دنیای اقتصاد- نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر - پوریا روانستان
بررسی نمونه‌هایی از بازسازی‌های موفق سازمان
اصولا سازمان‌ها در روند حرکتی و در مراحل مختلف حیات خود پیوسته با مشکلات متنوع داخلی و خارجی مواجه می‌شوند که حتی می‌تواند آنها را به سمت شکست پیش ببرد. شرکت‌هایی که شکست می‌خورند برنامه‌های خوبی برای بهبود سوددهی ندارند، فعالیت‌های زیان‌ده را نمی‌فروشند و اجازه نمی‌دهند که یک شرکت قوی‌تر مسوولیت را برعهده بگیرد. لجاجت آنها در عدم استفاده از راه‌های نجات معمولا به دلیل تک‌محوری بودن آنهاست. شکست پدیده‌ای طبیعی برای هر سازمانی محسوب می‌شود؛ نکته بسیار مهم این است که شرکت‌ها بتوانند بر اساس یک مدیریت بازسازی استراتژیک از بحران‌های ناشی از شکست خارج شده و به روند عادی حیات خود بازگردند. در ادامه نمونه‌هایی از بازسازی‌های موفق سازمان‌ها را بررسی می‌کنیم.
بانک کروکر نشنال Crocker National Bank
این بانک در ایالت کالیفرنیا، شهر سان‌فرانسیسکو آمریکا قرار داشت و در دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ میلادی خدمات بسیار خوبی به مشتریان عرضه می‌کرد. کروکر یکی از اولین بانک‌های کالیفرنیا بود که خدمات دستگاه خودپرداز را ارائه داد. پیش از اینکه بانک به سال‌های زیان‌ده خود برسد، توماس ویلکاکس اقدام به احیای آن کرد. برخی از اقدامات کلیدی او در عملیات بازسازی به شرح زیر است:
۱) اصلاح سیستم‌های اطلاعاتی: ویلکاکس در ابتدای ورود خود به کروکر، متوجه شد که سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت بانک به قدری ابتدایی‌اند که حتی نمی‌تواند پاسخ سوال‌های مقدماتی از قبیل هزینه، سوددهی و مسوولیت‌های مدیریت را از این سیستم‌ها دریافت کند. توماس با کنایه می‌گوید: «فکر می‌کنم کسانی که سیستم اطلاعاتی را طراحی کرده‌اند هیچ پیش‌بینی برای ملزوماتی که مدیریت بتواند گردش اطلاعات را رهگیری کند، نداشته‌اند.»
۲) کاهش کارکنان: کاهش زیادی در تعداد کارمندان بانک رخ داد. وقتی ویلکاکس مدیریت را به‌عهده گرفت، کروکر ۴۶۵ کارمند در سطوح عملیاتی خود داشت. او پرسید: «این افراد چه کاری انجام می‌دهند؟» مشخص شد که آنها کارهای انجام شده را مجددا بررسی می‌کنند. ویلکاکس گفت: «آنها اخراجند.» این کاهش‌ها در سطوح افراد عملیاتی، میانی و حتی مدیران اجرایی به اجرا درآمد. ۸۰ درصد مدیران ارشد کروکر بانک اخراج شدند. جان تامسون، معاون ارشد کروکر نشنال بانک، معتقد است که کروکر می‌توانست ناراحتی حاصل از اخراج افراد را به حداقل برساند زیرا هزینه زیادی پرداخت کرد تا جایگاه کارمندان را نسبت به جایگاه پیشین خود ارتقا دهد.
شرکت ممورکس Memorex
این بازسازی توسط رابرت ویلسون مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت ممورکس انجام شد. ممورکس در سال ۱۹۶۱ در سیلیکون ولی احداث شد و فعالیت خود را با فروش تجهیزات ذخیره‌سازی رایانه‌ای شروع کرد. سپس سایر محصولات رسانه‌ای مانند دیسک‌ها را نیز به سبد محصولات اضافه کرد. این شرکت در دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ میلادی یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان دیسک بود. ممورکس در سال ۱۹۸۲ توسط شرکت بروگز خریداری و در نهایت در سال ۱۹۹۶ به فراموشی سپرده شد. ممورکس در دهه ۷۰ میلادی یک بازسازی انجام داد که منجر به دوران درخشان حیات این شرکت شد. اقدامات کلیدی احیای ممورکس به شرح زیر است:
۱) شناسایی بحران: ویلسون می‌گوید: «زمانی که وارد ممورکس شدم هیچ مشکلی جز موقعیت بحرانی وجود نداشت.» در ممورکس حتی به اندازه کافی نقدینگی وجود نداشت تا سرپا بماند. یکی از اقدامات کلیدی، مدیریت منابع مالی شرکت بود به‌طوری‌که تمام کارمندان تشویق می‌شدند تا در این زمینه نهایت همکاری را داشته باشند. این همکاری‌ها شامل تلاش در حل مسائل بزرگ از قبیل مدیریت امکانات اجاره‌ای تا مسائل جزئی سازمان مثل خاموش کردن لامپ‌ها می‌شد.
۲) ساختاربندی مجدد بدهی‌ها: ویلسون پیش از ورود به ممورکس متوجه شد که شرکت ۱۵۰ میلیون دلار به بانک آمریکا بدهکار است. بنابراین مذاکرات بسیار جدی با هیات‌مدیره شرکت انجام داد تا سکان هدایت شرکت را با اختیار کامل در دست بگیرد. ممورکس شدیدا نیازمند ساختاربندی مجدد بدهی بود. در نتیجه شرکت، بانک آمریکا و ۱۳ وام‌دهنده دیگر را فراخواند تا ۴۰ میلیون دلار از بدهی‌های خود را به‌صورت پذیرش سهام با ۴ درصد سود، پرداخت کند. همچنین مقرر شد تا باقی‌مانده بدهی خود را به‌صورت پرداخت‌های زمان‌بندی‌شده و مدت‌دار پرداخت کند. پس از انجام این اقدامات توسط ممورکس، بانک آمریکا تصمیم گرفت مسیر اعتباری جدیدی به ارزش ۳۵ میلیون دلار را برای این شرکت افتتاح کند.
۳) کار سخت و طاقت‌فرسا: روزهای اول کاری ویلسون در ممورکس نمونه‌ای از کار سخت است. ویلسون آپارتمانی نزدیک کارخانه گرفت و تمام ساعت کاری خود را به فرآیند بازسازی ممورکس اختصاص داد. ویلسون برای کنترل کامل، از تمام فعالیت‌های جانبی دوری کرد؛ او خود را برای انجام هرکاری در جهت بهبود ممورکس آماده کرده بود. ویلسون زمان زیادی را برای شغلش صرف کرد؛ هفته‌ای ۶ یا ۷ روز از صبح زود تا آخر شب کار می‌کرد. این تعهد کاری در اواسط دهه ۷۰، بازسازی قابل‌توجهی در ممورکس ایجاد کرد.
۴) روش مدیریت مستقیم: مشاور بازسازی، دونالد بی بیبیولت در این مورد می‌گوید: «وقتی در رستوران ممورکس ملاقاتی با ویلسون داشتم، متوجه شدم که او نزدیک به ۳۰۰ نفر را به اسم می‌شناخت؛ از این کار او حیرت‌زده شدم.»
۵) اصلاح نگرش کارمندان: او درمورد مشکلات نگرشی می‌گوید: «مشکلاتی وجود دارند که با استفاده از تکنیک‌های پذیرفته شده مدیریتی قابل حل هستند؛ یکی از این مشکلات اصلاح نگرش کارمندان نسبت به شرکت و فعالیتشان است.» نگرش‌های حاکم بر شرکت به اندازه‌ای برای ویلسون مهم بود که آن را به‌صورت ماهانه ارزیابی می‌کرد.
در روند بازسازی ممورکس، نگرش هر شخص تاثیرگذار در آینده شرکت، به طرز چشمگیری بهبود پیدا کرد. کارمندان از ثبات اشتغال به خصوص در دوران رکود اقتصادی راضی بودند. آنها شفاف‌سازی، منافع بهبود یافته و فرصت‌های ترفیع را دوست داشتند و احترام ویژه‌ای برای مدیریتی قائل می‌شدند که مشکلات قبلی را از بین برده بود. رهبر بازسازی افراد ناکارآمد را حذف و استانداردهای کاری بالایی تنظیم کرد. مشتریان درمورد زیست‌پذیری ممورکس شک داشتند اما با ورود ویلسون به‌طور فزاینده‌ای تحت تاثیر کیفیت، خدمات و مشتری‌گرایی ممورکس قرار گرفته و مجددا اقدام به خرید کردند. بانک‌های همکار با ممورکس از پرداخت بدهی‌های زیاد شرکت تقدیر کردند. آنها به جای اینکه ممورکس را ضرر احتمالی تصور کنند، این شرکت را به‌عنوان یک فرصت سودده در نظر می‌گرفتند. ممورکس با اقدامات کلیدی خود در فرآیند بازسازی توانست به برجسته‌ترین دوره حیات خود دست یابد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی
