دنیای اقتصاد- مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
آیا مدیر بودن با داشتن زندگی عادی در تعارض است؟
منبع: HBR : ایلان ماسک مدیرعامل تسلا و اسپیس ایکس می‌گوید هیچ کس با ۴۰ ساعت کار در هفته نتوانسته است جهان را تغییر دهد. او به ندرت می‌خوابد یا فرزندان خود را می‌بیند. تیم کوک از شرکت اپل پیش از طلوع آفتاب، ایمیلش را چک می‌کند و مارک کوبان میلیاردر معروف برای شروع کسب‌و‌کار اولش تا ساعت ۲ نیمه‌شب کار می‌کرد و به مدت هفت سال به هیچ تعطیلاتی نمی‌رفت.
ترفندهایی برای توازن کار-زندگی
این سبک‌های کاری شدید اغلب به‌عنوان تنها راه برای موفقیت و تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی مولد تجلیل می‌شوند. در واقع مطالعات نشان می‌دهد که مدیران و مدیران اجرایی «کارگر ایده‌آل» را به‌عنوان فردی بدون زندگی شخصی توصیف می‌کنند. اکثریت رهبران سازمانی خودشان- کسانی که کیفیت ویژگی‌های سازمان‌ها را تعیین و رفتار افراد را مدل‌سازی می‌کنند- تصور می‌کنند که توازن کار-زندگی در «بهترین حالت یک ایده‌آل دور از ذهن و در بدترین حالت یک افسانه است.» سه مدیرعامل که در نظرسنجی به وسیله HBR به‌عنوان برترین مجریان رتبه شده بودند اذعان داشتند که شغل آنها از دسته شغل‌های ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت در روز بوده است و پذیرفته بودند که آنها الگوهای فوق‌العاده‌ای نیستند. اما آیا باید سبک کاری به این شکل باشد؟
این سوالی است که جسیکا دی‌گروت قریب به ۲۰ سال قبل و زمانی که سازمان غیرانتفاعی ThirdPath Institute- سازمانی برای کمک به افراد برای یافتن زمان برای کار، خانواده و زندگی- را تاسیس کرد، در جست‌وجوی پاسخ آن بود. او گروهی را از حدود ۱۲ مرد و زن در نقش‌های مدیریتی ارشد موفق در موسسات حقوقی، نهادهای خدمات مالی و دولتی، کسب‌و‌کارهای کوچک و شرکت‌های فورچون ۵۰۰ مانند Booz Allen Hamilton، الی لیلی، ماریوت، آی‌بی‌ام و فورد تشکیل داد که می‌خواستند این مفهوم را که می‌گوید توازن کار-زندگی برای رهبران سازمانی غیرممکن است به چالش بکشند. دی‌گروت به من گفت: «آنها همگی می‌خواستند کار و زندگی‌شان را به‌طور متفاوتی انجام دهند اما مطمئن نبودند که چطور این کار را انجام دهند.» آنها هیچ الگویی نداشتند. او اضافه کرد که تعداد کمی از افراد که او با آنها صحبت کرده بود تصور می‌کردند که می‌توانند از عهده این کار بر بیایند.
برای نزدیک به دو دهه تماس‌های تلفنی و جلسات منظم، به علاوه یک جلسه «رهبران سازمانی پیشرو» که هر دو سال یک بار برگزار می‌شود، به یکدیگر کمک کرده است تا دریابند که چگونه به‌طور کارآتر کار کنند و به این ترتیب می‌توانستند در عین حال که استراتژی‌های موفق را به اشتراک می‌گذارند و از شکست‌ها می‌آموزند، زمانی برای زندگی شخصی‌شان داشته باشند. طی یکی از این جلسات ماهانه مشاهده کردم که این گروه شروع به اشتراک عکس‌هایی از خانواده‌هایشان و صحبت در مورد زندگی خارج از کارشان کردند. سپس این گروه وارد بحث داغی پیرامون مرزها، کار زیاد مزمن و نحوه مدیریت توازن کار-زندگی‌شان در مواجهه با مواقع اضطراری کار یا زندگی و گاهی هر دو شدند. یکی از این افراد که کارش را با نگهداری فرزند بیمارش تطبیق داده بود، گفته بود که او اکنون به مزایای همه آن سال‌هایی که توازن کار-زندگی را مدل‌سازی کرده بود، دست می‌یابد. او می‌گوید: «این کار من را قادر ساخت تا پیوند محکمی با دخترم داشته باشم که واقعا شگفت‌انگیز است.»
این تحقیقی است که توسط دی‌گروت جمع‌آوری و تحلیل شده است. به‌عنوان مثال، دی‌گروت بیان کرده است که تعداد کمی از رهبران سازمانی پیشرو در برنامه‌ریزی برای رفتن به تعطیلات، رها کردن کار، ارتباط با فامیل و دوستان و بازگشت با قوای تازه به سر کار واقعا خوب بودند. استراتژی‌های آنها به «چک‌لیست تعطیلات» تبدیل شده است که دی‌گروت در این موسسه غیرانتفاعی با دیگران به اشتراک می‌گذارد. برخی از موثرترین استراتژی‌ها شامل برنامه‌ریزی برای تعطیلات فصلی، محول کردن و بازبینی کار تیمی اساسی دو هفته قبل از مرخصی، ایجاد یک لیست «چه کارهایی را می‌توان معلق نگه داشت» یک هفته قبل از تعطیلات و اجتناب از برنامه‌ریزی زمانی برای جلسات و تماس‌های تلفنی یک روز قبل و یک روز بعد از تعطیلات برای تمرکز بر اولویت‌های ضروری می‌شوند.
او همین کار را برای برنامه‌ریزی استراتژی‌ها، مدیریت بار اضافی ایمیل‌ها و ایجاد اولویت‌ها و سایر مسائل مشکل‌زا انجام داد تا به‌جای اینکه به‌طور مداوم به ایمیل‌ها پاسخ دهد یا در جلسات حضور داشته باشد، برای تمرکز بر اولویت‌ها در کار زمان ایجاد کند. دی‌گروت گفت: «ما به تلاش ادامه دادیم. سپس مشاهده کردیم که این نه تنها برای من روش بهتری برای کار کردن است بلکه برای هر فردی روش بهتری برای کار کردن خواهد بود. وقتی رهبران سازمانی را مجبور می‌کنید تا به‌طور متفاوتی رفتار کنند، این کار یک سیگنال برای بقیه سازمان ارسال می‌کند که آنها نیز می‌توانند به‌طور متفاوتی رفتار کنند.»
دی‌گروت دریافت برای اینکه رهبران سازمانی با فشارهای موجود روبه‌رو شوند و توازن کار-زندگی را یک اولویت بسازند، این پیشگامان باید مهارت‌ها را حول سه رابطه تقویت کنند: یادگیری برای کار متفاوت با تیم‌هایشان در محیط کار، ایجاد یک برنامه با خانواده‌هایشان برای اولویت دادن به خانه و خانواده و تغییر طرزفکرشان برای اینکه نه تنها باور کنند که تغییر واقعا ممکن است بلکه به خودشان این اجازه را بدهند که تلاش کنند و راحت در مورد آن صحبت کنند. داستان‌های سه رهبر سازمانی نحوه انجام این کار را توضیح می‌دهد.
یادگیری برای متفاوت کار کردن
ایوان اکسلرود ۷۲ ساله، مدیرعامل یک شرکت مدیریت مالی در لس‌آنجلس، مانند بسیاری از مردان هم‌نسلش، اکثر زندگی خود را به‌عنوان نان‌آوری که تمرکزش را بر کار گذاشته است سپری کرد. اما این امر تا زمانی ادامه داشت که او پدربزرگ شد و تصمیم گرفت این رویه را تغییر دهد. والدین او زمانی که فرزندانش کوچک بودند از دنیا رفتند و هرگز پدربزرگ و مادربزرگ خود را نشناختند. او می‌خواست در مورد نوه‌های او اتفاق متفاوتی بیفتد. «من می‌خواستم آنها پدربزرگ‌شان را بشناسند.» بنابراین وقتی دخترش بعد از یک مرخصی سه ماهه، تصمیم گرفت که مراقبت از فرزندان و آماده‌سازی برای بازگشت به کار را با هم انجام دهد، مادربزرگ‌ها به او پیشنهاد دادند که هر کدام دو روز در هفته از نوه خود مراقبت کنند. اکسلرود داوطلب مراقبت از کودک در روز پنجم شد. او باید این ایده را هم به خانواده و هم سایر مدیران در محیط کار ارائه می‌داد. اکسلرود می‌گوید «من برنامه کاری جدیدم را این طور بیان کردم که افراد خوبی در اینجا دارم. می‌خواهم مسوولیت بیشتری به آنها اعمال کنم که به آنها کمک می‌کند تا سریع‌تر رشد کنند. من بر این باورم که این کار موثر خواهد شد.» «آنها با اکراه حرفم را پذیرفتند. سال ۲۰۰۸ بود و از آن زمان تاکنون این کار را انجام داده‌ام.»
همچنین، اکسلرود با ترویج کار منعطف و از راه دور و ایجاد دفاتری نزدیک‌تر به محل زندگی افراد برای کاهش زمان رفت‌و‌آمد، برای ایجاد فرهنگی تلاش کرده است که در آن هر فردی می‌تواند زمان برای کار و زندگی داشته باشد؛ تلاش‌هایی که جابه‌جایی کارمندان و هزینه‌های استخدام و آموزش را کاهش داده و روحیه و بهره‌وری کارمندان را بالا برده است. او می‌گوید: «اگر شما ساختاری دارید که به افراد اجازه انعطاف‌پذیری بیشتر می‌دهد، آنها نتایج بهتری برای سازمان ایجاد خواهند کرد. من همیشه شاهد این امر هستم.وقتی شما این تغییرات را ایجاد می‌کنید، درآمد و سودآوری افزایش می‌یابد.»
اکسلرود روزهای دوشنبه دو نوه‌اش که اکنون ۱۱ و ۹ ساله هستند را به مدرسه می‌برد، در خانه کار می‌کند، سپس آنها را از مدرسه برمی‌دارد و آنها را به تفریح (مانند کلاس شنا) می‌برد. او می‌گوید: «من وقت زیادی با آنها می‌گذرانم و این فوق‌العاده است. وقتی من بمیرم، آنها خاطرات بسیار زیادی با من خواهند داشت.»
باور به برنامه خود و صحبت صریح در مورد آن
اکسلرود باید ابتدا چیز جدیدی را تصور می‌کرد: چگونه او واقعا می‌خواهد کار و زندگی را ترکیب کند. سپس او باید باور می‌کرد که نه‌تنها این مساله ارزش امتحان کردن را دارد، بلکه- از طریق یک‌سری آزمون و خطاها- ادامه آن واقعا در بلندمدت ممکن خواهد بود.این مساله همچنین برای مایکل هیکاکس نیز درست بود. هیکاکس در سال ۲۰۰۴، یک حسابدار عمومی رسمی در تگزاس بود و در مرحله حساسی در زندگی کاری‌اش قرار داشت. او عاشق کارش بود اما می‌خواست دستیاری برای خود انتخاب کند؛ زیرا تنها الگوهایی که او سراغ داشت مردانی با همسران خانه‌دار و یک زن با پرستارهای بچه شبانه‌روزی بود؛ که هر دوی اینها بیشتر زمان‌شان را کار می‌کردند و به ندرت خانواده‌های خود را می‌دیدند. او به من گفت «من این را نمی‌خواستم.»
وقتی بزرگ‌ترین دخترش وارد پنج سال شد، گذار از مراقبت از کودک در تمام طول سال به برنامه زمانی سنتی ۹ ماهه در کودکستان، هیکاکس را مجبور کرد تا نه‌تنها در مورد نحوه مدیریت مراقبت از کودک در ماه‌های تابستان فکر کند بلکه بیندیشد که او واقعا از کار و زندگی‌اش چه می‌خواهد. والدین او معلم بودند و او عاشق این بود که تابستان‌ها را با خانواده‌اش با یکدیگر بگذرانند. بنابراین چیزی را تصور کرد که تاکنون کسی آن را تجربه نکرده بود: رفتن به مرخصی در تابستان‌ها و همچنان داشتن دستیاری به‌عنوان شریک. وقتی دختران او بزرگ می‌شدند، او روی یک برنامه زمانی ۸۰ درصد وارد مذاکره شد و ۱۱ تابستان را پشت‌سر‌هم سر کار نرفت و هنوز برای خود شریک می‌گرفت. هیکاکس که اکنون مدیر ارشد مالی بانک Independent در تگزاس است، می‌گوید «من آموختم که باید با صراحت صحبت کنم. چون وقتی چیزی وجود نداشته است، به این معناست که هیچ‌کس هرگز در مورد آن فکر نکرده است.»
هیچ‌کدام از اینها آسان نیست. هیکاکس مانند اکثر رهبران سازمانی با مانع روبه‌رو شد. چند سال قبل، زمانی که کار او بسیار شدید بود و او احساس می‌کرد که کاملا از حالت توازن خارج شده است، تقریبا به جلسات رهبران سازمانی پیشرو که من در آن حضور داشتم، نمی‌آمد و ابتدا برای این مقاله بود که با او مصاحبه کردم. هیکاکس می‌گوید «من احساس گناه می‌کردم. تصور من این بود که قرار است یکی از این رهبران سازمانی پیشرو باشم و در سال گذشته کلا گند زده‌ام. من نباید حتی در این کنفرانس حضور داشته باشم.» به او گفتم «اما الان زمانی است که بیشتر از همیشه به این چیزها نیاز دارید.» آنچه او یافته است- و تحقیقات علوم رفتاری آن را تایید می‌کند- این است که داشتن یک شبکه از همتایان حامی و هم‌فکر از طریق این جلسات و کنفرانس‌های تلفنی منظم آنها، باعث می‌شود تغییرات رفتاری سریع‌تر پذیرفته شوند.
هیکاکس اکنون ۵۱ ساله است و الگویی شده که به دنبالش بود. در مدیریت او کار منعطف، کار از راه دور، توجه به عملکرد به‌جای توجه به زمانی که افراد به شرکت می‌آیند و می‌روند تبدیل به یک هنجار شده است. او می‌گوید «تصور نمی‌کنم که برای پیشرفت باید مانند یک فرد دیوانه کار کنید. من تنها فکر می‌کنم که در این زمانی که شما در حال کار هستید، باید بیاموزید که فردی موثر باشید.»
ایجاد برنامه‌ای برای اولویت دادن به خانواده
تصور یک روش متفاوت برای کار و زندگی به معنای پذیرش یک طرزفکر است که تشخیص می‌دهد هم کار و هم خانواده مهم هستند. ویل رو، ۵۹ ساله و یکی از مدیران شرکت Booz Allen Hamilton در واشنگتن و همسرش ترزا، پزشک اطفال، ازدواج‌شان را با این پیمان شروع کردند که شرکای برابری باشند و خانواده، اعتماد، دوستی و انعطاف‌پذیری را در اولویت قرار دهند. هر دوی آنها مشاغل مهم اما نه طاقت‌فرسا می‌خواستند. به گفته «رو» والدین او معتاد به کار بودند و به ندرت یکدیگر را می‌دیدند و سرانجام کارشان به طلاق کشید. بنابراین وقتی «رو» و همسرش خانواده خودشان را تشکیل دادند، متعهد شدند که تا جای ممکن برای خانواده زمان بگذارند. از ۷ روز هفته به‌صورت یک روز در میان، ۴ روز ویل و ۳ روز ترزا کار می‌کرد و یکی از همسایگان یک روز در هفته از دو کودک آنها مراقبت می‌کرد.
این برنامه زمانی منعطف به «رو» این جرات را داد تا از رئیسش درخواست یک مرخصی ۶ ماهه کند و با خانواده‌اش به مسافرت برود. وقتی بچه‌های «رو» بزرگ شدند و او در رتبه‌بندی‌های رهبری سازمانی رشد کرد، با مهارت کنفرانس‌های تلفنی برگزار می‌کرد و با تغییر زمان کارش برای تطبیق با هر دوی مشتریان و خانواده‌اش، به کار براساس یک برنامه زمانی منعطف ادامه داد. واضح بودن اولویت‌های خانوادگی، صحبت روزانه در مورد آنها و برنامه‌ریزی با یکدیگر به‌عنوان یک خانواده، نکات کلیدی برای تنظیم کار و زندگی شخصی و خانوادگی بوده است. «رو» می‌گوید: «من هر هفته می‌نشینم و تقویمم را علامت می‌زنم. رخدادها و فعالیت‌های خانوادگی به رنگ سبز هستند. اگر ببینم که این مناسبت‌های خانوادگی با کار من در رقابت است، کارم را کنسل خواهم کرد یا اینکه آن را به فرد دیگری محول می‌کنم.» او می‌گوید: «برخی مسائل در زندگی مهم‌تر از کار هستند.»
آنچه در الگوهای فردی می‌بینیم، آنچه تصور می‌کنیم را شکل می‌دهد. اکنون، تعداد بسیاری از ما بیش از حد کار می‌کنیم، چراکه این همان چیزی است که در مدیران خود می‌بینیم. ما نیاز به شنیدن داستان‌های بیشتری مانند داستان الکسرود، هیکاکس و «رو» داریم. ما نیاز داریم تا داستان‌های بیشتری در مورد مدیرانی مانند دیوید سولومون، رئیس جدید گلدمن ساکس بشنویم که با دخترش به کلاس یوگا می‌رود، تلاش کرده است تا ساعات کار خسته‌کننده و طاقت‌فرسا را کاهش دهد و زمانی که همکارانش بیش از حد کار می‌کنند به آنها زنگ می‌زند تا کار کردن را متوقف کنند. ما باید داستان‌های بیشتری در مورد اینکه چگونه رهبران سازمانی مانند سوزان وویچیتسکی از یوتیوب که می‌تواند یک شرکت ۱۰۰ میلیارد دلاری را اداره کند و هنوز راس ساعت ۶ برای صرف شام با فرزندانش در خانه باشد، بشنویم. شاید هر چه بیشتر داستان‌های مدیرانی مانند اینها را بشنویم، اکثریت بیشتری از ما خواهان زمان برای کار و در عین حال زندگی عادی با خانواده باشیم و به این ترتیب عموم مردم نیز باور این امر برایشان ممکن خواهد بود.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی