مترجم: میلاد بهروزی
ایجاد فضاهای کاری اشتراکی برای ورود پنهانی روش‌های کاری جدید به سازمان
در ابتدا به نظر می‌رسید که ویلا بن نوولا (خانه خبرهای خوب) یا VBN واقع در منطقه Silicon Sentier در شهر پاریس، یکی دیگر از فضاهای کار اشتراکی (coworking space) جدید است.
اما آنچه آن را متمایز می‌سازد، این است که تنها نیمی از افرادی که تمایل دارند به سطوح ارشد سازمان برسند و شاید بتوانند به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شوند، باید نتایجی قوی از خود ارائه دهند، توانایی رهبری‌شان را نشان دهند و از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند که بخش‌های نرم‌تر کسبوکار، مانند ایجاد رابطه و رفاه کارکنان را شامل می‌شود. اینها از ویژگی‌هایی است که برای هر مدیر اجرایی موفق لازم است: کاساندرا فرانگوس، مشاور، محقق اجرایی و مدیرعامل اسبق شرکت سیسکو است. او کسی است که سرپرستی هدایت استعدادهای جهانی را در سال ۲۰۱۵ برعهده داشته است. فرانگوس به‌عنوان مدیرعامل، مایل بود تاثیر بیشتری بر جامعه داشته باشد و همچنین علاقه خاصی به زندگی کارمندان سیسکو و خانواده هایشان داشت.
طبق گفته فرانگوس، یافتن پشتیبانی برای ارتقا، بیشتر حول همکاری و نوآوری و نه‌فرمان و کنترل شکل می‌گیرد. او دیدگاه‌های بیشتری را در مورد موفقیت مدیران سطوح ارشد در گفت‌وگو با استاد مدیریت و مدیرمرکز مدیریت رهبری و مدیریت تغییر، وارت مایکل یوسیم، ارائه می‌دهد و درمصاحبه حاضر مهارت‌های متمایز و استراتژی‌های حرفه‌ای مدیران اجرایی را بر اساس کتاب جدید خود «رمز سطوح ارشد؛ رهبران موفق چطور ارتقا می‌یابند»توضیح می‌دهد:
• من فکر نمی‌کنم هر کسی بخواهد پیشرفت کند و به سطوح بالای سازمان برسد. این مفهومی نیست که در هر نسل و هر سطح سازمان وجود داشته باشد و تنها برای کسانی صدق می‌کند که هدف واقعی داشته باشند.
برای مثال، زمانی که در سیسکو با مدیرارشدی کار می‌کردم که در آن زمان جوانی تازه کار بود، می‌گفت: رویای من مدیر عامل شدن است و عاشق این هستم که مدیر عامل سیسکو باشم. او دقیقا می‌دانست چه چیزی می‌خواهد به دست بیاورد. دیگران، ممکن است در گذر زمان به چنین درکی برسند و هرچه پیش بروند، میل به کمک کردن به کل سازمان نیز در آنها بیشتر می‌شود.
• زمانی که افراد به سطح مدیریت میانی یا ارشد می‌رسند، دستمزد، کمتر از فرصت خلق رویداد یا تغییرجهت شرکت به‌عنوان ابزار انگیزش، اهمیت پیدا می‌کند.
• من از جان چمبرز (مدیرعامل سیسکو ) به‌عنوان یک مثال استفاده می‌کنم، جان اهداف کوچک ندارد، او گفته است: من می‌خواهمجهان را از طریق تکنولوژی تغییر دهم. او کشورها و شهرها را با تکنولوژی تغییر داده است و مفهومی مثل اینترنت اشیا را خلق کرده است، پس جاه‌طلبی و استراتژی‌های او برای مجموعه مدیریت ارشد، تاثیر بزرگی بر جامعه و دنیا داشته است. جان از هدایت یک شرکت الهام گرفت و باعث بهبود زندگی مردم شد و معتقد بود می‌خواهد تغییری در زندگی افرادی که اینجا کار می‌کنند ایجاد کند.
او هرکسی را که در سیسکو کار می‌کند، عضوی از خانواده خود می‌دانست و درخواست کرده بود که فهرستی روزانه از وضعیتسلامت افراد و خانواده‌شان تهیه شود. کارمندان به‌دنبال اثرگذاری گسترده‌تر بر استراتژی شرکت هستند و تلاش آنها محدود به بخش یا حوزه فعالیت‌شان نمی‌شود.
• رسیدن به سطوح بالا، اغلب هدفی بلندمدت است. مسیر فریبنده است و عوامل زیادی از خوش‌شانسی و بدشانسی نیز در راه هستند. شما باید برای همه اینها آماده باشید. بنابراین من اغلب این بیانیه را می‌شنوم که تا آنجا که می‌توانید کار خود را به درستی انجام دهید و بیش از حد جلوتر را نبینید و آنچه را که برای زمان حال نیاز دارید، به‌دست آورید.
• دقیقا! دو جواب وجود دارد. یک، همواره دستاوردهای بیشتری در شغل فعلی که در آن هستیدوجود دارد. دیگری اینکه، باید همواره اطمینان حاصل کنید از کار فعلی خود نتیجه می‌گیرید، یا هیچ وقت به فکر کار دیگری نیستید. اما کسانی که مشتاق رسیدن به سطوح بالاتر هستند باید حواسشان را به دو یا سه گام جلوتر در مسیر حرفه‌ای خود معطوف کنند. آنها می‌دانند که عشقرسیدن به سطوح بالاتر را دارند. پس همیشه فکر می‌کنند: خب، من به چه تجربه دیگری نیاز دارم تا مطمئن شوم برای سمت مدیریت ارشد (CXO) خودم را آماده کرده‌ام؟ این وابسته به موقعیتی است که آنها به‌دنبالش هستند، اما به‌دست آوردن مهارت و تجربه درست نیز برای مسیرآینده اهمیت دارد.
• اصطلاح «CXO» به نظر می‌رسد توصیف کلی از تمامی افرادی باشد که در سطح مدیریت ارشد هستند، مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد اطلاعات، مدیر ارشد مالی، مشاور یا مدیر حقوقی و همچنین مدیر ارشد منابع انسانی. وقتی که به اصطلاح «C-suite» نگاه می‌کنیم، اطلاعات کمی از حوزه خودش به ما می‌دهد. این موقعیت چه کسانی را شامل می‌شود؟ آیا دفاترشان کنار یکدیگر است؟ با مدیر عامل چگونه کار می‌کنند؟ در سطح آنها چه قابلیتی هست؟
• به‌طور کلی C-suite تیم برتری است که به مدیرعامل گزارش می‌دهد. برای مثال، وقتی مدیر اجرایی سیسکو از جان چمبرز به چاک رابینز تغییر کرد، چاک یک ساختار مسطح سازمانی می‌خواست و او می‌خواست که سطوح میانی سازمان بزرگ‌تر باشد. این مقوله تا کمی به تِرندی در C-suite تبدیل شده است که بسیاری از مدیران عامل به‌دنبال تاثیر و رابطه مستقیم با سطوح مختلف کسبوکار هستند، مانند بازاریابی یا گسترش محصول یا فناوری. درحال حاضر ۱۲ تا۱۳ گزارش مستقیم به مدیرعامل منتقل می‌شود که حجم زیادی برای یک مدیرعامل جدید است، زیرا آنها سعی دارند به این فکر کنند که چگونه استراتژی شرکت را شکل دهند و سازمان را به پیش ببرند. اما دسترسی مستقیم به بخش‌های مختلف نیز الهام‌بخش است، برای مثال، مدیر حقوقی، به همراه تیم حقوقی، به‌طور معمول زیر نظر یک مدیر عملیات قرار می‌گیرند. شرکت‌هایی که سمت مدیر عملیاتی(COO) را دارند، در حال کاهش است. این سمتی بود که بسیاری از مدیران به آن گرایش داشتند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که فقط ۳۰درصد از ۵۰۰ شرکت S&P دارای مدیر عملیات هستند.
من فکر می‌کنم بسیاری از مدیران عامل نیاز دارند به‌طور مستقیم با واحدهای کسبوکار تعامل داشته باشند. آنها واقعا نمی‌خواهند یک لایه با بخش‌های کسبوکار فاصله داشته باشند. معمولا مدیر عملیات را به‌طرز متفاوتی در ساختار سازمانی می‌بینند، اما در واقع به‌دنبال ارتباط مستقیم در میان واحدهای کسب و کار هستند.
بعضی شرکت‌ها که هنوز دارای سمت مدیر عملیات هستند، از آن به‌عنوان آزمونی برای جانشینی استفاده می‌کنند. مدیریت عملیات می‌تواند برای کاندیداهای مدیران آینده سمتی باشد که در آن می‌توان دریافت که در مواجهه با تاثیرات بزرگ و مسوولیت‌های زیاد چه عملکردی خواهند داشت.
۶۰ فرد شاغل در این فضا را فریلنسرها تشکیل می‌دهند. باقی افراد برای شرکت اورنج (شرکت مخابراتی فرانسوی) کار می‌کنند که VBN را در سال ۲۰۱۴ تاسیس کردند تا به برنامه‌نویسان و مهندسان خود نحوه کار با افراد خارج از شرکت و یادگیری از آنها را بیاموزد. ماگالی سیکاردی، مدیر VBN، این فضای ۳۵۰ مترمربعی را «یک آزمایشگاه نوآوری منابع انسانی» توصیف می‌کند. VBN به مدت یک سال خانه ۶۰ نفر (نیمی از کارمندان شرکت اورنج، نیمی فریلنسرها، هنرمندان و استارت‌آپ‌ها) بود.
این تجربه با موفقیت روبه‌رو شد: تیم‌هایی که به‌طور موقت در آنجا مستقر بودند، بسیار بهتر و سریع‌تر از همکارانشان در هر جای دیگری کار می‌کردند و رضایت و تعهد بیشتری را گزارش می‌دادند. حتی مدیران منابع انسانی که این فضا را مدیریت می‌کردند نیز از خوش‌خلقی و رفتار آنها شگفت‌زده شدند. اکنون خانه‌های بیشتری مانند VBN در حال آماده‌سازی هستند.
اورنج نگرش خود را به‌عنوان «فضای کار‌اشتراکی شرکتی» (corpoworking) توصیف می‌کند که می‌توان آن را به نوعی از خانوادهفضای کار اشتراکی (coworking) دانست. در توضیح Coworking یا فضای کار اشتراکی باید بگوییم که سبکی از کار است که شامل یک محیط کار مشترک، اغلب یک دفتر کار (office) و فعالیت مستقل می‌شود. برخلاف یک دفتر کار معمول، افراد در فضای کار اشتراکی معمولا توسط سازمان یکسانی استخدام نمی‌شوند.
اورنج تنها شرکتی نیست که برای ورود به روند محیط‌های کار اشتراکی- که اکنون حدود ۱۹ هزار مورد در سراسر دنیاست- تلاش می‌کند. در واقع تحقیقات نشان می‌دهد که تا پایان سال ۲۰۱۸ بیش از ۷/ ۱ میلیون نفر در ۱۹ هزار فضای کار اشتراکی در سراسرجهان کار خواهند کرد و برخلاف انتظاراتی که سال گذشته وجود داشت، سهم فضاهای کار اشتراکی جدید کاهش نیافت. به‌طور متوسط، امروزه یک فضای کار اشتراکی به ۸۲ نفر خدمت‌رسانی می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهد فضاهای کار اشتراکی در سال ۲۰۱۸ در حال برنامه‌ریزی برای گسترش خود هستند. و ده‌ها شرکت از شرکت‌های مخابراتی (Sprint و AT&T) تا غول‌های تکنولوژی (SAP، IBM) و اتومبیل‌سازان و شرکت‌های بیمه (MINI، State Farm) تجربیات مشابهی را آغاز کردند.
نظر شما را به شرکت WeWork جلب می‌کنیم؛ این شرکت ارائه‌دهنده فضاهای کار اشتراکی است که پایگاه مشتری خود را در سال گذشته تا ۳۷۰ درصد رشد داده است. در ماه ژوئن سال ۲۰۱۸، ساکنان شرکتی تقریبا یک چهارم اعضا و درآمدهای شرکت WeWork را تشکیل داده‌اند. همچنین این شرکت مکان‌های مستقلی برای مشتریان اختصاصی مانند IBM، UBS و فیس‌بوک ایجاد می‌کند.
در واقع این شرکت یک شبکه جهانی از فضاهای کاری است که شرکت‌ها و افراد را در کنار یکدیگر رشد می‌دهد. آنها ساختمان‌ها را به محیط‌های پویا برای خلاقیت، تمرکز و ارتباط تبدیل می‌کنند.
ما طی سه سال گذشته، در بیش از ده‌ها فضای کار اشتراکی شرکت‌ها در ایالات‌متحده آمریکا، آمریکای جنوبی و اروپا، به‌طور جداگانه با روسای آنها مصاحبه کردیم. اطلاعات ما نشان داد که این شرکت‌ها و کارمندان‌شان به دنبال همان ویژگی‌هایی هستند که فریلنسرها و کارآفرینان از تجربیات‌شان در فضای کار اشتراکی- یادگیری سریع‌تر مهارت‌ها، ایجاد ارتباطات بیشتر و احساس انگیزش و کنترل- گزارش داده‌اند.
ما علاوه بر فضاهای کار اشتراکی برای افراد و آنهایی که با کارفرمایان مشارکت دارند، دو نوع کار اشتراکی شرکتی را شناسایی کرده‌ایم. اولین مورد آن چیزی است که آن را «خانه‌های باز۱» می‌نامیم؛ که در آن شرکت‌ها فضاهای کاری را به‌عنوان تسهیلات عمومی، به‌طور نمونه برای برندسازی ارائه می‌کنند.
به‌عنوان مثال، شرکت MINI در بروکلین (یک برند خودرو که از سال ۱۹۹۴ متعلق به شرکت خودروسازی ب‌ام‌و است)، فضای خلاقی به نام A/ D/ O را ایجاد کرده که ترکیبی از یک فضای کار اشتراکی، کافه، فروشگاه مفهومی و آزمایشگاه کوچک ساخت ابزار دیجیتال است. ماموریت این شرکت نه فروش اتومبیل‌ها بلکه جذب طراحان محلی و یادگیری از آنهاست.
نوع دیگر کار اشتراکی شرکتی را «کمپ استارت‌آپی» می‌نامیم؛ فضاهای درون شرکتی که نیاز به دعوت‌نامه دارند و تیم‌ها از یک شرکت با همتایانشان از شرکت دیگر در یک مکان قرار می‌گیرند.کمپ‌ها موقتی هستند و به همکارانی که در آنجا مستقر هستند فرصت‌هایی برای یادگیری، کنار گذاشتن چارت سازمانی و همکاری درون شرکتی را می‌دهند.
VBN از شرکت اورنج یک مثال است؛ مثال دیگر متعلق به یک شرکت مخابراتی بزرگ در سیلیکون‌ولی است؛ جایی که تیم‌هایش در کنار مشتری‌ها برای ایجاد نمونه اولیه از محصولات و خدمات اولیه در کنار هم جمع می‌شوند. با این رویکرد پروژه‌هایی که ماه‌ها طول می‌کشید، طی چند هفته به اتمام رسید و این خود حاکی از اهمیت مکان مشترک (co-location) در نوآوری است.
برخی شرکت‌ها هر دوی اینها را امتحان می‌کنند. HanaHaus که زاییده افکار دکتر هاسو پلاتر، یکی از موسسان شرکت نرم‌افزار بین‌المللی SAP در مرکز شهر پالوآلتو است. این شرکت یک «خانه باز» است که از مشتریان ۳ دلار در ساعت مطالبه می‌کند. (از بازدیدکنندگان برجسته آن می‌توان به مارک زاکربرگ اشاره کرد.) چند مایل دورتر، در محوطه شرکت SAP در سیلیکون‌ولی AppHaus قرار دارد که یکی از پنج «کمپ» این چنینی در سراسر جهان است و مهندسان SAP با استارت‌آپ‌ها و مشتریان محلی برای جست‌وجوی نرم‌افزار مصرف‌کننده کار می‌کنند.
اما اهداف این فضاهای کار اشتراکی شرکتی چیست؟ چه کسی از آنها استفاده می‌کند؟ آنها شبیه چه هستند؟ در ادامه آنچه در این زمینه آموخته‌ایم را بیان می‌کنیم.
هدف این فضاها می‌تواند به شدت متفاوت باشد اما آنها به‌طور نمونه به یک یا بیش از سه گروه تقسیم می‌شوند: تغییرشکل، نوآوری و آینده‌آزمایی. در مورد تغییرشکل، این فضا برای تبدیل شدن به یک اسب تروا طراحی شده است یعنی ورود پنهانی روش‌های کاری جدید به یک سازمان ثابت دیگر. این موضوع هدف روشن VBN است که آوا ویرجیتی، مدیر تجربه کارمند به‌عنوان یک «آزمایشگاه منابع انسانی» برای آزمون و یادگیری نحوه عملکرد تیم‌ها در حضور استارت‌آپ‌های ناب‌تر توصیف می‌کند.
هدف اصلی در اردوگاه‌های دیگر «نوآوری» است؛ جایی که ذی‌نفعان گوناگون با وظایف خاص گرد هم جمع می‌شوند و مجهز به تسهیلات و روش‌شناسی‌های خاص (مانند تفکر طراحی) برای دستیابی به آنها می‌شوند. (در توضیح تفکر طراحی یا design thinking باید بگوییم که یک متدولوژی طراحی است که رویکردی راه‌حل‌محور برای حل مشکلات ارائه می‌دهد. این روش با شناخت نیازهای انسان، تغییر چارچوب مشکل، خلق ایده‌های فراوان در جلسات توفان فکری و اتخاذ رویکرد مشارکتی در نمونه‌سازی و آزمایش کردن، انجام می‌شود.)
آینده‌آزمایی نامحدودتر است؛ این فضاها برای گردآوری مخاطبان یا ایده‌های نو طراحی شده‌اند که به نظر می‌رسد تفکر پشت HanaHaus است.
به این دلایل، کاربران به‌طور نمونه در رتبه، نقش و وابستگی‌های سازمانی، کاملا متفاوت هستند و برای تنها چند ماه در شرکت حضور دارند. این به‌طور خاص یک ویژگی مهم کمپ‌ها است؛ چرخش در سازمان‌ها به معنای یک جریان ثابت از دیدگاه‌ها و تخصص‌های تازه است. فضای VBN از شرکت اورنج از «فصل‌های» ۹ماهه برای راه‌اندازی مجدد این فضا استفاده می‌کند؛ بقیه فضاها نیز در صورت ضرورت شرکت‌کنندگان را تعویض می‌کنند.
گرچه تمرکز بسیاری از فضاها در ایجاد محصولات و خدمات دیجیتال است، اما مطالعات وسیع‌تر در حوزه فضای کار اشتراکی نشان می‌دهد که ایجاد سایر محصولات و خدمات نیز می‌تواند از این فضا به‌دست آید. به‌عنوان مثال، در شرکت Grand Rapids در میشیگان، خانه‌های Grid۷۰ را برای نوآوری و طراحی ایجاد کرده است و یکی از تنها چند قطب طراحی در جهان به شمار می‌رود. گرد هم جمع کردن استعدادهای خلاق از شرکت‌های بزرگ به Grid۷۰ اجازه نوآوری و ایده‌پردازی را می‌دهد. این فضا محیطی ایجاد می‌کند که هر روز مشوق تفکر خارج از چارچوب است.
از همه مهم‌تر انتخاب و سازماندهی ترکیبی از کارمندان، استارت‌آپ‌ها، کارآفرینان، فریلنسرها، محققان و حتی افراد آکادمیک است.
در حالی که «خانه‌های باز» از تقریبا همه افراد به‌عنوان بخشی از تلاش‌های بازاریابی و توسعه استقبال می‌کنند؛ «کمپ‌ها» با دقت شرکت‌کنندگان را طبق تخصص، شخصیت یا تناسب فرهنگی برمی‌گزینند.
مورد دوم بسیار مهم است. گرچه فرهنگ‌های این فضاها مطابق با صنعت، جغرافیا و نظایر این متفاوت است؛ اما آنها «همیشه» از سازمان‌های مادر خود متفاوت (و اغلب عکس آنها) هستند. این موضوع، با فرض اینکه هدفشان تصاحب مزایای کار اشتراکی باشد، تعجب‌برانگیز نیست. در مصاحبه‌های پی‌در‌پی، مدیران این جوامع بر اهمیت ابتکار، آزادی، کنجکاوی و اعتماد اعضا به علاوه روح همبستگی یا آنچه یکی از آنها آن را «روح خانواده» خوانده است تاکید کردند.
نقش مدیران جامعه در پرورش این فرهنگ بسیار زیاد است. آنها به‌طور نمونه در انتخاب، ارزیابی و ارتباط کاربران جدید با کاربران موجود کمک می‌کنند. در حالی که فضا را سازماندهی، درگیری‌ها را داوری و رخدادها را میزبانی می‌کند؛ و این چیزی است که به‌طور سنتی در شرکت‌های آمریکایی وجود ندارد. بررسی رضایت کاربران به‌طور پایدار و مستمر به مدیران در بهتر شدن فضای کار اشتراکی کمک می‌کند.
جنبه مهم دیگر در ایجاد این فضاها طراحی فیزیکی است. طرح‌بندی و تسهیلات این فضاها بسیار متفاوت از اتاقک‌های معمول است. هیچ‌چیز ایستا و ثابت نیست؛ وایت‌بوردها، دیوارهای قابل تکان دادن و مبلمان منعطف بسیار معمول هستند. تسهیلات و آشپزخانه‌ها به‌طور استراتژیک برای مکالمات در سازمان‌ها قرار دارند و نوشتن روی دیوارها یا زمین تشویق می‌شود؛ چرا که شلوغ‌کاری کردن به نوعی منادی نوآوری تلقی می‌شود.
آیا این فضاها در جهت ترویج نوآوری کار می‌کنند؟
هرچند با در نظر گرفتن کار اشتراکی به‌طور کلی، به نظر می‌رسد این طور باشد، اما اندازه‌گیری اثربخشی آنها دشوار است و تنها به‌طور مستقیم از طریق مطالعات و مصاحبه‌های رضایت کاربر قابل‌سنجش است.
تعداد کمی از شرکت‌هایی که با آنها وارد گفت‌وگو شدیم نیز مثال‌هایی ارائه دادند. VBN رضایت ۹۲ درصدی کاربران در رتبه‌بندی فضا را گزارش داد و به لیست انتظار طولانی کاربران برای فصل‌های آینده اشاره کرد. در Grid۷۰، یکی از ساکنان کاهش ۴۰-۳۰ درصدی در زمان توسعه محصول پس از بازطراحی در فضای کارشان را گزارش داد.
طبق تحقیقات پژوهشگران در دانشگاه میشیگان، معمول‌ترین دلایلی که افراد به دنبال فضاهای کار اشتراکی هستند، تعامل بین افراد (۸۴ درصد)، فرصت‌ها و کشفیات تصادفی (۸۲ درصد) و اشتراک دانش (۷۷ درصد) هستند. همکاران شرکتی به دنبال دلایل مشابه هستند.
همان‌طور که تصور می‌شود، نشان دادن نرخ بازدهی سرمایه‌گذاری (ROI ) این مساله دشوار است و اکثرا حتی تلاشی در این زمینه نمی‌کنند. بسیاری معیارهای نرم- مانند رضایت و تعهد اشاره شده در بالا را- ترجیح می‌دهند و هنوز سایرین این سنجش را به آینده موکول می‌کنند.
به این دلیل (و بقیه دلایل)، اسپانسرهای اجرایی قوی برای کار اشتراکی شرکتی مهم و ضروری هستند. HanaHaus به‌عنوان انگیزه شخصی هاسو پلاتر، یکی از موسسان SAP، مطرح شد؛ Grid۷۰ توسط مجموعه‌ای مدیران‌عامل محلی به‌وجود آمد. VBN در شرکت اورنج پشتوانه شرکتی از مدیران ارشد منابع انسانی و مانند اینها را دارد. وقتی این معیارها بسیار مبهم هستند، تصمیم‌گیری اینکه آیا این فضاها ارزش ایجاد شدن را دارند یا خیر، بر مبنای موردهای موجود خواهد بود.
یک دهه قبل کار اشتراکی به‌عنوان یک پدیده حاشیه‌ای دیده می‌شد. اما با در نظر گرفتن روندهایی که کار خلاقانه را در دنیای امروز سرعت می‌بخشند- طبقه‌بندی سازمانی به شدت منعطف، همکاری متقابل شرکت‌ها و عطش کارمندان به ارتباطات پایدار- این فضاها به آینده‌ای اشاره دارد که فراتر از آن چیزی است که WeWork مطرح می‌کند.
اگر شرکت شما علاقه‌مند به کار اشتراکی شرکتی است، چند اصل وجود دارد که باید در خاطر بسپارید.
از همان ابتدای کار اهداف‌تان را واضح و روشن کنید
آیا یک اسب تروا برای فرهنگ شرکتی، یک آزمایشگاه تجربی کوچک در شرکت یا یک تمرین برندسازی عمومی وجود دارد؟ این تصمیم هر جنبه‌ای از پروژه از جمله شرکت‌کنندگان، طراحی، حمایت و بازدهی سرمایه‌گذاری را به پیش خواهد برد.
مدیران جامعه برای موفقیت کلیدی و مهم هستند
در ابتدای کار با دقت افراد را استخدام کنید و آنها را در هر گام طراحی و فرآیند استخدام دخیل کنید و آزادی عمل وسیع به آنها در شکل‌دهی فرهنگ و برنامه‌ریزی این فضا بدهید. پروژه شما احتمالا بدون یک مدیر اجتماع ضعیف شکست خواهد خورد. نقش آنها در هر نقطه از سازمان قابل‌توجه است.
بیش از حد روی طراحی فکر نکنید
روی سرگرمی‌ها مثل میز فوتبال‌دستی یا پینگ‌پنگ کمتر تمرکز کنید و بیشتر روی اصول کلی طراحی خوب متمرکز شوید. تیم‌ها را در فضاهای مجاور برای مکالمات آسان نزدیک هم قرار دهید. تسهیلاتی مانند آشپزخانه‌ها را برای افزایش تعاملات قرار دهید و به کاربران قدرت دهید تا فضا را متعلق به خودشان کنند.