مترجم: مریم مراد خانی

عوامل اجتماعی؛ مشکل اصلی طراحان استراتژی

در اتاق استراتژی»، عنوان یکی از پادکست‌های وب‌سایت مک کینزی است. در این مجموعه، از مدیران ارشد شرکت‌های مشهور دعوت می‌شود تا دیدگاه‌های خود را درباره استراتژی مطرح کنند و توصیه‌های خود را در اختیار مخاطبان بگذارند. در این قسمت، مک کینزی، سراغ «دیانا مولیگن» رفته. دیانا مدیر ارشد اجرایی شرکت بیمه «گاردین» است. او که اخیرا در مراسم رونمایی از کتابی به نام «استراتژی فراتر از چوب هاکی» سخنرانی کرده، در این مصاحبه توضیح می‌دهد که در یک صنعت پر چالش مثل بیمه، چطور با مقوله استراتژی برخورد می‌کنند. اما پیش از آن، شرح مختصری از کتاب را خواهیم خواند، از زبان نویسندگانش:

استراتژی فراتر از چوب هاکی

اغلب کتاب‌هایی که در رابطه با استراتژی نوشته شده‌اند، تنها بر تئوری‌ها تکیه می‌کنند و یکسری چارچوب ارائه می‌دهند. وقتی از مدیران می‌پرسیم «یک چارچوب جدید نمی‌خواهید؟»، می‌گویند: «نه! ممنون. همین حالا هم کلی چارچوب داریم، ولی هیچ‌کدام از آنها مشکل اصلی را حل نمی‌کنند». این کتاب، حاصل تحقیقات ما درباره شرکت‌های برتر جهان است. این کتاب به شما می‌آموزد که گام‌های بزرگ بردارید. برای برداشتن این گام‌ها باید بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کنید، ترفندهای متقاعدسازی و ریسک گریزی را یاد بگیرید و سوگیری‌های انسانی را به حداقل برسانید. این تنها یک کتاب متکی بر فرمول‌ها نیست. این کتابی بر پایه حقایق است که تصمیمات استراتژیک را با زبان طنز به تصویر می‌کشد.

  جنبه اجتماعی استراتژی

نویسندگان این کتاب، «کریس بردلی»، «مارتین هرت» و «سون اسمیت» در گفت‌وگویی با وب‌سایت «مارکتینگ ژورنال» درباره جنبه اجتماعی استراتژی توضیح می‌دهند:

آنچه در اتاق استراتژی اتفاق می‌افتد، فقط تعیین یک استراتژی موفق نیست. باید بر سر بودجه مذاکره شود، از منابع حفاظت شود و شغل‌ها ممکن است به مخاطره بیفتند. این فرآیندها ممکن است تحت تاثیر سلایق شخصی، سیاست‌های داخلی و سوگیری‌ها قرار بگیرند. ما اسم این عوامل را «جنبه اجتماعی استراتژی» گذاشته‌ایم.

  چرا چوب هاکی؟

وقتی وارد اتاق استراتژی می‌شوید، معمولا با چند نمودار مواجه می‌شوید که شبیه چوب هاکی هستند و اتفاقا، اسمشان «نمودار چوب هاکی» است. هدف مدیر از ترسیم این نمودارها، متقاعدسازی است. او می‌خواهد «بله» بگیرد تا منابع لازم را در اختیارش بگذارند، پس این نمودارها باید شدیدا خوش بینانه باشند. شاید مدیر می‌خواهد ترفیع بگیرد یا جایگاهش را محکم کند. به هر حال، غرایز انسانی او را وادار می‌کنند هر طور شده، حرفش را به کرسی بنشاند. اما چطور این سنت را بشکنیم؟

نویسندگان می‌گویند باید واقع‌بین باشیم و موانع موفقیت استراتژی را بسنجیم. به جای نمایش یک پاورپوینت ۱۵۰ صفحه‌ای، که مخاطب را وادار به موافقت می‌کند، باید از «بیرون» و به دور از سوگیری‌ها به مقوله استراتژی نگاه کنیم و اجازه ندهیم جنبه‌های اجتماعی، در گفت‌وگوها خلل ایجاد کنند.

  احتمال موفقیت

به باور ما، احتمال موفقیت استراتژی یک شرکت برای صعود به صدر جدول عملکرد، تنها ۸ درصد است. اما این نسبی است و موانع شرکت شما ممکن است با موانع یک شرکت دیگر، فرق داشته باشد. داده‌ها نشان می‌دهد که از هر ۱۲ شرکت، تنها یک شرکت توانسته از سطح متوسط به سطح عالی صعود کند (در یک بازه زمانی ۱۰ساله). این شرکت‌ها جادو نمی‌کنند. تحقیقات ثابت کرده که با تبدیل اموال به سرمایه، اتخاذ رویکردهای درست و از همه مهم‌تر، برداشتن «گام‌های بزرگ» می‌توانید غیرممکن‌ها را ممکن کنید.

  تغییرات هشت‌گانه

اولین پیامی که مخاطب با خواندن این کتاب دریافت می‌کند، لزوم ایجاد تغییر در فرآیند تعیین استراتژی است. به این منظور باید تغییراتی ایجاد کنید که از این قرارند:

- به جای برنامه ریزی سالانه، به استراتژی به‌عنوان یک سفر بلندمدت نگاه کنید.

- به جای تلاش برای «بله» گرفتن، بر سر گزینه‌ها مذاکره کنید.

- به جای تمرکز بر تمام حوزه‌های فعالیتتان، روی یک حوزه تمرکز کنید.

- به جای تصویب بودجه، اقدامات بزرگ انجام دهید.

- به جای مقاومت در برابر تغییر در تخصیص بودجه، به منابع سیال روی آورید.

- به جای فریب دادن اعضا، ریسک‌ها را برشمارید.

- به جای تمرکز بر اعداد و ارقام، به عملکرد به‌عنوان یک «کل» نگاه کنید.

- به جای برنامه‌ریزی‌های دور از ذهن، همین حالا گام اول را بردارید.

  گفت‌وگو با دیانا مولیگن

شان براون: دیانا هشت سال است که مدیر ارشد اجرایی شرکت بیمه گاردین است. او سال‌ها در سطوح ارشد مدیریتی در شرکت «آکسا» و بیمه عمر «نیویورک» فعالیت کرده و با ما در مک کینزی نیز همکاری داشته. او در این پادکست توضیح می‌دهد که چگونه با کمک اعضای تیمش، از اهرم‌های استراتژیک که در کتاب به آنها اشاره شده، استفاده می‌کند.

مولیگن: خیلی متشکرم. فکر کنم خیلی از شما شرکت گاردین را که من مدیر ارشدش هستم، می‌شناسید، اما برای کسانی که نمی‌شناسند، باید بگویم که شرکت ما، یکی از ۲۲۰ شرکت برتر جهان به انتخاب مجله فورچون است. ما در نیویورک مستقریم و یک شرکت بیمه تعاونی هستیم. مالکیت شرکت بر عهده بیمه‌گذاران است، بنابراین خیلی از محدودیت‌هایی را که شرکت‌های سهامی دارند، ما نداریم. اما در عوض، ما بیمه‌گذاران را داریم، و یک هیات مدیره و کلی آژانس رده بندی که همه اینها فشارهای خاص خودشان را دارند. مردم می‌خواهند بدانند ما در هر سه ماه مالی، چه عملکردی داریم.

به نظر من این کتاب برای شرایط فعلی ما خیلی کاربرد دارد چون ما در حال تعیین استراتژی هستیم. پیش از آنکه این کتاب چاپ شود، یک نسخه از آن را داشتم. آن را به یکی از همکاران دادم و اولین واکنشش این بود: «وای! چه کارتون‌های خنده داری! فکر نمی‌کردم مک‌کینزی بتواند طنز داشته باشد.» حسابی تحت تاثیر قرار گرفت. اتفاقا از چند تا از کارتون‌ها کپی گرفت و در جلسه به همه اعضا نشان داد.

می خواستم درباره بخش‌هایی از کتاب حرف بزنم که به شدت من را به فکر فرو برده. اولین نکته‌ای که توجهم را جلب کرد این بود که این کتاب، به شدت «داده محور» و کمی بود. بیشتر کتاب‌های استراتژی این‌طور نیستند. به‌عنوان یک شرکت بیمه، خیلی از آدم‌های ما وابسته به داده‌ها هستند. با خودم گفتم: «چه عجب! بالاخره کتابی پیدا شد که اعضای تیم آن‌را قبول داشته باشند.» بدیهی است که داده‌ها مهارشدنی و قابل کنترلند.

همچنین دوست داشتم یکسری از تجربیاتی را که در حال حاضر پشت سر می‌گذاریم و بی‌ارتباط به محتوای کتاب نیست با شما در میان بگذارم تا ببینید دقیقا در چه بستری قرار داریم و از اهرم‌های ذکر شده در کتاب، چطور استفاده می‌کنیم. متاسفانه، صنعت بیمه، صنعتی نیست که با سرعت رشد کند. اگر هم اتفاق خاصی بیفتد، دقیقا برعکس است.

تنها چیزی که برای ما باقی می‌ماند، اقداماتی است که می‌توانیم انجام دهیم. من شروع کردم به فکر کردن درباره تک تک این اقدامات: چه کار داریم می‌کنیم؟ دیگران چه چیزهایی به ما گفته‌اند؟ و این کتاب، چطور می‌تواند بعضی از جنبه‌ها را دگرگون کند؟

اول برویم سراغ برنامه‌های ادغام و اکتساب و تبلیغات. شرکت ما حدود ۵ سال است که در حال اجرای یک برنامه ادغام و اکتساب است و تا به حال، چند شرکت را خریداری کرده‌ایم. معمولا طی یک تا سه سال اول اجرای برنامه، به سختی می‌توانیم تاثیرات برنامه را پیش‌بینی کنیم اما گمان می‌کنم، اگر آن موقع به داده‌های این کتاب دسترسی داشتیم، عملکردمان خیلی بهتر بود.

در رابطه با تخصیص منابع، باید بگویم که اینجاست که جنبه اجتماعی استراتژی، نمود پیدا می‌کند. کسانی که در شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند، می‌دانند که حذف منابع مالی و گرفتن آن از یک واحد سازمان، کار آسانی نیست، حتی اگر مدیر ارشد سازمان باشید. مجبورید به مدیر آن واحد بگویید: «متاسفم! شما یا به نسبت پولی که به واحدتان اختصاص یافته، بازگشت سرمایه ندارید یا واحدتان آنقدرها هم که فکر می‌کردیم مهم نیست.» در اینجا یک مولفه اجتماعی وجود دارد. باید درباره جنبه انسانی ماجرا فکر کنید و ببینید چطور می‌خواهید با آن روبه‌رو شوید.

یکی از مکالماتی که من و اعضای تیم داریم، معرفی مفهوم «دارایی‌های شرکت» است. از نظر ما، انسان‌ها هم جزو دارایی شرکت هستند. من گاهی در مورد بعضی از افراد خاص، تجدید نظر کرده‌ام و گفته‌ام: «این آدم، یک سرمایه است، چون خیلی استعداد دارد یا در جایگاهی است که از نظر اقتصادی برایمان ارزش‌آفرین است، پس باید به چشم یک دارایی به او نگاه کنیم.»

یکی از اعضای هیات مدیره در جوابم گفت: «خب! می‌دانی قدم بعدی چیست؟ باید درباره بودجه‌ای که برای افراد خاص در نظر گرفته‌ای هم تجدید نظر کنی و آن را هم یک دارایی تلقی کنی.» پس کلی کار باید انجام دهیم. ما تازه اول راهیم و این یک سفر طولانی است. باید اعتراف کنم، گاهی که از جلسات به خانه برمی‌گردم، به شدت خسته‌ام چون اینها مکالمات و تصمیمات سختی هستند، به خصوص برای کسانی که در گذشته چنین مکالماتی نداشته‌اند. و در نبود داده‌ها، بعضی‌ها تصمیم می‌گیرند که چنین مکالماتی نداشته باشند.

هزینه سرمایه‌ای هم مقوله جالبی است. البته باز هم تاکید می‌کنم که خیلی از شرکت‌ها گزینه آسان‌تر را انتخاب می‌کنند، چون ریسکش کمتر است. وقتی بخواهیم قدم بزرگی برداریم، مثل افزایش یا تغییر بودجه هزینه-سرمایه، طبیعتا چیزهایی به دست خواهیم آورد و چیزهایی از دست خواهیم داد. این یک بده بستان است که یک طرفش، درآمدهای فعلی است و طرف دیگر، سرمایه‌گذاری برای آینده. این موضوعی است که ما داریم درباره‌اش گفت‌وگو می‌کنیم. ما به‌زودی قصد داریم در زمینه تکنولوژی، سرمایه‌گذاری کنیم. تکنولوژی، هنوز صنعت بیمه را دگرگون نکرده. اما اخیرا شاهد تغییراتی بوده‌ایم. پس ناچاریم مبالغی را صرف هزینه‌های سرمایه‌ای کنیم. اما اگر بخواهیم به توصیه‌های کتاب گوش کنیم، باید بیشتر از اینها هزینه کنیم، خیلی بیشتر.

پیش از هر چیز باید با اعضای هیات مدیره و سهامداران گفت‌وگو کنیم. مجبوریم به آنها بگوییم: «قرار است کمتر درآمد داشته باشیم و سود نهایی‌مان کمتر شود چون می‌خواهیم برای آینده سرمایه‌گذاری کنیم.» وقتی داده‌ها را در اختیار دارید و آنها را مطالعه می‌کنید، همه چیز با عقل جور در می‌آید. اما وقتی مجبورید این کار را انجام دهید، یک مقدار کارتان سخت می‌شود.

من و اعضای تیمم مدتی است که داریم درباره این موضوع صحبت می‌کنیم. دیروز هم یک گفت‌وگوی کوتاه با اعضای هیات مدیره داشتیم و گفتیم: «به این نمودار آبشاری توجه کنید. ما پارسال اینجا بودیم. درآمدهای ما در این نقطه‌ها بالا رفته و در این نقاط، پایین آمده‌اند. تصور ما این است که در سال آینده اینجا باشیم و اینها هم سرمایه‌گذاری‌هایی هستند که قرار است انجام دهیم.» به نظرم مهم است که به آنها نشان دهیم که چگونه به درآمد می‌رسیم اما به منظور سرمایه‌گذاری در آینده، باید درآمدزایی را کنار بگذاریم و بیشتر روی «هزینه‌های سرمایه‌ای» تمرکز کنیم و این به هیچ وجه آسان نیست.

بهبود بهره‌وری نیز جالب است. من عاشق این هستم که ۲۵ درصد از رقیبان جلوتر باشم. ما همین الانش هم از نظر بهره‌وری از رقیبان جلو هستیم. البته گمان می‌کنم. چون خیلی تلاش کردیم تا به اینجا برسیم. اما حالا مجبورم برگردم و ببینم آیا واقعا ۲۵ درصد از آنها جلوتریم یا نه. اگر نباشیم، اعضای تیمم ناامید می‌شوند چون همین حالا هم به اندازه کافی سرمان شلوغ است.

وقتی دارم این کتاب را می‌خوانم، با خودم می‌گویم لابد بسیاری از مدیران ارشد با خودشان فکر می‌کنند: «ادغام و اکتساب از بقیه راحت‌تر است.» شما یا از آن دسته مدیرانی هستید که دوست دارید حرکت‌های بزرگ انجام دهید یا نه. وقتی تصمیم می‌گیرید اقدام بزرگی انجام دهید، باید بدانید که جنبه اجتماعی، در وهله اول در اتاق استراتژی و در مواجهه با اعضای تیم، نمود پیدا می‌کند اما مهم‌تر از آن، مواجهه با اعضای هیات‌مدیره و سهامداران است. آنجاست که جنبه اجتماعی استراتژی، چهره واقعی خود را نشان می‌دهد. گاهی خیلی طول می‌کشد تا بتوانید آنها را متقاعد کنید که از ایده‌تان حمایت کنند. نمی‌توانید به جلسه بروید و بی‌مقدمه بگویید: «از این به بعد همه چیز تغییر خواهد کرد.» حتی اگر داده‌های لازم برای حمایت از ایده‌تان را داشته باشید. اگر آدم خوش‌قولی باشید و توانسته باشید برای یک مدت طولانی به وعده‌هایتان عمل کنید، این کار آسان‌تر می‌شود.

به نظر من این پتانسیل وجود دارد که شرکت‌ها نحوه انجام کسب وکار و طرز تفکرشان نسبت به استراتژی را تغییر دهند. شرکت‌ها می‌توانند خود را از بلاتکلیفی نجات دهند و رو به جلو حرکت کنند و به عملکرد بالا برسند. گرچه در کتاب، آمار و ارقامی درباره شرکت‌هایی آمده که سخت شکست خورده‌اند اما در جای دیگر، به شرکت‌های متوسطی اشاره شده که تصمیمات استراتژیک بزرگ گرفته‌اند (مثل ادغام و اکتساب) و نه تنها هیچ کس پسرفت نکرده، بلکه همه پیشرفت کرده‌اند. پس هنوز جای امید هست. اغلب شرکت‌ها اقدامی نمی‌کنند اما آن شرکت‌هایی که اقدام می‌کنند، احتمال آنکه صعود کنند، خیلی زیاد است، حتی اگر کارشان بی‌عیب و نقص نباشد. کافی است تصمیمات بزرگ بگیرند. ما داریم به اقتصادی تبدیل می‌شویم که در آن، هر که برنده باشد، همه چیز نصیبش می‌شود و بازنده‌ها، از دور رقابت حذف می‌شوند.

مخلص کلام اینکه، من کتاب‌های زیادی در زمینه استراتژی خوانده‌ام و معمولا بعد از خواندن یکی دو فصل، رهایشان کرده‌ام. اما به نظرم این کتاب، برای کسی که سر و کارش با داده‌هاست، می‌تواند یک تحول عظیم باشد. برای ما در صنعت بیمه، که به قدم‌های کوچک عادت داریم، برداشتن گام‌های بزرگ آسان نیست، چون پیش‌بینی نتایج و ریسک‌ها آسان نیست. اما من به داده‌ها ایمان دارم و می‌توانم از همین اهرم برای جلب رضایت کسانی که در اتاق استراتژی نشسته‌اند، استفاده کنم.