفتن منبر از کار افتاد. بهترین مهندس‌های دنیا از فرهنگ مسموم آمازون فرار می‌کردند و به شرکت‌های رقیب اینترنتی در سیلیکون ولی می‌پیوستند. اگر بزوس می‌خواست به دنیا ثابت کند که آمازون یک شرکت تکنولوژی است، به یک جهش چشمگیر نیاز داشت.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
