مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
کمتر مدیر پرانرژی و جوانی را می‌توان پیدا کرد که از ورود شرکت تحت رهبری‌اش به حوزه‌های نوآورانه و تکنولوژی‌های جدید بدش بیاید و نخواهد محصولات و سرویس‌های ارائه شده در شرکت متبوعش را با تکنولوژی‌های نوین پیوند بزند. اما مساله اصلی اینجاست که تکنولوژی‌های جدید به شدت ناشناخته هستند و هنوز پیامد آنها مشخص نیست.به عبارت روشن‌تر، ویژگی اصلی تکنولوژی‌های تکان دهنده و خیلی جدید، ناشناخته بودن آنها و نامشخص بودن پیامدهای آن برای شرکت‌ها، مشتریان و رقبای آنهاست. بر این اساس لازم است هر مدیری با حفظ جانب احتیاط و عاقبت اندیشی وارد حوزه‌های تکنولوژیک جدید و ناشناخته شود تا در نتیجه از پیامدهای منفی و ناگوار پیاده‌سازی و به کارگیری این تکنولوژی‌ها در امان باشد. آنچه در ادامه خواهد آمد خلاصه‌ای است از مراحل شش‌گانه ورود و گسترش تکنولوژی‌های ناشناخته جدید به شرکت‌ها و بخش‌های مختلف.
مرحله اول: تکنولوژی‌های ناشناخته در ابتدا در درون شرکت‌های پیشکسوت توسعه می‌یابد: هر چند این شرکت‌های کم سن و سال و تازه‌وارد هستند که در زمینه تجاری‌سازی تکنولوژی‌های ناشناخته نقش پیشرو و پیشگام را دارند، اما توسعه و گسترش کامل این تکنولوژی‌ها در اغلب موارد به وسیله مهندسان شرکت‌های پیشکسوت صورت می‌پذیرد. در این الگو، طراحی‌های نوآورانه و ساختارشکنانه مهندسان عمدتا با استفاده از قطعات بلااستفاده در انبارها شکل می‌گیرد و این مهندسین مبدع و جسور تا حد زیادی به‌صورت مستقل و خارج از سلسله مراتب اداری دست به چنین نوآوری‌هایی می‌زنند.
مرحله دوم: پرسنل بازاریابی اقدام به بازخورد گرفتن از مشتریان عمده و کلیدی شرکت می‌کنند: در این مرحله، مهندسان پیش‌نمونه‌ها و نمونه‌های آزمایشی را به پرسنل بازاریابی شرکت نشان داده و از آنها می‌خواهند در مورد واکنش و نیاز بازار در قبال مدل‌های جدید بررسی کنند. در این مرحله، بازاریابان وظیفه خطیری بر عهده دارند چرا که قرار است برای کالا یا خدماتی که هنوز وجود خارجی ندارد بازاریابی کرده و مشتری جذب کنند. در این وضعیت معمولا بازاریابان با همکاری نیروهای بخش تحقیق و توسعه شرکت سعی می‌کنند تصویری مشخص و ملموس از نوآوری جدیدی که قرار است برای آن بازاریابی کنند به مشتریان بالقوه ارائه دهند.
مرحله سوم: شرکت‌های پیشکسوت، سرعت توسعه تکنولوژیک پایدار را تعیین می‌کنند: در پاسخگویی به نیازهای مشتریان کنونی، مدیران بازاریابی اقدام به پیشنهاد اجرای پروژه‌های پایدار و جایگزینی می‌کنند تا به این وسیله به خواسته‌ها و تقاضاهای مشتریان بالقوه محصول جدید واکنش نشان داده باشند. چنین پروژه‌هایی، همان چیزی را به مشتری عرضه می‌کنند که مورد درخواست آنهاست و فروش قابل توجهی را در بازارهای بزرگ نصیب شرکت می‌کند و سود لازم برای تضمین رشد پایدار را به شرکت تزریق می‌کند. چنین نوآوری‌هایی با وجود در برداشتن هزینه‌های توسعه‌ای زیاد از ریسک به مراتب کمتری نسبت به سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های تکان‌دهنده برخوردارند و در جریان طراحی آنها، مشتریان موجود و نیازها و خواسته‌های آنها مدنظر قرار دارد.
مرحله چهارم: بازارهایی برای تکنولوژی‌های ناشناخته ایجاد می‌شوند که مبتنی بر آزمون و خطا هستند: شرکت‌های جدید و نوظهور معمولا دارای مهندسان و طراحانی جسور هستند که از شرکت‌های پیشکسوت و بزرگ به دلایل مختلف جدا شده و به این شرکت‌ها پیوسته‌اند، برخی از این مهندسان و طراحان، طرح‌ها و ایده‌های جسورانه و نوآورانه‌ای در سر دارند که در قالب محصولات ساختارشکن و نوآوری‌های ناشناخته نمود پیدا می‌کنند. طراحان و بنیان‌گذاران بسیاری از محصولات ساختارشکن تا پیش از نقش‌آفرینی کلیدی‌شان در یک استارت‌آپ در شرکت‌های دیگری مشغول به کار و به دلایل مختلف از وضعیت خود ناراضی بوده‌اند، به همین دلیل به شرکت‌های نوپایی می‌پیوندند که مجال کار و نوآوری آزادانه‌تری را به آنها ارزانی می‌دارند.
با این همه، همین شرکت‌های نوپا یا به اصطلاح استارت‌آپ‌ها نیز مانند شرکت‌های پیشکسوتی که میزبان‌های پیشین این مهندسان و طراحان جسور هستند، نمی‌توانند در جلب نظر شرکت‌های سازنده کامپیوتر نسبت به نوآوری‌های جسورانه و ساختارشکن موفق عمل کنند. در نتیجه استارت‌آپ‌ها نیز مجبورند به دنبال مشتریان جدیدی برای تحقق ایده‌های خاص و مهندسان جسور خود بگردند.
مرحله پنجم: شرکت‌های نوظهور وارد می‌شوند: هنگامی که استارت‌آپ‌ها درمی‌یابند زمینه عملیاتی مناسبی در بازارهای جدید وجود دارد، برای آنها مسجل می‌شود که با تداوم بخشیدن به پیشرفته‌سازی تکنولوژی‌های پایدار و تولید قطعات جدید، خواهند توانست به نرخ‌های رشد بالاتری برای موفقیت در بازارهای جدید دست یابند. آنها برای کارشان دلیل خوبی دارند: مشتریان در بازارهای پیشکسوت به تدریج متقاضی محصولاتی جدید با قابلیت‌های متفاوتی می‌شوند چرا که تا پیش از این، سایر خواسته‌ها و نیازهای آنها شامل ظرفیت و سرعت بالا به خوبی برآورده شده است.
مرحله ششم: شرکت‌های پیشکسوت به منظور حفاظت از جایگاه خود نزد مشتریان دست به جهش‌های ریسکی می‌زنند. در این مرحله شرکت‌های تازه وارد و استارت‌آپ‌هایی که می‌خواهند وارد بازارهای پیشکسوت و بزرگ شوند، از مزیتی برخوردار هستند که شرکت‌های پیشکسوت فاقد آن هستند و این مزیت چیزی نیست مگر برخورداری از طرح‌ها و تجربیات پیشین که توسط شرکت‌های بزرگ و پیشکسوت ارائه شده بودند. در نتیجه، تنها چیزی که در این میان، نصیب شرکت‌های پیشکسوت می‌شود، حفظ بقای آنهاست چرا که هیچ کدام از آنها معمولا موفقیت قابل توجهی در بازاری جدید پیدا نمی‌کنند و عمدتا ترجیح می‌دهند تا به حفظ مشتریان قبلی خود در بازارهای پیشکسوت اکتفا کنند. به‌طور کلی چنین به نظر می‌رسد که تجربیات شرکت‌های پیشکسوتی که در ورود و عرض اندام در بازارهای جدید ناتوان بوده‌اند، نشان می‌دهد که شعار معروف «همیشه به مشتریان نزدیک بمانید و فقط به خواسته‌های آنها توجه کنید» در برخی موارد به کار نمی‌آید و باعث عقب افتادن و درجا زدن شرکت‌های بزرگ و صاحب نام می‌شود. در این میان، نقش‌آفرینی و نوآوری‌های خیلی جدید و ناشناخته بر نقش‌آفرینی و نوآوری‌های پایدار و ثبات آفرین ترجیح داده می‌شود و در نتیجه، شرکت‌های چابک که عاشق نوآوری‌های ناشناخته هستند، از آن به‌عنوان یک مزیت رقابتی در برابر شرکت‌های بزرگ و پیشکسوت استفاده می‌کنند.