مترجم: مریم رضایی

برگرفته از: London Business School
 

 افرادي كه در حوزه سرمايه گذاري تصميم گيري مي كنند، حتي اگر شرايط بد باشد و هزينه هايي متحمل شده باشند، آن پروژه را ادامه مي دهند. آنها فكر مي كنند اگر پروژه را رها كنند، اين هزينه ها جبران نخواهند شد كه به آن «اشتباه هزينه هاي اضافي» گفته مي شود.

 افراد تصميم گير ترجيح مي دهند به جاي اينكه همه چيز را به حال خود رها كنند، روي يك راهكار سرمايه گذاري كنند و معتقدند كه مي توانند موقعيت را تغيير دهند. در اين سناريو، افراد از شكست بيزارند.

 افراد دچار توهم كنترل كردن مي شوند. اين سوگيري كه با دو روش قبلي تقويت مي شود، به اين صورت است كه افراد روي توانايي خود براي كنترل آينده بيش از حد حساب مي كنند. آنها براي دستاوردهاي تصميم هايي كه مي گيرند اعتبار قائل مي شوند و پيش بيني آينده را با چيزي كه مي خواهند اتفاق بيفتد، اشتباه مي گيرند.

 تمايل ذاتي به انجام وظايفي مثل پر كردن سريع ماشين ظرفشويي يا تمام كردن يك پروژه، محرك برخي افراد است كه دوست دارند زودتر هر چيزي را تمام كنند.

 آنهايي كه با يك راهكار مخالفند، اغلب سكوت مي كنند، چون معتقدند هيچ كس ديگري با آنها همسو نيست. در ضمن، ديگران اين سكوت آنها را به منزله موافقت تلقي مي كنند. اين باعث مي شود همه با تصميمي كه كسي آن را باور ندارد، موافقت كنند كه به آن «جهل كثرت گرا» گفته مي شود.

 مطالعات روانشناسي و جامعه شناسي نشان مي دهد هويت و موقعيت اجتماعي فرد اغلب به تعهدات او ربط دارد. افراد فكر مي كنند وقتي از يك تعهد خارج شوند، موقعيت يا هويت شان دچار تهديد مي شود.

دانستن اينكه چه چيزي باعث مي شود افراد حتي يك پروژه شكست خورده را ادامه بدهند، اولين قدم براي اجتناب از سوگيري «تشديد تعهد» است؛ تشديد تعهد يعني تخصيص منابع به برنامه يا تصميمي كه ديگر ادامه آن مقرون به صرفه نيست. قدم بعدي اين است كه اقدامات زير را انجام دهيم تا از وقوع اين سوگيري جلوگيري كنيم:

1- تصميم گيري بدون سوگيري ذهني: قوانين تصميم گيري را خالصانه بپذيريد. گاهي لازم است تصميم گيري ها فردي باشد و گاهي جمعي.

2- قانون گذاري با راي گيري: بيشتر قوانين بر اساس تصميم هاي نهايي مديران شكل مي گيرند. اما در مورد قوانيني كه با راي گيري تصويب مي شوند، بايد توافق جمعي وجود داشته باشد تا از هر گونه سردرگمي جلوگيري شود. نتيجه مجموع نظرات افراد به شكل راي گيري ممكن است با نظر آنها به صورت جداگانه فرق داشته باشد.

3- گوش دادن به مخالف ها: هر استراتژي شركتي ? چه خوب باشد و چه بد ? مخالفاني دارد. اما در برخي سازمان ها، مخالفان يا سركوب مي شوند يا خودشان متوجه مي شوند كه هر بازخورد سازنده اي مورد استقبال نيست. فرد مخالف اغلب بعد از اينكه عواقب كوتاه مدت يا بلند مدت اظهار نظرش را مشاهده مي كند، ترجيح مي دهد ساكت بماند. اما براي اجتناب از تشديد تعهد بايد محيطي امن ايجاد شود كه همه نظراتشان را بيان كنند و ايجاد چنين محيطي به رهبران سازمان بستگي دارد.

4- تركيب همه گزينه ها: تحقيقي كه استاد بازاريابي مدرسه مديريت Yale انجام داده، نشان مي دهد گزينه هاي مختلف چگونه بر تصميم گيري اثر مي گذارند. در اين تحقيق به دو گروه از افراد گفته شد كه تصور كنند براي خريد يك فيلم DVD كه به بازيگر يا ژانر آن فيلم علاقه دارند، 99/ 14 دلار به آنها داده شده است. گروه اول دو گزينه پيش روي خود داشت: يا فيلم را بخرند (كه 75 درصد اين گزينه را انتخاب كردند) يا آن را نخرند. گروه دوم با تصميم نسبتا متفاوتي مواجه بودند: يا فيلم را بخرند يا آن 99/ 14 دلار را صرف خريد يك چيز ديگر كنند. تنها 55 درصد افراد در گروه 2 گفتند كه مي خواهند فيلم DVD را بخرند. اين تحقيق نشان مي دهد قالب بندي مسائل به گونه اي كه گزينه هاي مختلف را دربربگيرند، باعث مي شود افراد از انتخاب راهكاري كه با تشديد تعهد ايجاد شده، اجتناب كنند. صحبت كردن در مورد رويكردهاي استراتژيك مختلف كافي نيست. مديران بايد چند گزينه پيشنهاد كنند تا به تصميمي برسند كه تحت تاثير سوگيري ها نيست.

5- جلوگيري از پيگيري تصميم گيرنده ها: در بانكداري، كارمندي كه مسوول تاييد وام يك مشتري است، اغلب با دادن وام هاي بيشتر، اين تعهد كاري خود را تشديد مي كند، حتي اگر انتظار برود فرد وام گيرنده ممكن است در پرداخت بدهي خود مشكل ايجاد كند. همين اصل براي مديري كه يك راهكار مشخص را پي مي گيرد و ادامه مي دهد هم كاربرد دارد. اين فرد حتي اگر در آستانه ورشكستگي باشد، سرمايه گذاري روي يك پروژه را همچنان ادامه مي دهد. براي اينكه احتمال تشديد تعهد را پايين بياوريم، بهتر است فردي كه خودش طرح پيشنهادي پروژه را نداده يا آن را آغاز نكرده، مسووليت تغيير استراتژي را بر عهده بگيرد. مثلا تحقيقات نشان مي دهد مديران روي كارمندي كه خودشان استخدام نكرده اند و آن فرد عملكرد كاري خوبي ندارد، كمتر تعصب بي مورد دارند.

6- تاكيد بر تاسف برانگيز بودن ادامه كار: تاسف خوردن در كسب وكار از اين فكر مي آيد كه «كاش يك راه ديگري انتخاب كرده بودم.» ايجاد اين حس در مديران، روش خوبي است كه آنها را از چسبيدن به يك استراتژي اشتباه بازمي دارد. مي توانيد اين كار را با تشويق افراد به فكر كردن در مورد نكات اشتباه استراتژي فعلي انجام دهيد.

قفل كردن روي تشديد تعهد، گول زننده است و به همين دليل قبل از اينكه مديران واقعا بدانند چه اتفاقي در حال رخ دادن است، همه چيز خراب مي شود. آنها به محض اينكه روي يك مسير و راهكار مشخص سرمايه گذاري كردند، نشانه هاي اشتباه رفتن را ناديده مي گيرند. جلوگيري از اين سوگيري امكان پذير است و بايد فرآيندهاي درست در اختيار مديران قرار بگيرد تا به استراتژي هاي مختلف فكر كند و رويكردي عاري از جانبداري براي تصميم گيري داشته باشد.