دنیای اقتصاد
مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
زمانی که بحث توسعه محصولات و خدمات جدید می‌شود، طراحان همواره باید تهاتر کنند؛ به این معنا که مجبورند از بین دو ویژگی مثبت، یکی را انتخاب کنند، چرا که محصول (یا خدمت) نمی‌تواند هر دو ویژگی را داشته باشد. به‌عنوان مثال، طراحان خودرو مجبورند بین قدرت و بهره‌وری سوخت (یا برعکس آن) تهاتر کنند. نمی‌توان خودرویی تولید کرد که هم شتاب و قدرت بالایی داشته باشد و هم بهره‌وری سوخت آن بالا باشد. مثال رایج دیگر برای تهاتر، خدمات بالا در مقابل قیمت پایین است؛ به‌عنوان مثال، یک تاکسی در مقابل اتوبوس. هنر کسب‌وکار، در تعیین حد این تهاترها است. باید با تصمیمی مناسب، ویژگی مورد نظر یک مشتری را به قدری بالا برد (با کاهش ویژگی مثبت مقابل آن) که دقیقا همان محصول یا خدمتی شود که مشتری می‌خواهد و نتواند مشابه آن را در جای دیگری پیدا کند. اما همچنین باید تهاترها را به شکلی انجام داد که علاوه بر مشتری، برای شرکت هم بیشترین نفع را داشته باشد.
تعیین تهاترها؛ هنر کسب‌وکار هوشمند
برای شرکت‌هایی که قصد استفاده از استراتژی «ساده‌سازی قیمت» دارند، تصمیم‌گیری در مورد تهاتر چندان دشوار نیست. هدف اول آنها همواره رسیدن به قیمت‌هایی بسیار پایین است (تا نفع مشتری حداکثر شود). این کار از طریق فدا کردن ویژگی‌هایی انجام می‌شود که اهمیت کمتری دارند. به چانه‌زنی‌های متداول بین فروشنده‌ها و مشتریان توجه کنید. زمانی که سوپرمارکت‌های بزرگ و فروشگاه‌های زنجیره‌ای ظهور کردند، عملا صحبتشان با مشتریان هدف اینگونه بود: «اگر حاضر هستی که خودت با یک چرخ‌دستی، زحمت برداشتن محصولات مورد نیازت از سطح فروشگاه را بکشی، می‌توانم قیمت‌هایی بسیار پایین‌تر از سوپرمارکت‌های محلی به تو پیشنهاد دهم.» به‌طور مشابه، تصور کنید که برادران مک‌دونالد به شما چه می‌گفتند: «اگر حاضر هستی که محدودیت تنوع منوی ما را بپذیری، می‌توانیم قیمت همبرگرهای تو را به نصف کاهش دهیم.» اینگورا کمپراد (موسس شرکت آیکیا) به شما می‌گفت: «اگر حاضر هستید برای خرید اثاثیه منزل به فروشگاه‌های بزرگ ما در حاشیه شهر آمده، اندکی قدم زده، اثاثیه خود را انتخاب کرده، آن را به صندوق بیاورید و زحمت سرهم‌کردن آن را هم خودتان در خانه بکشید، قیمت‌هایی به شما پیشنهاد می‌دهم که باور نکنید.»
با این حال، گاهی حتی می‌توان دو ویژگی مثبت را در کنار هم به مشتری ارائه کرد. به‌عنوان مثال، اکنون فروشگاه‌های زنجیره‌ای آلدی در آمریکا، علاوه بر قیمت‌های پایین یا حراج‌های موردی، فضای پارکینگ خوبی هم دارند و حتی برای جویندگان کار محیط مناسبی هستند. کسب‌وکارهای زیرک، در هنگام ساده‌سازی قیمت، معمولا به جای مزایای گران‌قیمتی که از محصولات (یا خدمات) خود می‌کاهند، مزایای ارزان و کم‌هزینه‌ای اضافه می‌کنند. در آیکیا، طراحی خوب محصولات، محیط بازی برای کودکان و حذف زمان انتظار برای ارسال، نصیب شما می‌شود. در مک‌دونالد، علاوه بر قیمت‌های عالی، برگرها و سیب‌زمینی‌های باکیفیت، خدمات سریع و بهینه، فضای بازی کودکان و محیطی تمیز برای شما فراهم می‌شود. شرکت فروش اینترنتی آمازون، قیمت‌هایی غیرقابل رقابت ارائه می‌دهد و علاوه بر آن امکان خرید با یک کلیک، طیف گسترده نظرات در مورد محصول و تحویل بسیار سریع برای مشتری وجود دارد.
با این حال، همیشه این موضوع صادق نیست و برای طراحی محصول (یا خدمت) اغلب باید بین دو ویژگی مثبت تهاتر کرد. این تصمیم‌گیری برای شرکت‌هایی که از استراتژی «ساده‌سازی محصول» استفاده می‌کنند، اندکی دشوارتر است؛ چرا که برخلاف شرایط در ساده‌سازی قیمت، هدف نهایی همواره یکی نیست. در هر صورت، طرف حساب آنها معمولا مشتریان مرفه‌تر هستند و باید آنها را قانع کنند که با پرداخت «اندکی» قیمت بالاتر، محصولی «بسیار» بهتر دریافت کنند. برای رسیدن به این مرحله، شرکت تولیدی باید پیچیدگی‌های بسیاری را پشت سر بگذارد تا بتواند سادگی و کیفیت را به مشتری عرضه کند. به‌عنوان مثال، به سرعت و ماهیت ساده کامپیوترهای مکینتاش در مقابل نسل نخست کامپیوترهای آی‌بی‌ام توجه کنید؛ یا سهولت و آرامش خاطر استفاده از تاکسی‌های اینترنتی و البته کاربرد گسترده و مناسب استفاده از مدل‌های کسب‌وکار بسیار ساده‌ای (مانند استراتژی‌های کسب‌وکار گروه بوستون) که مدیران عامل را قادر می‌کند به سرعت در مورد کسب‌وکار خود تصمیم مناسب بگیرند. اگر شما بسیار خوش‌شانس یا بسیار خلاق باشید، دیگر نیازی نیست که بین دو ویژگی مثبت تصمیم‌گیری کنید. در این صورت، می‌توان یک ویژگی منفی را با یک ویژگی مثبت عوض کرد و وارد یک حلقه مثبت شد که با هر بهبود، نتایج درخشان‌تری به دست می‌آید.
در ابتدای جنگ جهانی دوم، مشخص بود که با اوج‌گیری نبردها، جهان دچار قحطی فولاد و سایر فلزهای مورد استفاده در صنایع جنگی خواهد شد. اما بریتانیا ذخایر فراوانی از چوب و متخصصان تولید اسباب و اثاثیه داشت. با توجه به این شرایط، جفری‌دی‌هاویلند، یک بمب‌افکن بسیار ساده طراحی کرد که تقریبا تمام قطعات آن از چوب ساخته می‌شد و تنها با دو سرنشین پرواز می‌کرد. مواد خام استفاده شده در این هواپیمای جنگنده بسیار سبک‌تر از مواد خام جنگنده‌های رقبای آن بود و با موتورهای کوچک‌تر و ساده‌تر آن تناسب داشت. ساخت آن هم کم‌هزینه‌تر بود. دی‌هاویلند، علاوه بر استفاده از چوب، تجهیزات زرهی و مسلسل‌های دفاعی را حذف کرد تا جنگنده موسوم به «موسکیتو» (یا پشه) بتواند با سرعت ۴۰۰ مایل (تقریبا ۶۵۰ کیلومتر) بر ساعت و بسیار سریع‌تر از جنگنده‌های آلمان پرواز کند. تعداد سرنشینان و هزینه‌های عملیاتی آن نصف شد و تقریبا تلفاتی نداشت. باورکردنی نبود که یک جنگنده بدون زره و تجهیزات دفاعی بتواند تا این حد موفق شود.
راز موفقیت نابغه بریتانیایی آن بود که توانسته بود تهاتر بین تجهیزات دفاعی (ویژگی مثبت) و کاهش حداکثر سرعت (ویژگی منفی) را از بین ببرد. پیش از آن، هر چقدر که یک جنگنده از تجهیزات دفاعی و زرهی بیشتری برخوردار می‌شد، سرعت کمتری پیدا می‌کرد و این بن‌بست تصمیم‌گیری برای تمام طراحان نظامی وجود داشت. اما موسکیتو معادلات را به هم ریخت. با توجه به آنکه هیچ‌کدام از جنگنده‌های دشمن نمی‌توانستند به آن برسند، نیازی به تجهیزات زرهی نداشت و همین موضوع باعث می‌شد سبک‌تر شود و بتواند به سرعت بیشتری دست پیدا کند. اکنون هیچ تهاتری نیاز نبود. سرعت آن به تنهایی یک زره دفاعی قدرتمند بود و هر دو ویژگی مثبت با هم پیش می‌رفتند.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی