دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
الگویی الهام‌بخش برای تغییر جهت سریع سازمان‌ها
منبع: London Business School : چالش اصلی رهبران کسبوکار امروزی این است که رقابت‌پذیر باشند و در میان افزایش تلاطم‌های بازار و اختلالاتی که پیش می‌آید، سودآوری را افزایش دهند. هر شرکتی که حداقل هر دو سه سال یک بار مسیری را که در پیش گرفته مورد بازنگری قرار ندهد و سپس متناسب با تغییرات پیش آمده تحولات عملیاتی لازم را به سرعت پیاده نکند، خودش را در معرض ریسک قرار می‌دهد. به طور خلاصه، کلید مدیریت این موقعیت پیچیده این است که بین تقاضای هر روزه برای اداره یک شرکت و شناسایی زودهنگام مهم‌ترین خطرات یا فرصت‌ها، توازن ایجاد شود و اقدامات استراتژیک نوآورانه‌ای شکل بگیرد که به سرعت قابل اجرا باشند.
چابکی استراتژیک: بازی در دو نیمه
به همین دلیل، این روزها یکی از قابلیت‌هایی که مشتریان یادگیری آموزش‌های اجرایی در شرکت‌ها مورد تاکید قرار می‌دهند، توسعه چابکی استراتژیک است. مدیران عامل به وضوح می‌دانند که سرمایه‌گذاری روی تربیت رهبران سازمانی چابک که خودشان را به سرعت با شرایط متغیر تطبیق می‌دهند، چقدر ارزش دارد. با این حال، مهار این وضعیت برای رهبران سازمانی و رهاسازی آن برای سازمان‌ها دشوار به نظر می‌رسد.
این تقاضایی که برای یاد گرفتن چابکی وجود دارد، نه فقط یک نیازمندی شخصی، بلکه ضرورتی سازمانی است. برای بنگاه‌های بزرگ، دنبال کردن استراتژی‌های بلندپروازانه، نیازمند توانایی تغییر رویه سریع در واکنش به بازارهای جدید، استقبال از اقدامات جدید، پیش بردن نوآوری و دنبال کردن تحولات دیجیتال است. اما دستیابی به این چابکی چه در سطح رهبری سازمان و چه در سطح سازمانی، بسیار سخت است و حفظ کردن آن حتی سخت‌تر.
داستانی در مورد بانک سرمایه‌گذاری چندملیتی بریتانیایی بارکلیز، در دو سناریو نشان می‌دهد که چرا به وجود آوردن این چابکی سخت است و ایده‌های الهام‌بخش در کجا به راحتی نادیده گرفته می‌شود.
نیمه نخست: بارکلیز و هجوم به سوی چابکی
در سال ۲۰۰۰ بانک بارکلیز، از کسبوکار خرده‌فروشی که بیش از حد بر مدل خدمات‌دهی پشت میزی متداول بانک‌ها وابسته بود، خسته شد. این بانک برای احیای خود، ادغام‌های جدید و تقاضاهایی که از سوی بازوی سرمایه‌گذاری آن وجود داشت، به سرمایه جدید نیاز داشت. بارکلیز تحت رهبری متیو بارت، مدیر عامل جدید خود، یک برنامه تغییر ساختار داخلی بزرگ را پیاده کرد که به چهار بخش اصلی برای ایجاد ۲۶ «واحد کسبوکار استراتژیک» تقسیم شده بود. این تفکیک‌سازی کسبوکار در یک سطح سازمانی و گزارش‌دهی مالی، اقدامی بسیار گسترده و نامنظم بود.
بازارها در ابتدا نسبت به رویکرد سختگیرانه بارت که مبتنی بر ارزش‌های اقتصادی بود، تردید داشتند. اما او با بینش انعطاف‌پذیری بیشتر و رها کردن واحدهای کسبوکار، همچون راه انداختن قایق‌های موتوری سریع که هر کدام بتوانند بازار، مشتری و فرصت‌های کسبوکار جدید را با چابکی دنبال کنند، کارمندان را به وجد آورد. در دو سال اول کارش، بینش خود را عملی کرد و برای بیش از ۱۴ هزار کارمند در رویدادهای مختلفی که در انگلیس، پاریس، نیویورک، مادرید و لیسبون برگزار شد، سخنرانی کرد. البته سنجیدن ایجاد ارزش در سطح یک واحد کسبوکار بزرگ‌ترین مشکل او نبود. او به گروه بزرگی از رهبران سازمانی نیاز داشت که اعتماد به نفس و تجهیزات لازم را برای هدایت گروه کوچک خودشان را داشته باشند.
چند سال بعد، این طرح معکوس شد و وقتی بارت ارتقا پیدا کرد و رئیس هیات مدیره شد، مدیر عامل جدید، آن چهار واحد کسبوکار تقسیم‌بندی شده را دوباره یکی کرد. این روند معکوس، بخشی از یک استراتژی مشتری-محور جدید بود و واقعیتی را نشان می‌داد که طرح بارت آن را آشکار کرده بود. در واقع تحول قبلی، نشانه این نبود که یک سیاهچاله مالی به دلیل بلندپروازی‌های بارکلیز شکل گرفته، بلکه این عدم موفقیت نشان‌دهنده کمبود رهبران سازمانی چابک بود. این بانک نمی‌توانست یک‌شبه ۲۶ مدیر با مهارت‌ها، قابلیت‌ها و اعتماد به نفس مورد نیاز، پیدا کند.
ناامیدی بارت از این موضوع، در جلسه‌ای که در مورد جانشینی مدیریت و استعدادهای آینده برگزار شده بود، بیش از پیش خود را نشان داد. او هنگام ارائه لیستی از مدیران برجسته، با ناامیدی گفت «فقط در آماده شدن برای اجرای برنامه‌ها به سطح جهانی رسیده‌ایم.» از نظر بارت، ایده‌های جدید زیادند و به خوبی هم ارائه می‌شوند، اما اجرای سریع آنها در گروه، به بن‌بست می‌خورد. در بارکلیز، مثل دیگر شرکت‌های بزرگ، نظارت و کنترل مدیریتی شدید در سطح هر بخش، از گذشته بر عهده مدیریت مرکزی سازمان بوده است. کل سازمان با تعداد بیش از ۲۰۰ مدیر ارشد می‌تواند به خوبی پیشرفت کند و روال بوروکراتیک کسب اجازه از مدیریت مرکزی را طی کند. اما وقتی اختیار هدایت قایق واحدشان با سرعت بالا به‌طور ناگهانی به آنها واگذار شد، خیلی از آنها قایق را وارونه کرده و داخل آب افتادند.
نیمه دوم: بارکلیز غوغا می‌کند
همان‌طور که بارکلیز درگیر استراتژی سازمانی خود بود، خیلی اتفاقی به یکی از هوشمندانه‌ترین اقدامات بازاریابی در تاریخچه شرکت‌ها رسید. این بانک تصمیم گرفت از سال ۲۰۰۱ اسپانسر لیگ برتر فوتبال انگلیس شود. لیگ برتر فوتبال انگلیس در ۱۰ سال پس از آن، به یکی از برجسته‌ترین لیگ‌های دنیا تبدیل شد و فوتبال انگلیس را به آهن‌ربای استعدادها در سراسر دنیا تبدیل کرد. مالکان باشگاه و بازیکنان در این لیگ به قدری بزرگ شدند که هیچ‌کس (حتی خود بارت) نمی‌توانست آن را پیش‌بینی کند.
با وجود اینکه بارکلیز مدتی طولانی اسپانسر لیگ برتر بود و در ورزشی مشارکت داشت که از ورزشکاران برجسته و زبان رایج مربیگری، توسعه، سرمایه‌گذاری روی جوانان و تمرین‌های ویژه تشکیل شده بود، اما تقریبا کل اهرم روابط ورزشی آن، در سطح یک بازاریابی برند باقی ماند.
لیگ برتر همچنان استعدادهای جهانی را جذب می‌کند، تیم‌ها مربیان جدید می‌آورند و اگر لازم باشد، بی‌رحمانه آنها را کنار می‌گذارند. اما کل لیگ در نهایت رشد قابل‌توجهی کرده است.
تحقیقات شرکت خدمات حرفه‌ای EY در ژانویه ۲۰۱۹ نشان داده لیگ برتر انگلیس بیش از ۳/ ۳ میلیارد پوند مالیات به خزانه‌داری بریتانیا می‌پردازد و باشگاه‌ها در مجموع حدود ۱۰۰ هزار شغل ایجاد کرده‌اند. از سال ۱۹۹۸ تاکنون اثر اقتصادی لیگ برتر انگلیس بیش از ۸۰۰ درصد افزایش یافته که به‌طور کلی نرخ رشد سالانه ۱۳ درصد را نشان می‌دهد. اگر تنها اسپانسر این لیگ در سال‌های اولیه با همین چابکی رشد می‌کرد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ آیا بانک بارکلیز که سرمایه‌گذاری هنگفتی در ورزش کرد، فرصتی بی‌نظیر را از دست داد؟ آیا رهبران آن، به اندازه کافی بررسی کردند که چه درس‌های چابکی را می‌توانند از خود ورزش یاد بگیرند؟
حالا نزدیک به ۲۰ سال بعد، بارکلیز فقط قرارداد تبلیغاتی با لیگ برتر دارد و به‌تازگی اسپانسر سوپرلیگ فوتبال زنان انگلیس شده است. این قرارداد، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری در ورزش زنان انگلیس توسط یک برند نام گرفته است. این امید وجود دارد که این‌بار، برنامه‌ریزی‌ها طوری صورت گرفته باشد که از سرمایه‌گذاری در ورزشی که به سرعت در حال رشد است، درس‌های خوبی گرفته شود، نه اینکه فقط به‌عنوان اهرمی برای یک فرصت برندسازی مورد استفاده قرار گیرد.
برداشت‌هایی برای رهبران سازمانی
مقایسه‌های بیشماری می‌توان بین کسبوکار و ورزش داشت. این مقایسه‌ها را اغلب می‌توان در مفاهیم جامع و گسترده‌ای در مورد ارزش ذاتی کار تیمی، رهبری شفاف، حمایت دوجانبه و به‌دست آوردن ذهنیت برنده به اشتراک گذاشت. اما در دو دهه گذشته، آموزه‌های دقیق‌تر و نوآوری‌های خاص‌تر در عرصه ورزش تدوین شده‌اند. سه تا از این آموزه‌ها کلید موفقیت شگفت‌انگیز لیگ برتر انگلیس هستند:
۱- برای اثرگذاری قدرتمند، داده ایجاد کنید و آن را مورد استفاده قرار دهید.
لیگ برتر انگلیس صنعتی تمام و کمال را ایجاد کرده که با معیارهای قدرتمندی اداره می‌شود و همواره مورد تحلیل مدیران باشگاه‌ها، طرفداران، رسانه‌ها و شرکت‌های شرط‌بندی فوتبال در انگلیس، قرار می‌گیرد. ۲۰ سال پیش، آمارهای عملکرد بازیکنان فقط به ثبت قد و وزن آنها، بازی‌های انجام شده، میزان تعویض شدن و گل‌های به‌ثمر رسیده، محدود بود.
امروزه، شرکت ثبت آمارهای ورزشی اپتا (Opta) حدود ۱۵۰۰ رویداد را از هر بازی و هر بازیکنی ثبت می‌کند. هر هفته میلیو‌ن‌ها داده مقایسه‌ای پیدا، مقابله، تحلیل و بازاریابی می‌شوند. نرم‌افزار پلی‌تک (Playtek) در پشت بازیکنان یک ردیاب قرار می‌دهد تا حرکات دقیق آنها را به‌صورت سانتی‌متری اندازه بگیرد. اما در کسبوکار، هنوز نمی‌توان افراد بااستعداد، عملکرد تیمی و بهره‌وری را به‌صورت آنی ردیابی کرد. البته این سنجش‌ها نسبت به ۲۰ سال پیش هم تغییری نکرده و روش‌هایی پیچیده‌تر از ارزیابی عملکردهای دوره‌ای، بازخوردهای گروهی یا گفت‌وگوهای اینجا و آنجایی برای پیگیری استعدادها وجود ندارد. بهترین مربیان ورزشی دنیا در استفاده دقیق از الگوهای داده، تنظیم جزئیات و بهره‌برداری از کوچک‌ترین پیشرفت‌ها، از طریق ایجاد محیط‌های درخشان برای توسعه عملکرد بازیکنان، وسواس به خرج می‌دهند.
در ضمن، دفاتر و محیط‌های کاری ما هنوز بر ارائه میزهای کاری استاندارد، نور خوب، دسترسی به تکنولوژی‌های رایج، آموزش، مسیرهای شغلی، رویه‌ها و الگوهای کاری متمرکزند. مشابه کاری که اپتا یا پلی‌تک در ورزش انجام می‌دهند، چه چیزی در بنگاه‌های اقتصادی مدرن وجود دارد که عملکرد کسبوکار یا محیط کار را اندازه بگیرد؟ چه نوع داده‌هایی می‌تواند شما را تحریک کند که بخواهید نقشه راه بهره‌وری و تصمیم‌های سرمایه‌گذاری را در سازمان خود تغییر دهید؟
۲- «جنگ استعدادها» را به سطح تازه‌ای ارتقا دهید
لیگ برتر انگلیس به آهن‌ربای جهانی برای جذب استعدادها تبدیل شده و نمونه‌ای مثال‌زدنی برای بازارهای کار بین‌المللی آزاد، دولت‌ها و مقامات ورزشی است تا با استفاده از ترکیبی از قدرت نرم و اهرم سرمایه‌گذاری، یک نمونه ورزشی را در بازاری محلی پیاده کند.
در اولین فصل برگزاری لیگ برتر در سال ۱۹۹۲، حدود ۷۳ درصد بازیکنانی که اولین بار در این لیگ بازی می‌کردند ملیت انگلیسی داشتند. در سال ۲۰۱۳ این رقم به ۳۴ درصد کاهش یافته بود. لیگ برتر انگلیس، یک نمونه جهانی، متنوع و فراگیر است که از بهترین استعدادهای دنیا تشکیل شده و همه باشگاه‌ها در شبکه‌های استعدادیابی جهانی سرمایه‌گذاری می‌کنند تا استعدادهای جدید را در اینجا پیدا کنند.
اما این رویکرد مشتاقانه، خالی از جنجال نیست و مباحث اقتصادی و سیاسی گسترده‌تری در مورد موانع، مرزها و محدودیت‌های به‌کارگیری استعدادهای جهانی در بسیاری از بخش‌ها و بازارها به جز فوتبال، وجود دارد. اما بار دیگر می‌توان درسی آموخت.
هدف رقابتی‌ترین، موفق‌ترین و تحسین‌برانگیز‌ترین لیگ فوتبال دنیا این است که بدون مرز باشد و درهای خود را به روی همه استعدادها فارغ از ملیت، نژاد، قومیت یا سوابق‌شان باز کند. تنها ویژگی مورد نیاز آنها باید استعداد ویژه آنها باشد. آیا این شبیه توصیفی از منبع استعدادهای فعلی و آینده در شرکت‌های بزرگی نیست که می‌خواهند در عرصه جهانی رقابت کنند؟
۳- یادگیری از شکست
نقش مدیر عامل معمولا مشروط و موقت است. میانگین دوره تصدی مدیران عامل شرکت‌های شاخص مرجع «فوتسی ۱۰۰» در سال ۲۰۱۹ رقم پنج سال و شش ماه را نشان می‌دهد. اما مدت زمان مدیریت در فوتسی، با مدت زمان مدیریت در لیگ برتر، اصلا قابل مقایسه نیست. چلسی، یکی از موفق‌ترین باشگاه‌های دو دهه اخیر، از زمان تشکیل لیگ برتر انگلیس، ۲۲ مدیر مختلف داشته است. هر کدام از مربیان لیگ برتر در بالاترین سطح، به‌طور میانگین کمتر از دو سال و نیم مربیگری می‌کنند و قبل از اینکه اخراج شوند، تنها در یک سوم بازی‌ها برنده هستند.
موشکافی تحلیلگران، سختگیری‌ها در تهیه گزارش‌های فصلی و سردرگمی سرمایه‌گذاران به این معنی است که مدیر‌عامل باید به روابط درخشان با تیم‌های سرمایه‌گذار، حمایت قوی روابط عمومی و انعطاف‌پذیری بیشتر مجهز باشد. هر مربی لیگ برتر به‌طور میانگین دو سوم زمانی که مربیگری می‌کند، در حال پاسخگویی به ذی‌نفعان باشگاه است. لیگ برتر در واقع مثل ناوگانی از قایق‌های موتوری پرسرعت است که در یک دریای متلاطم و پرابهام، برای جذب استعدادها، افزایش درآمد و موفقیت با هم رقابت می‌کنند. شاید این همان مدل دینامیکی بود که بارت در ذهن داشت و باعث ترس سهامداران و هیات مدیره شرکت شد. موفقیت کسبوکار لیگ برتر بر استفاده هوشمندانه از داده‌های عملکرد، وسواس در به دست آوردن و توسعه استعدادها و رقابت شدید بنا نهاده شده است. آیا کسبوکار شما هم چنین است؟
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی