مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
چهار جنبه کمک به کارمندان برای درک تغییرات
کارمندان در سراسر جهان می‌گویند که تغییرات سازمانی بزرگ در حال تاثیر بر مشاغل آنهاست. مطالعه جدید روی ۱۹۰۲ کارمند از ۱۹ بازار در سراسر جهان نشان می‌دهد که تنها ۱۹ درصد کارمندان، تجربه شخصی خود از کار کردن در یک شرکت را با آنچه کارفرما برای آنها ترسیم کرده است، منطبق می‌بینند. به‌‌رغم این سطح پایین هماهنگی، این مطالعه نشان می‌دهد که زمینه بهبود بسیار باز است. تنها ۷ درصد کارمندان قویا مخالفند که هیچ تطبیقی بین آنچه کارفرمایان می‌گویند و آنچه تجربه می‌کنند وجود ندارد. بزرگ‌ترین بخش (۷۴ درصد) بین این دو قرار دارد.
اهمیت پرورش سفیران تغییر
به‌طور کلی گرچه شاهد افزایش اندکی در تعهد کلی کارمندان هستیم، اما آنها ناراضی هستند و وفاداری خود را به سازمان‌هایشان از دست داده‌اند. برای مبارزه با این چالش، کارفرمایان باید بدانند که چه چیزی باعث ایجاد تعهد و تعلق‌خاطر در کارمندان می‌شود و چه چیزی از آن خودداری می‌کند و همچنین سازمان آنها در چه جاهایی نیاز به بهبود دارد.
گاهی اوقات، رهبران سازمانی و مدیران باید خبرهایی را به کارمندانشان بدهند که شاید شنیدن آن برایشان دشوار باشد. خبرهایی که حاکی از تغییر در سازمانی است و شاید حتی این تغییر و تحولات در دوران رشد موفق سازمان روی دهد و به این ترتیب نوعی حس ترس، عصبانیت یا اندوه در کارمندان ایجاد کرده و به این ترتیب بر مشاغل افراد اثر بگذارد. هریک از کارمندان با تعجب به خودش می‌گوید: «این تغییر چگونه روی من اثر می‌گذارد؟» یا این‌طور فرض می‌کند که «این تغییر خوب نخواهد بود! چگونه می‌خواهم کارم را انجام دهم؟» نکته مهم در این میان آن است که علاوه بر اعلام خبر تغییر در مورد علت آن نیز به کارمندان توضیح دهید.
در واقع از گذارهای مدیریتی در سازمان‌ها تا ادغام‌ها و تملیک‌ها و تغییرات تنظیمی، یک ناآرامی مداوم در نیروی کار احساس می‌شود. اما طبق مطالعه‌ای که روی بیش از نیم میلیون کارمند آمریکایی انجام شده است، تقریبا یک‌سوم آنها نمی‌دانند که چرا این تغییرات در حال رخ دادن است. این مساله می‌تواند برای هر شرکتی که در تلاش برای انجام تغییر است، زیان‌آور باشد. وقتی کارمندان درک نمی‌کنند که چرا تغییرات در حال رخ دادن هستند، این امر می‌تواند مانعی برای تعهد باشد و می‌تواند حتی منجر به مقاومت یا واکنش منفی شود و مقاومت کارمندان در برابر تغییر، عامل مهمی است که توضیح می‌دهد چرا بسیاری از دگرگونی‌ها و تغییرات شکست می‌خورند. در واقع مدیریت تغییر آن‌طور که به‌طور سنتی به‌کار گرفته می‌شود منسوخ شده است. به‌عنوان مثال، ما می‌دانیم که ۷۰ درصد برنامه‌های تغییر در دستیابی به اهداف‌شان شکست می‌خورند و بخش زیادی از آن به دلیل مقاومت کارمندان و فقدان حمایت مدیریتی است.
مدیران اجرایی و آنهایی که مسوولیت هدایت تغییر را بر عهده دارند، نمی‌توانند وانمود کنند که کارمندان دلیل این تغییرات را درک می‌کنند. شما باید زمانی را برای توضیح در مورد این تغییرات و «دلیل» اینکه چرا آنها مهم هستند، صرف کنید. تجربیات من می‌گوید چهار جنبه کلیدی برای کمک به کارمندان وجود دارد تا تغییرات را درک کنند، تعهد بیشتری احساس کنند و در نهایت در موفقیت شما سهیم باشند.
با ارائه یک دیدگاه بسیار مجاب‌کننده در مورد آینده در افراد انگیزه ایجاد کنید
طی زمان‌های نااطمینانی، افرادی که تغییرات را تجربه می‌کنند، دیدگاه واضحی از مسیر پیشرو می‌خواهند. به اشتراک گذاشتن آنچه می‌دانید- از جمله آنچه در حال تغییر است، چه زمانی در حال تغییر است و چگونه تغییر می‌کند، بسیار مهم و ضروری است. اما برای اکثر تغییرات، شروع با روایت یا داستانی که به‌طور واضح «تصویر کلی» را توضیح دهد نیز بسیار مثمرثمر خواهد بود- اینکه «چرا» تغییر مهم است و «چگونه» در بلندمدت اثر مثبتی بر سازمان خواهد گذاشت. این شیوه باید به‌عنوان پایه و اساسی در مورد نحوه بیان شما درباره تغییرات پیشرو عمل کند.
برای موفق بودن، داستان شما باید با ماموریت اصلی شرکت شروع شود و سپس دیدگاهی مجاب‌کننده و انگیزه‌بخش از آینده ارائه دهد. شما می‌خواهید به این سوال پاسخ دهید که: چگونه تغییراتی که امروز ایجاد می‌کنید به دستیابی دیدگاه شما برای آینده کمک می‌کند؟
به‌عنوان مثال در سال ۲۰۱۷ شرکت FMC Corporation (تولیدکننده مواد شیمیایی) در حال آماده‌سازی برای دستیابی به بخش قابل‌توجهی از شرکت صنایع شیمیایی دوپونت (DuPont) بود که FMC را به پنجمین شرکت حفاظت از محصولات زراعی بزرگ جهان تبدیل می‌کرد. آنها به‌عنوان بخشی از داستان تغییرشان، یک کمپین ارتباطات داخلی۱ به نام «ماهیت آینده» را توسعه دادند که دلیل و دیدگاه این مالکیت را توضیح می‌داد.
این کمپین توضیح می‌داد که چگونه FMC به یک پورتفولیوی وسیع‌تر از محصول، ردپای جهانی گسترده‌تر و توانمندی‌های تحقیق و توسعه بیشتری دست خواهد یافت؛ و همه اینها در تحقق آرزوهای آنها در کمک به مشتریان برای تغذیه یک جمعیت رو به رشد از یک روش پایدار یاری می‌رساند. این کمپین بین کارمندان برای این مالکیت هیجان ایجاد کرد و هنوز هم برای بیان قول یک FMC جدید استفاده می‌شود.
رخدادهای در جهت تغییر اغلب نامطمئن، بی‌ثبات، استرس‌زا و پرمخاطره هستند. اما معنا دادن و شرح واضح هدف پشت یک تغییر باعث می‌شود، تغییر مدنظر شما قوی‌تر به‌نظر بیاید. اگر شما بتوانید به‌طور واضح این تغییر را توضیح دهید، کارمندان نیز درک بهتری از استراتژی کسب‌و‌کار خواهند داشت.
با ارتباطات منظم کارمندان را مطلع نگه دارید
ارتباط با کارمندان برای مطلع شدن از تغییر یک رخداد یک‌شبه نیست. مطلع نگه داشتن کارمندان کاری است که شما باید در هر گام از فرآیند تغییر انجام دهید. مطالعات نشان داده است که ارتباطات مداوم یک عامل عمده در موفقیت یک دگرگونی است. براساس یک مطالعه جدید، تغییرات تحول‌گرایانه هنوز بسیار دشوار هستند. اما تمرکز بر ارتباطات، ایجاد تعهد در کارمندان و بهبود مداوم سازمان می‌تواند احتمال موفقیت را تا سه برابر بیشتر کند. تحقیقات نشان می‌دهد که تعداد کمی از مدیران اجرایی تحولات شرکت‌هایشان با موفقیت روبه‌رو می‌شود. امروزه تنها ۲۶ درصد پاسخ‌دهندگان می‌گویند که تحولاتی که بیشترین آشنایی را با آنها دارند در بهبود عملکرد و تجهیز سازمان برای حفظ بهبود در طول زمان، بسیار یا کاملا موفق بوده‌اند. مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۲ نشان داد که ۲۰ درصد مدیران اجرایی نظر مشابه با این مورد دارند. زمان فکر کردن در مورد نحوه ارتباط، موارد زیر را در خاطر داشته باشید:
سعی کنید واضح و استوار سخن بگویید: همه ارتباطات شما باید با شرح شفاف تغییر مدنظرتان و ارائه یک دیدگاه جذاب از آینده، متصل به روایتی باشد که بیان کرده‌اید.
شما همه پاسخ‌ها را نخواهید داشت: اغلب اوقات، شما پاسخ همه سوالات کارمندان را نخواهید داشت و این امر ایجاد اضطراب و نااطمینانی می‌کند. تمرکز بر آنچه می‌دانید و صادق بودن در مورد آنچه نمی‌دانید بسیار مهم است. اگر شما پاسخ یک سوال را دارید، آن را بیان کنید. وقتی این اتفاق می‌افتد، بسیار مهم است که به کارمندان اجازه دهید که بدانند شما متعهد به بیان شفاف و صریح مسائل هستید و به محضی که اطلاعات بیشتری به‌دست‌تان برسد، آن را به اطلاع کارمندان خواهید رساند.
بیان صریح پاسخ به این سوال را فراموش نکنید که «چه چیزی به من خواهد رسید؟»: یکی از مهم‌ترین عباراتی که ممکن است در بیان تغییر به ذهن‌تان خطور کند این است که «چه چیزی به من می‌رسد؟» اگر کارمندان شما بدانند که شخصا به آنها چه می‌رسد، به احتمال بیشتری شاهد افرادی خواهید بود که متعهد به ایجاد تغییر شده و آن را می‌پذیرند. شکست در بیان «چه چیزی به من خواهد رسید» تنها مانعی بر سر راه تلاش‌های شما خواهد بود.
چند سال قبل، من در شرکتی وظیفه اطلاع‌رسانی به کارمندان در مورد تغییرات، برای اتحاد دو شرکت پیشرو در سلامت حیوانات را متقبل شدم. یک رهبر سازمانی در یکی از سازمان‌ها در بیان اینکه چگونه کارمندان از این ادغام منفعت کسب خواهند کرد بسیار خوب بود و این گفت‌وگو تنها در مورد فرصت‌های جدید شغلی یا سهم افزوده بازار نبود. او در مورد این موضوع توضیح داد که چگونه این کار علاقه مشترک آنها برای حفظ سلامت حیوانات را شامل می‌شود و اینکه چگونه این دو سازمان می‌توانند راه‌حل‌ها، محصولات و تکنولوژی‌های جدیدی برای مشتریان ارائه دهند که پیش از آن ممکن نبوده است.
رهبران سازمانی و مدیران را برای هدایت سازمان در دوران تغییر آماده کنید: تغییرات یا تحولات بزرگ اغلب باید از کارمندان بخواهد تا رفتارها یا مهارت‌های خاصی را برای موفق شدن بپذیرند و زمانی که رهبران ارشد سازمانی تغییرات رفتاری را مدل‌سازی می‌کنند، پنج برابر بر احتمال موفقیت دگرگونی‌ها افزوده خواهد شد.
رهبران سازمانی نه تنها باید به اطلاعات و منابع مجهز شوند، بلکه نیاز به دلگرمی و اطمینان برای هدایت در سراسر تغییر دارند. این امر می‌تواند به‌طور خاص چالش‌برانگیز باشد؛ چرا که رهبران سازمانی با فشار بیشتری برای ارائه پاسخ‌های بهتر و حمایت از تیم‌هایشان مواجهند. اما نحوه واکنش رهبری سازمانی شما در برابر تغییر بر مدیران شما اثر خواهد گذاشت؛ آنها نیز بر کارمندان و تعهدات آنها موثر خواهند بود.
برای قدرت دادن به رهبران سازمانی و مدیران، مدیران اجرایی و رهبران تغییر باید به آنها کمک کنند تا اصول تغییر را بشناسند؛ منظور از اصول این است که بدانند چگونه می‌توانند یک رهبر سازمانی موثر در دوران تغییر باشند، چگونه افراد در برابر تغییر واکنش نشان می‌دهند و آن را هدایت و چگونه موانع یا سختی‌ها را شناسایی می‌کنند.
اخیرا، در یک جلسه برای یک مشتری شرکت کردم که متحمل یک دگرگونی بزرگ از سازمان خدمات مشترک‌شان شده بود. گرچه بخش بزرگی از جلسه روی اینکه «چرا» سازمان در حال تغییر است و «چه چیزی» در حال رخ دادن است متمرکز بود، آنها زمان خاصی برای آموزش و تعلیم مهارت‌های فوق‌العاده به رهبران سازمانی فراهم کردند؛ مدیرانی که در نهایت مسوول ایجاد تغییر بودند.
رهبران سازمانی می‌توانند نوع آموزش را از طیفی از موضوعات انتخاب کنند؛ از جمله اینکه چگونه اتوماسیون و هوش مصنوعی در حال تغییر کسب‌و‌کار آنهاست، چگونه از «تفکر طراحی» برای حل مسائل کسب‌و‌کار استفاده کنند و اصول مدیریت تغییر.
به‌عنوان مثال، طی جلسات «تفکر طراحی»، از رهبران سازمانی خواسته شد تا راه‌حل‌هایی را حول چالش‌های زندگی واقعی گسترش دهند که ممکن است کارمندان طی این دگرگونی با آنها روبه‌رو شوند. در نتیجه، رهبران سازمانی سعی کردند که برای پیشبرد تغییرات خود را مجهزتر کنند. روش‌های خلاقانه‌ای برای دخیل کردن کارمندان در تغییر پیدا کنید: زمان برنامه‌ریزی برای تغییرات بزرگ، مهم است که بازخورد افراد را جلب و آنها را در این فرآیند دخیل کنید. این امر به احتمال بیشتری کارمندان را وادار می‌سازد تا از تغییر روی داده حمایت و حتی از آن دفاع کنند.
در فرآیند آماده‌سازی برای تبادل حفاظت محصولات زراعی FMC با DuPont، بیش از ۱۵۰ کارمند FMC توسط رهبران سازمانی کاندیدا شدند تا بخشی از «شبکه پشتیبانی تغییر» باشند. این گروه برای درگیر کردن همتایان‌شان، پاسخ به سوالات و برانگیختن کارمندان در مورد آینده شرکت ایجاد شده بود. این گروه یک منبع ضروری برای کارمندان بود و به‌عنوان کانالی برای بازخورد دوطرفه برای رهبری سازمانی به‌کار گرفته شد.
روش دیگر برای جذب کارمندان و ایجاد تعهد، تشخیص افرادی است که تغییر را می‌پذیرند و رفتارهای مطلوب از خود نشان می‌دهند. به‌عنوان مثال، یکی از مشتریان اخیر خواستار ایجاد یک تغییر فرهنگی بود که آزادانه‌تر و شفاف‌تر باشد و کارمندان را حول ارزش‌های شرکتی که تازه شروع شده است متعهد نگه دارد.
به‌عنوان بخشی از این معرفی، این شرکت یک جایزه جدید معرفی کرد که کارمندانی را که حول ارزش‌های شرکتی رفتار کرده بودند تشخیص داد. کارمندان که می‌توانستند همتایان‌شان را کاندیدا کنند و برندگان توسط کل سازمان انتخاب شده بودند و در یک جلسه با حضور همه کارمندان اعلام شدند. این کار نه تنها پاداش کسانی است که الگوهایی برای تغییر بودند؛ بلکه به کل سازمان اجازه می‌داد تا در این فرآیند دخیل شوند.
توانا بودن برای هدایت موثر تغییر در خلال سازمان‌تان ضروری و مهم است و بر فرهنگ و سود و زیان شما تاثیر بیشتری می‌گذارد. شرکت‌هایی که در مدیریت تغییر به شدت موثر هستند، سه برابر احتمال بیشتری دارد که به‌طور قابل‌توجهی بهتر از همتایان‌شان در صنعت عمل کنند. این شرکت‌های موثر، بیشتر بر رفتارهایی تمرکز می‌کنند که موفقیت سازمانی را موجب می‌شود. مدیران موثر یک کاتالیزور برای تغییر موفق هستند. فرض اینکه کارمندان تغییراتی که در شرکت شما در حال انجام است را درک می‌کنند، تغییر مدنظر شما را در سازمان به‌خطر خواهد انداخت. بنابراین دفعه بعد که به فکر تغییری در پروژه افتادید، حتما فکر کنید که چگونه می‌توانید قدرتمندترین سفیران را آموزش داده و آنها را جذب و با موفقیت شرکت‌تان را به سوی آینده هدایت کنید.