دنیای اقتصاد- نویسنده: حسین بهبودی
مشاور و مدرس بازاریابی
ایجاد انگیزه در میان کارکنان، هنر مدیران لایق
برای تلاش کارکنان‌تان ارزش والایی قائل شوید تا آنها با قلب‌هایشان برایتان کار کنند و نه با دست‌هایشان.
آغاز سال جدید با تحول سازمانی
مهم‌ترین مشخصه مدیران حرفهای جذب، تربیت و حفظ منابع انسانی موثر در سازمان‌هایشان است و در این میان و با هدف ایجاد انگیزه، برخی از مدیران با مشوق‌ها و مزایای مادی و برخی دیگر با استفاده از مشوق‌های غیرمادی مانند تشویق کارمندان شایسته در جمع همکاران، ارسال ایمیل و پیام‌های شخصی به ایجاد انگیزه بیشتر در میان کارکنان خود می‌پردازند وهر یک به سهم خود این فرآیند‌ها را لازمه رشد و توسعه سازمانی قلمداد می‌کنند.
شاید در میان همه نظریه‌پردازان بزرگ در حوزه منابع انسانی نظریه «دو عاملی انگیزشی» فدریک هرتس‌برگ تاکنون از سایر نظریه‌ها در عمل، کاربردی‌تر و واقعی‌تر نمود داشته است. وی معتقد است که عوامل ترکیبی مشخصی مانند حقوق و مزایای مکفی، پاداش‌های نقدی در کنار ایجاد شرایط متناسب با روحیات آنان، وجود رهبری لایق و همکاران صمیمی و یکدل و... تواما نقش بسیار پررنگ‌تری را در فرآیند رشد فردی و ایجاد حس فداکاری در بدنه مجموعه سازمانی ایفا خواهد کرد.
با توجه به شرایط کنونی اقتصاد جهانی که همه ما شاهدش هستیم عمر مدیریت در تمام اشکال آن روز به روز رو به افول گراییده و دوران رهبری سازمانی آغاز شده است، لذا اجبار کارکنان به سختکوشی و تلاش بیشتر بدون در نظر گرفتن انواع نیازها و خواسته‌های آنان به‌عنوان موجودی تواما مادی، معنوی و احساسی کار بیهوده‌ای است.کارفرمایان آگاه و مدبر به خوبی واقفند که در میان تمام دارایی‌های ثابت و غیر ثابت سازمانی، تنها منبع با ارزش آنها، نیروی انسانی است که از اهمیت ویژهای برخوردار است.
در این میان اساس موفقیت مدیران نوگرا در یک اصل مهم نهفته است به نام «اصل ایجاد انگیزه میان کارکنان تحت مدیریت‌شان» و پایه و اساس همه این انگیزش‌ها هم به اصلی استوار است به نام «ایجاد امید در دل کارکنان»، چراکه بدون امید هیچ فردی و پس از آن هیچ تیمی نمی‌تواند با انگیزه و هدفمند به کار خود ادامه دهد.
به لحاظ تاریخی و سنتی، علم مدیریت تاکنون وقت خود را همواره صرف اداره کردن قدرت فیزیکی و حضور جسمانی کارکنان در سازمان‌ها کرده تا مدیریت به‌روی نیروی ذهن و قلب آنان، لذا اگر اولویت شما تسخیر مغز و قلب افراد تحت‌رهبری‌تان است، از همین امروز تکنیک‌های قدیمی مدیریتی فرسوده و غیرکارآمد را برای همیشه کنار بگذارید و رهبری بر مهارت‌ها، رفتار و استدلال‌ها را جایگزین شیوه قدیمی سیستم خود کنید.
بر اساس دیدگاه مدیریتی سنتی اگر کسی کاری را انجام می‌دهد به این جهت است که مدیر، دستورات، بخشنامه و قوانین سازمانی او را به این کار وامی‌دارد. دقیقا مانند دستورات موکد یک فرمانده به سرباز زیر‌دستش در حالی که در سیستم انگیزشی رهبری این ترغیب و علاقه شخصی و قلبی کارمند است که او را ترغیب می‌کند با عشق و علاقه وافر و هنرمندی خاص به انجام وظایف خود در سازمان بپردازد؛ کاری که با تمایل زیاد و کمال‌میل پیوند خورده است و تکرار و ادامه این رویه موثر به مرور به تغییر دیدگاه ذهنی تک‌تک کارکنان و در نهایت کل مجموعه مبدل خواهد شد.
لذا برای دستیابی به این اصل مهم و حیاتی در کسب و کار ابتدا باید مدیران اصول سنتی و ناکارآمد قدیمی را در خود رها و به سمت یادگیری، اجرا و پرورش رهبری سازمانی گام بردارندتا قادر باشند مجموعه‌ای هدفمند و حرفهای را گردآوری کنند. لازم به یادآوری است که ایجاد انگیزه در فرد، تیم یا گروه بدون وجود هدفی معین و واضح نیزکاری است عبث و بیهوده. پس برای دستیابی به این افق ارزشمند سازمانی ابتدا تمام عواملی که عنصر بی‌انگیزگی را در سازمان اشاعه و ترویج می‌دهند را شناسایی و از بین ببرید تا سازمان‌تان بیش از این در گرداب «خلأ تعهد» اسیر نشود.
خلأ تعهد از میان بازده بالقوه و بازده بالفعل نیروی انسانی ایجاد می‌شود و به روایتی تفاوت میان مقدار زمانی که کارمند به‌خاطر آن مزد می‌گیرد تا به نسبت آن در سازمان کار کند و مقدار زمانی که در حقیقت صرف انجام کار بهره‌ور می‌کند را شامل می‌شود.
یک سوال: کدامیک از شما تاکنون و چندبار این جملات را به‌صورت مکرر از زبان کارکنان در محیط‌های مختلف کاری شنیده‌اید؟
- ما کارمان را در حد و اندازه‌ای انجام می‌دهیم که اخراج نشویم
- مدیر ما نمی‌داند که چطور می‌تواند ما را به کار بهتر و بیشتر وا دارد
- از تفویض اختیار و استقلال ما ممانعت به‌عمل می‌آورند
- تبعیض و اختلاف مالی و انگیزشی در محیط کاری‌مان بیداد می‌کند
- مدیران به هیچ‌وجه نمی‌توانند شرایط زندگی ما را به خوبی درک کنند و...
به راستی چرا بعد از مدتی کارکنان در محیط‌های سازمانی، گرایش‌های تخریبی این‌چنینی پیدا می‌کنند و وظیفه خود را به خوبی انجام نمی‌دهند؟
با آسیب‌شناسی علمی در این منظر سه دلیل عمده آشکار می‌شود:
۱- کارکنان ممکن است چگونگی انجام درست کارشان را ندانند
۲- کسی یا چیزی مانع کار آنها می‌شود
۳- هیچ تمایلی به انجام کار در آنها مشاهده نمی‌شود
در همه این موارد عامل بسیار مهمی به‌نام «سرقت زمان یا اتلاف‌وقت به هزینه سازمان» خودنمایی می‌کند. سرقت زمان یعنی کارکنان به هر علتی سرعت کار را کاهش و از انجام وظایف خود ممانعت به عمل می‌آورند. مثلا در وقت اداری به دنبال شغل دیگری می‌گردند، به تماس‌های تلفنی شخصی می‌پردازند و در نهایت خود را به هر آنچه که به ضرر و زیان سازمان منتج می‌شود سرگرم می‌کنند.
راه چاره در مواجهه با این شرایط یا شرایط مشابه چیست؟
مدیران باید در مرحله اول این خلأ تعهد را به سرعت در میان کارکنان خود پر و به جای آن بهبود بهره‌وری را در سازمان جایگزین کنند تا هر چه سریع‌تر با هدف جلوگیری از ضررهای بیشتر اختلاف میان سرمایه‌گذاری و بازگشت سرمایه با توجه به فرمول زیر به حداقل برسد.
سرمایه‌گذار:
تعداد کارکنان× تعداد ساعاتی که بابت آن پول پرداخت می‌شود.
بازگشت سرمایه:
تعداد کارکنان × تعداد ساعاتی که به‌طور مفید و بهره‌ور کار انجام می‌شود.
و اختلاف میان سرمایه‌گذاری و بازگشت سرمایه نیز به معنای هزینه برای سازمان محسوب می‌شود.
در نتیجه با ایجاد جو صحیح در شرکت وقتی رضایتمندی کارکنان افزایش یابد ضمن کاهش نمودار خلأ تعهد، پیامدهای مثبت در سازمان پدیدار و سرعت کار افزایش می‌یابد، کارکنان با قدرت، انگیزه و هدفمند کار می‌کنند و روحیه جمعی آنان نیز گسترش می‌یابد.
به‌عنوان رهبر سازمان و با هدف رسیدن به رضایتمندی جمعی به درک بهتر نیازهای درونی کارکنان و خواسته‌های قلبی آنان توجه ویژهای از خود بروز دهید.
برای درک بهتر درون آنها، ویژگی‌های بارز که کارکنان از مدیران خود انتظار دارند را ذکر می‌کنم:
• آنها دوست دارند برای مدیران قدردان و لایق کار کنند.
• اجازه تفکر و ارائه ایده به مدیران خود را داشته باشند.
• نتایج نهایی کار خود را ببینند و از آنها تقدیر شود.
• در میان کارهای روزانه و معمول، کارهای جدید و جالب نیز به آنها محول شود.
• آنها نیز در جریان اهداف و چشم‌انداز آتی شرکت قرار بگیرند.
• به حرفهای آنان نیز به دقت گوش داده تا جایی که به خوبی حس مشارکت در مجموعه احساس شود.
• به حریم آنان به دید احترام نگریسته و از تحقیرشان در جمع و میان همکاران خودداری شود.
• در صورت کسب موفقیت سازمانی از آنها نیز به خاطر اخذ این موفقیت و تلاش‌های انجام شده قدردانی شود.
• همواره فضای چالشی، انتقادی و پیشنهادی در سازمان مهیا باشد
• با آموزش‌های موثر، فرصت افزایش بهبود مهارتی داشته باشند.
• با پرداخت حقوق و مزایای مکفی و معقول نیازهای روزمره زندگی‌شان تامین شود.
• هویت و فرهنگ سازمانی مجموعه از حسن شهرت خوبی برخوردار باشد.
• با مدیران با انگیزه همکاری داشته باشند.
آیا شما به‌عنوان یک مدیر، تاکنون با این دیدگاه به مجموعه خود نگریسته‌اید و سعی کرده‌اید که این ویژگی‌ها را در سازمان خود نهادینه کنید؟ آیا شما نیز می‌دانستید به‌عنوان رهبر سازمان برای فراهم کردن محیط کار بهره‌ور و شاد پنج گام تا موفقیت فاصله دارید؟
گام اول: اصول رهبری را به خوبی بیاموزید و به آن عمل کنید. کارآ باشید و به کارکنان بیاموزید خودشان فکر کنند. در دنیای امروز مدیران نمی‌توانند به جای همه کارکنان فکر کنند بنابراین پایه و اساس بقای آنها در این اصل نهفته است که به سایرین نیز بیاموزید خودشان در مورد کارهایشان بیندیشند و عمل کنند.
گام دوم: در نظر گرفتن انتظارات کارکنان
ابتدا کارکنان دوست دارند نتیجه نهایی تلاش‌هایشان را بدانند تا احساس مالکیت و وابستگی به کار در آنها تقویت شود و دوم اینکه آنها زمانی از کار لذت می‌برند که کار برایشان جذابیت داشته باشد. از این رو به مرور از انجام کارهای تکراری و کسالت‌آور خسته می‌شوند و بهره‌وری سازمانی به شدت کاهش می‌یابد لذا نیرو و استعداد بالقوه آنان را شناسایی و با محول کردن کارهایی که با قلب و علاقه‌شان به آنها تمایل دارند به نیروی بالفعل موثر سازمان تبدیل‌شان کنید.
گام سوم: در حرف و عمل اثبات کنید که کارکنان‌تان برای شما اهمیت ویژهای دارند.
به منظور ایجاد حس وابستگی و عشق در کارمندان آنها را گهگاه در کارهای مهم و حیاتی سازمان دخیل کنید و با شنیدن صحبت‌هایشان به نظرات آنها توجه و دقت کافی مبذول دارید. اگر از این کار صرف‌نظر کنید آنها به مرور علاقه خود را نسبت به رهبر و سازمان از دست خواهند داد و به یقین انرژی خود را صرف اموری غیر از سازمان خواهند کرد.
در این راستا با مطالعه و شناخت ۴ نوع شخصیت و محول کردن کارهایی که با نوع شخصیت آنها بیشترین هماهنگی و تناسب را دارد قادر خواهید بود بیشترین بازدهی و بهره‌وری را در سازمان خود حاکم کنید: شخصیت حاکم و جلو برنده، شخصیت تاثیرگذار، شخصیت تحلیلگر و شخصیت مهربان.
گام چهارم: ضمن رفتار محترمانه با کارکنان در زمان لازم از آنها تشکر و قدردانی کنید.
کارکنان شما باید احساس کنند به‌عنوان یک انسان مورد تکریم و احترام قرار می‌گیرند و از تلاش موفقیت‌‌آمیزشان قدردانی می‌شود. یادتان باشد که این ادای احترام به نیروها هیچ هزینه‌ای برای شما و سازمان در برنخواهد داشت. پس در ارائه آن دریغ نورزید.
به‌طور مثال هر روز با روی باز با آنها سلام واحوالپرسی کنید. هنگام صحبت با آنها در چشمانشان نگاه کنید، زمانی را در کنار آنها بگذرانید، در بعضی مواقع ناهارتان را با آنها میل کنید و... هیچ‌گاه از قدرت قدردانی رسمی و غیررسمی به‌عنوان یک انگیزه تاثیرگذار غافل نشوید. فراموش نکنید بیشتر کارمندان قبل از اینکه برای پول شما کار کنند برای تعریف، ستایش و قدردانی به‌موقع شما فعالیت می‌کنند.
گام پنجم: شرایط و فرصت‌های رشد فردی کارکنان‌تان را فراهم کنید.
فراموش نکنید هر گاه انرژی خود را به‌عنوان مدیر و رهبر سازمان صرف کنترل کارکنان خود می‌کنید هیچ انرژی دیگری برای رشد خودتان باقی نمی‌گذارید. پس به‌عنوان یک مدیر، فضایی سرشار از نوآوری و خلاقیت در محیط سازمانی خود ایجاد کنید. با رعایت این اصل مهم، چشم و ذهن آنها را برای یافتن راه‌های بهتر در انجام کارها باز می‌کنید و ادامه این رویه به کارهای جالب و جذاب و حیرت‌آور در سازمان منجر خواهد شد.
بی‌تردید هر چه قدرت و توانایی شما به‌عنوان رهبر سازمان در ارائه آنچه مطلوب کارکنان‌تان است بهتر و بیشتر باشد، به طور قطع بیش از آنچه انتظارش را دارید به بهره‌وری،کیفیت و بالندگی دست خواهید یافت.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی