دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
کسب‌وکار به زبان ساده
برگرفته از کتاب: ساده‌سازی : ساده‌سازی محصول (و خدمات)، یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های موفقیت در بازار و غلبه بر رقبا است. اپل یکی از نخستین شرکت‌هایی بود که به‌صورت حرفه‌ای از این استراتژی بهره برد و با ارائه محصولاتی که ساده‌تر و استفاده از آنها لذت‌بخش بود، حتی با قیمت‌هایی به نسبت بالاتر نسبت به رقبا، توانست جایگاه خود را در بازار تثبیت کند. از نسل جدید شرکت‌هایی که از استراتژی ساده‌سازی محصول (و خدمات) استفاده کرد، می‌توان به شرکت تاکسی اینترنتی اوبر اشاره کرد (شرکتی که موفقیتش باعث تقلید از آن در بازارهای مختلف، از جمله بازار ایران شد). اما اوبر، به جز آنکه از هزینه‌ها و دشواری پیدا کردن یک تاکسی برای مسافرانش کاست، مزایایی مانند سرعت رسیدن به مقصد، افزایش احساس امنیت و به‌طور کلی «لذت استفاده» داشت. شرایط رقابت این شرکت، ویژگی‌های مهم دیگری هم داشت که نگاه دقیق‌تر به آن را ضروری نشان می‌دهد.
ساده‌سازی محصول به شیوه اوبر
یکی از برجسته‌ترین ویژگی‌های اوبر، سرعت رشد آن در روزهای ابتدایی فعالیتش بود. در سپتامبر ۲۰۱۱، یکی از پست‌های وبلاگ این شرکت گزارش داد: «اوبر عملا هیچ هزینهای برای بازاریابی خرج نکرده است و گسترش آن در جامعه، صرفا به دلیل تبلیغات دهان به دهان (یا همان توصیه اطرافیان) بوده است. به‌عنوان مثال، در پایان میهمانی‌ها، افراد می‌پرسند چه کسی می‌خواهد برای رفتن به خانه، اوبر بگیرد؟ ۹۵ درصد از تمام مسافران ما، از طریق سایر مسافران با اوبر آشنا شده‌اند. آمارها نشان می‌دهد که پس از هر ۷ سفر اوبر، صحبت‌های افراد باعث می‌شود تا یک مسافر جدید به اوبر بپیوندد.» این تجربه نشان می‌دهد که سرعت انتشار و گسترش سهم بازار شرکت‌هایی که از طریق ساده‌سازی محصول، خود را به بازار تحمیل می‌کنند، در جهان فوق‌‌یکپارچه کنونی بسیار فراتر از انتظارات است.
اما تصاحب سهم بازار از طریق بازاریابی دهان به دهان، تنها بخشی از ماجرا است. سایر آمار حاکی از آن هستند که این شرکت، نه تنها سهم بیشتری از بازار را به دست می‌آورد، بلکه باعث بزرگ‌تر شدن بازار هم می‌شود. براساس آمارهای منتشر شده، درآمدهای کل تاکسی‌های سنتی در سال ۲۰۱۵ و در شهری مانند سانفرانسیسکو، برابر با ۱۴۰ میلیون دلار بوده است. در همین زمان و مکان، درآمدهای ناخالص اوبر، به ۵۰۰ میلیون دلار رسید که بیش از سه برابر رقیب سنتی‌اش است. با این حال، کارشناسان بیان کردند که درآمدهای ناخالص اوبر هر سال سه برابر می‌شود و این وضعیت تا چند سال ادامه خواهد یافت. به این صورت، به راحتی درآمدهای این شرکت به ۱۰ برابر کل بازار سنتی هم می‌رسد. مزایای اوبر مانند کاهش هزینه، امنیت، امکان اشتراک هزینه با دوستان، سرعت و... باعث می‌شود تا استفاده از خدمات آن در حوزه‌های دیگری مانند سفرهای تجاری، سرویس مدارس، اشتراک خودرو، جایگزینی کرایه خودرو با مالکیت آن رواج یابد و این بازارها را هم گسترده‌تر کند.
موفقیت اوبر با این شرایط قطعی به نظر می‌رسد اما سه خطر عمده پیش روی آن وجود داشت که مالکانش را در سال ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ متقاعد کرد تا حجم سرمایه‌گذاری‌های خود را به شدت بالا برده و توان رقابتی‌شان را افزایش دهند. خطر نخست این است که خدمات اوبر به سادگی و ارزانی قابل تقلید است. برای مقایسه، تصور کنید که برای رقابت با شرکت لوازم و اثاثیه خانه آیکیا چه کارهایی باید انجام دهید؛ از طراحی کارخانه‌ها تا طراحی محصولات ساده و انبوه تا خرید تعداد زیادی فروشگاه‌های بسیار بزرگ و راحت در حومه کلان‌شهرها. اما برای تبدیل شدن به رقیب اوبر، چنین هزینه‌ها و اقداماتی ضروری نیستند. دور هم جمع کردن تعدادی برنامه‌نویس برای طراحی یک اپلیکیشن و ایجاد یک سیستم پشتیبانی، سازماندهی کردن چند صد راننده تاکسی و بازاریابی خدمات تاکسیرانی جدید خود، تنها کارهای اساسی است که باید انجام دهید. جای تعجب نیست که شرکت‌های اندکی برای تقلید از آیکیا ترغیب شدند اما صدها شرکت در کشورهای مختلف و با هزینهای کمتر از یک میلیون دلار اقدام به رقابت با اوبر کردند. با این شرایط، اوبر برای موفقیت بلندمدت باید نرخ رشدی چشمگیر به دست آورد تا رقبا را از عرصه خارج کند.
به‌عنوان مثال، به یکی از رقبای اوبر به نام «ایزی تاکسی» توجه کنید. این شرکت تا حوالی سال ۲۰۱۶، برای رقابت با اوبر در ۳۰ کشور مختلف، ۷۷ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرد. در این شرایط، اوبر چاره‌ای نداشت که پیش از شکست خوردن در رقابت، بر بازار کشورهای مختلف سلطه یابد. تهدید دیگر برای اوبر، این است که رقبایش علاوه بر جذب مشتریان می‌توانند با ارتقای خدمات خود، خدمات اوبر را کم‌ارزش نشان دهند. فرض کنید در یک شهر، ۶۰۰ دستگاه تاکسی با ۶ شرکت تاکسیرانی اینترنتی وجود داشته باشد. در صورتی که هر کدام از شرکت‌ها ۱۰۰ راننده داشته باشند، زمان‌های سرویس‌دهی هر کدام از آنها تقریبا مشابه خواهد بود و رقابتی نزدیک در آن شهر مشاهده خواهد شد. اما اگر در همین شهر، یکی از شرکت‌ها ۳۰۰ دستگاه خودرو در اختیار داشته باشد، با سرعت بسیار بیشتری نسبت به رقبا می‌تواند به مشتریانش خدمت‌رسانی کند و در بلندمدت، تمام رقبا از دور خارج می‌شوند.
تهدید دیگری که اوبر با آن مواجه بود و به سرعت واکنش نشان داد، محلی بودن خدمات بود. به عبارتی در هر شهر، شرایط منحصربه‌فردی حاکم بود و اوبر برای آنکه بتواند در گستره بین‌المللی رقابت کند، باید همزمان در شهرهای بسیاری حضور خود را تثبیت می‌کرد و رانندگان آن را به ناوگان خود اضافه می‌کرد. چنین اقدامی در ابتدا هزینه‌های زیاد و دشواری‌های مختلفی برای سازماندهی به دنبال داشت اما در ادامه توان رقابت جهانی آن را بالا می‌برد. یکی از مهم‌ترین مزایا، این بود که مشتریان می‌توانستند با داشتن یک اپلیکیشن واحد، در هر شهری که سفر می‌کنند از خدمات اوبر بهره ببرند. با گذشت زمان و به دلیل این ویژگی، شرکت‌هایی که تنها در چند شهر خاص موفق به تسلط بر بازار شده‌اند، در رقابت عقب خواهند افتاد.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی