دنیای اقتصاد- مترجم: مریم رضایی
فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
سپتامبر سال ۲۰۰۱ بزوس به همراه تعدادی از مدیران ارشد آمازون به مینیاپولیس سفر کردند تا قرارداد با شرکت تارگت را که مدت‌ها در مورد آن برنامه‌ریزی کرده بودند، نهایی کنند. آنها حدود ۸ صبح رسیدند و وقتی در ساختمان مرکزی شرکت تارگت سوار آسانسور شدند، تلفن بیل کری، مدیر روابط عمومی زنگ خورد. یکی از همکاران با او تماس گرفته بود تا بگوید هواپیمایی به مرکز تجارت جهانی برخورد کرده است. وقتی بالا رسیدند، از مدیران تارگت خواستند تلویزیون را روشن کنند و با ترس و وحشت فراوان شاهد برخورد هواپیمای دوم به مرکز تجارت جهانی بودند. هیچ‌کس نمی‌دانست چه اتفاقی افتاده است. برنامه‌ریزی‌ها برای اعلام عمومی مشارکت دو شرکت در میان بمب خبری حادثه ۱۱ سپتامبر، به هم خورد.
توسعه تجربه مشتری به جای تبلیغ تلویزیونی
کلیه پروازها تا ۷۲ ساعت بعد کنسل شده بود و گروه آمازون نمی‌توانستند به سیاتل برگردند. صبح روز ۱۲ سپتامبر، آنها یکسری لباس اضافه و یک شارژر برای شارژ گوشی در اتومبیل خریدند و یک مینی ون مزدا کرایه کردند و به سمت غرب، در بزرگراهی که به سیاتل می‌رسید راه افتادند. شب را در هتلی در میانه راه گذراندند. در این هتل، تعدادی توریست بزوس را شناختند؛ البته نه به‌عنوان موسس شرکت بزرگ آمازون، بلکه به‌عنوان مدیری که در یک آگهی تلویزیونی احمقانه برای رستوران زنجیره‌ای تاکو بل شرکت کرده بود. روز بعد آنها حرکت خود را ادامه دادند تا اینکه اعلام شد فعلا فقط هواپیماهای خصوصی اجازه پرواز دارند و بنابراین هواپیمای بزوس در یک فرودگاه خیلی کوچک به آنها پیوست و به سمت سیاتل پرواز کردند و سفر پرحادثه آنها پایان یافت.درست است که بزوس به خاطر آن آگهی تاکو بل برای برخی مردم معروف شده بود، اما در واقع، خود آمازون هم آگهی‌های تلویزیونی به یاد ماندنی در دوره انقلاب دات‌کام داشت. با این حال، یک سال مانده به ترکیدن حباب دات‌کام، بزوس سعی کرد تبلیغات تلویزیونی را متوقف کند.
مطابق معمول، او باید با مدیران بازاریابی شرکت می‌جنگید. آنها معتقد بودند آمازون باید برای رسیدن به مشتریان جدید، جلوی چشم باشد. وقتی ضرر شرکت افزایش یافت، مخالفت‌های بزوس بیشتر شد. او واحد بازاریابی را مجبور کرد در مورد بازارهای رسانه‌ای در دو منطقه تحقیق کنند و بسنجند که آیا تبلیغات باعث افزایش خرید محلی شده یا نه. نتایج نشان داد تبلیغ موثر بوده، اما از نظر بزوس این اثر آن‌قدر نبود که سرمایه‌گذاری در آن را توجیه کند. در نهایت، نه تنها کل تبلیغات تلویزیونی آمازون قطع شد، بلکه بار دیگر پاکسازی گسترده‌ای در واحد بازاریابی اتفاق افتاد. آلن براون، مدیر بازاریابی که از شرکت مسترکارد آمده بود، تنها یک سال پس از رسیدن به این جایگاه، آمازون را ترک کرد. بازاریابی به شکل متمرکز در آمازون به‌طور کلی از بین رفت و وظایف این بخش بین دو بخش بازاریابی ایمیلی و گروه‌های اکتشاف جهانی تقسیمبندی شد. شرکت تا هفت سال دیگر و تا زمان معرفی کتاب‌خوان کیندل، دیگر تبلیغات تلویزیونی نداشت. دایان لای، یکی از مدیران ارشد واحد داده‌کاوی آمازون که در تست کردن نتایج تبلیغات کمک می‌کرد، می‌گوید: «در آمازون فقط یک مدیر بازاریابی می‌تواند وجود داشته باشد و نام او جف است.»
بزوس احساس می‌کرد تبلیغات دهان به دهان برای سوق دادن مشتریان به سمت آمازون کافی هستند. او ترجیح می‌داد بودجه بازاریابی را صرف توسعه تجربه مشتری کند. یکی از کارهایی که در این راه انجام داد، ارسال رایگان کالا بود. برای تعطیلات سال نو ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱، آمازون برای مشتریانی که سفارش ۱۰۰ دلار به بالا داشتند، ارسال رایگان در نظر گرفت. این پیشنهاد ویژه برای شرکت گران تمام می‌شد، اما فروش را به میزان قابل توجهی افزایش داد. نظرسنجی از مشتریان نشان داد که هزینه حمل کالا یکی از بزرگ‌ترین موانع خرید آنلاین از سوی مشتری است. آمازون هنوز نتوانسته بود روش خوبی پیدا کند که مشتری قانع شود دسته‌بندی‌های خرید متعدد داشته باشد و مثلا کتاب، لوازم آشپزخانه و نرم‌افزار را یک‌جا بخرد. اما تعیین مبلغ ۱۰۰ دلار برای ارسال رایگان، خریداران را تحریک کرد تا سبدهای خرید خود را با انواع آیتم‌ها پر کنند.
در اوایل سال ۲۰۰۲ بزوس جلسه‌ای با مدیران ترتیب داد تا در مورد دائمی کردن طرح ارسال رایگان خریدهای سال نو تصمیم‌گیری کنند. این روشی بود که او می‌توانست بودجه بازاریابی خود را به شکل دیگری به کار بگیرد. جنسون، مدیر مالی، با این طرح مخالف بود و آن را ولخرجی می‌دانست و معتقد بود آمازون به اندازه کافی برای مشتریانی که سفارش‌های بزرگ داشتند، تخفیف قائل می‌شود. در همین موقع، یکی از معاونان جنسون به نام گرگ گریلی، به روشی که شرکت‌های هواپیمایی استفاده می‌کنند اشاره کرد. او گفت این شرکت‌ها مشتریان خود را به دو گروه مسافران کاری و تفریحی تقسیمبندی می‌کنند و قیمت بلیت را برای مشتریانی که مشکلی ندارند کمی دیرتر از مقصد راه بیفتند، کاهش می‌دهند. پیشنهاد گریلی این بود که ارسال رایگان را دائمی کنند، اما فقط برای مشتریانی که سفارش‌های خود را فوری نمی‌خواهند و می‌توانند چند روز برای آن صبر کنند. به این ترتیب، شرکت وقت داشت بسته‌ها را با پست ارسال کند و هزینه ارسال به میزان قابل توجهی کاهش می‌یافت. بزوس از این ایده خوشش آمد و گفت «دقیقا همین کار را انجام خواهیم داد.»
این سرویس تحت عنوان Free Super Saver در ژانویه ۲۰۰۲ برای سفارش‌های بالای ۹۹ دلار راه‌اندازی شد و ظرف چند ماه این رقم به ۴۹ و سپس ۲۵ دلار کاهش یافت. این طرح زمینه را برای طرح‌های مبتکرانه دیگری در سال‌های بعد فراهم کرد؛ از جمله آمازون پرایم. البته همه از این نتیجه راضی نبودند و در پایان جلسه آن روز، جنسون گریلی را به گوشه‌ای فراخواند و به خاطر پیشنهادی که داده بود او را سرزنش کرد، چون از نظر او ارسال رایگان نتیجه‌ای جز بر هم زدن ترازنامه شرکت نداشت.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی