دنیای اقتصاد

نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر - پوریا روانستان

جراحی سازمانی-بخش چهارم

شکست پدیده‌ای طبیعی برای هر سازمان محسوب می‌شود؛ نکته بسیار مهم این است که شرکت‌ها بتوانند بر اساس یک مدیریت بازسازی استراتژیک از بحران‌های ناشی از شکست خارج شده و به روند عادی حیات خود بازگردند. اکنون به بررسی خطاهای رایج مدیریت می‌پردازیم.

خطاهای رایج مدیریت

عدم توانایی حفظ سرعت در بازارهای درحال تغییر:دلیل اصلی این خطا، غرور شرکت در موفقیت‌های گذشته است به قدری که تغییرات و آینده بازار را رصد نمی‌کند. شرکت‌ها همانند افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند؛ مواردی را می‌بینید که شرکت مدت‌ها پس از اینکه بازار کالایی از بین رفته‌است، همچنان به تولید آن ادامه می‌دهد. به عبارت دیگر الگوی تقاضای مصرف‌کننده نادیده گرفته می‌شود. در چنین مواقعی شرکت‌ها خود را گرفتار الگوهای پاسخ‌دهی ثابتی می‌کنند. در چنین شرکت‌هایی مدیریت سعی می‌کند تغییر جامعی ایجاد کند ولی از آنجا که در الگوهای ثابتی زندانی شده‌است، ابزار او ناکارآمد خواهد بود و تنها جزئیات کم‌اهمیت تغییر داده می‌شوند؛ در مقابل، مشکلات اساسی حل نشده باقی می‌مانند. شرکت برای حفظ سرعت، باید با استفاده از مکانیزم داخلی پاسخ به تغییر، شبکه هوشمند بازار را ایجاد کند.

عدم کنترل عملیاتی:جفری چنین (Jeffrey Chanin) می‌گوید: «یک ویژگی تقریبا جهانی شرکت‌های مشکل‌دار، نبود یک سیستم کنترل پایه است.» بررسی‌ها نشان می‌دهد بسیاری از اشتباهات به دلیل نبود اطلاعات یا ناتوانی در استفاده از اطلاعات رخ می‌دهند. اما در شرکت‌های ضعیف، کنترل‌های ناکارآمد به تنهایی نمی‌توانند عامل سقوط باشند. اطلاعات کنترلی ضعیف بیشتر در کسب‌وکار‌های بیش از حد متنوع دیده می‌شود؛ جایی که دانش کسب‌وکار ضعیف است. تعریف اهداف از طرف مدیریت، سرآغاز اطلاعات کنترلی است. بنابراین مشکل در این اطلاعات متوجه کنترل‌کننده نیست، بلکه مستقیما به مدیریت مربوط می‌شود. مدیریت باید عوامل مورد نیاز کسب‌وکار را تعیین کرده و به دنبال اطلاعات کنترلی آنها باشد. اعطای این مسوولیت به بخش حسابداری اشتباه بزرگی از سوی مدیریت است. از طرف مقابل، اطلاعات کنترلی زیاد هم راه حل مناسبی نیستند. اگر این اطلاعات توسط افرادی جمع آوری شده باشد که هیچ حساسیتی نسبت به کسب‌وکار ندارند، قطعا نادیده گرفته خواهند شد. پنج بخش مهم کسب‌و کارها که به اطلاعات کنترلی نیاز دارند عبارتند از: ۱)کنترل بودجه، ۲)هزینه تولید، ۳)مسوولیت حسابداری، ۴)حسابداری دارایی و ۵)پیش‌بینی جریان نقدی. سیستم کنترلی باید در مسیری باشد که امکان هشدار اولیه در تشخیص مشکلات را فراهم کند. لین تاوسند در بازسازی شرکت کرایسلر، به کنترل‌های شدید معتقد بود و توانست به همین شیوه شرکت را بازسازی کند.

توسعه بیش از حد: توسعه بیش از حد را خطای شماره یک مدیریت می‌خوانند و اغلب در شرکت‌های درحال سقوط رخ می‌دهد. توسعه بیش از حد به دو شکل تقسیم‌بندی می‌شود: توسعه استراتژیک (ورود به کسب‌وکار اشتباه) و مشکلات رشد داخلی.

تنوع بیش از حد: بیشتر مشکلات از ورود به مناطق ناآشنا به‌وجود می‌آیند. شرکت‌ها از سرعت گسترش در محدوده خود رضایت ندارند و از محدوده‌هایی که به خوبی می‌شناسند، جدا می‌شوند. پیتر دراکر می‌گوید: «کسب‌وکارهای پیچیده به دفعات آسیب‌پذیری خود را نسبت به کسب‌وکارهای کوچک ولی بسیار متمرکز بر یک بازار یا یک تکنولوژی نشان داده‌اند.» کسب‌وکار متنوع به تنهایی و در بهترین حالت یک ریسک به حساب می‌آید. شرکت‌ها باید در مورد تملیک‌هایی که انجام می‌دهند، بررسی دقیقی داشته باشند. چه بسا خرید امروز به بحران فردا تبدیل شود.

چشم‌پوشی از اصول کسب‌وکار: شرکت ال‌تی‌وی بدون توجه به مدیریت عملیاتی قوی و رشد معقولانه، به عددسازی‌های مختلف مالی و حسابداری تکیه کرد. نگرش ال‌تی‌وی باعث به وجود آمدن ترکیب‌های افراطی شد که در بین آنها شرکت‌های فولاد، خطوط هوایی و موارد دیگری قرار داشتند. ال‌تی‌وی به دنبال فلسفه «رشد به هر شرط» بود. این نقص استراتژیک، اصول مدیریت را مختل کرد. فرانک گریسانتی می‌گوید: «آنها جعبه‌ای درست کردند که نمی‌توانند از آن خارج شوند. صدها شرکت که کاملا قانونی و منظم بودند، اکنون سازمان‌های بزرگ بی‌نظمی هستند. آنها می‌خواستند سریع‌تر از فرصت معقول رشد کنند.» ممکن است قوانین کلی مدیریت مشابه باشند ولی دانش تخصصی و شناخت بازار بسیار متفاوت است. وقتی سازمانی بزرگ، شرکتی را خریداری می‌کند، کارآفرین اصلی آن شرکت حذف می‌شود. بنابراین به مدیریتی جدید اما با تجربه نیاز دارد که دانش تخصصی صنعت مورد نظر را داشته باشد که اغلب سازمان‌های بزرگ در جذب آن شکست می‌خورند.

عطش شدید برای فروش:نشانه علاقه شدید به رشد، عطش شدید به فروش است. وقتی شرکت گرفتار مشکل است، مدیریت آماده شنیدن طرح‌های خوش‌بینانه افزایش فروش است. مدیریت محصولات مازادی تولید می‌کند تا به فروش بیشتر دست پیدا کند؛ ولی عملکرد شرکت در اثر تحلیل‌های نامناسب از قبیل نسبت هزینه تولید به زیان‌های حاصله، کورکورانه خواهد بود. غالبا مدیران به جای استفاده بهتر از آنچه در اختیار دارند، به دنبال سرمایه‌های جدید هستند.  اگر مدیریت ارشد، کسب‌وکار را درک نکرده باشد، شرکت به سمت فعالیت‌های روزانه خواهد رفت. به همین دلیل شرکت نیازمند تعادل در مدیریت است. شرکتی که در مسیر رشد قرار دارد باید پس از یک رشد سریع، توقف کرده و ارزیابی‌های لازم را انجام دهد.  وقتی شرکتی با سرعتی بیشتر از ایجاد گردش مالی، رشد کند مجبور است قرض بگیرد. شرکت مسی-فرگوسن شرکتی بود که رشد سریع خود را با منابع مالی قرضی در کشورهای جهان سوم دنبال کرد که شرکت را تا مرز ورشکستگی پیش برد. هر کسب‌وکاری دارای یک محدوده احتیاط است؛ جایی که ریسک از مزیت پیشی می‌گیرد. مدیریت باید بتواند برای دریافت وام، این نقطه بهینه را تعیین کند. در غیر این صورت بدهی‌های زیادی خواهد داشت.

ضربه نهایی: در نهایت، مدیریت هوشیار می‌تواند پس از تمام مشکلات به وجود آمده، این زنجیره از خطاها را متوقف کند. ولی مدیریت ضعیف سعی می‌کند برای جلوگیری از بحران، پروژه‌ای بزرگ را شروع کند. پروژه‌ای مانند ادغام، تنوع، توسعه محصول یا خط تولید جدید. در این مواقع مدیریت ناامیدانه از هر پروژه خوش‌بینانه‌ای استقبال می‌کند ولی معمولا در این پروژه‌ها، هزینه و زمان آن بسیار پایین و درآمدها بسیار بالا تخمین زده می‌شوند. درنتیجه، آخرین منابع مالی شرکت نیز از بین خواهد رفت و شرکت هر لحظه به سقوط نزدیک‌تر خواهد شد. مدیریت نباید از رشد، تنوع یا توسعه دوری کند بلکه باید بتواند برای هرکدام در زمان مناسب، برنامه عملیاتی مناسب تدوین کند.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی