دنیای اقتصاد- مترجم: سید حسین علوی لنگرودی

برای مدیران تازه‌کار

برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

 منبع: Innovation Management Journal : امروزه کمتر مدیر ارشد و عالی‌رتبه‌ای را می‌توان یافت که موافق و حامی خلاقیت و نوآفرینی کارکنان نباشد یا با آن مخالفت کند. بسیاری از این مدیران برای کارکنان خلاق و مبتکر خود پاداش‌های فوق‌العاده‌ای را در نظر می‌گیرند و همیشه می‌کوشند تا خلاقیت و ابتکار را به تار و پود سازمان‌های تحت رهبری‌شان تزریق کنند، چراکه به‌خوبی می‌دانند نوآفرینی و خلاق بودن کارکنان و کلیت سازمان، موتور محرکه و عامل پیش برنده رشد و تعالی هر سازمانی محسوب می‌شود. با این همه شاهد آن هستیم که در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌ندرت خلاقیت و نوآفرینی چشمگیری به چشم می‌خورد و این سوال را به ذهن‌ها متبادر می‌سازد که چرا با وجود تاکید و اصرار مدیران ارشد بر لزوم خلاقیت و نوآفرینی بازهم شاهد ناچیز بودن آنها هستیم؟ پاسخ این پرسش مهم را باید در یک چیز جست‌وجو کرد و آن نقش بازدارنده‌ای است که مدیران میانی شرکت‌ها و سازمان‌ها در مسیر خلاقیت و نوآفرینی ایفا می‌کنند. در واقع این مدیران میانی هستند که به‌دلایل مختلف چوب لای چرخ خلاقیت و نوآفرینی می‌گذارند. در ادامه به پنج دلیل عمده برای این نقش‌آفرینی منفی و بازدارنده مدیران میانی اشاره خواهد شد.

۱- مدیران میانی به‌شدت محافظه‌کار هستند. مدیران میانی را گاه «مدیران منجمد» نیز می‌دانند؛ کسانی که به‌دلیل اشتغال در یک پست برای مدت‌های طولانی به افرادی محافظه و پایبند به روش‌های رایج و قبلا جواب پس‌داده تبدیل شده‌اند. آنها خود را حافظان واقعی و همیشگی منافع و خواسته‌های سهامداران می‌دانند و به همین دلیل از به آب و آتش زدن و آزمودن راه‌های جدید و ناشناخته بیم دارند و می‌کوشند تا به گونه‌ای عمل کنند که یک حاشیه سود مطمئن و محدود را برای سهامداران تضمین کنند. آنها به‌خاطر سر و کار داشتن با موضوعات مالی مهمی همچون میزان درآمدها و سودآوری شرکت دوست ندارند بی‌محابا دل را به دریا بزنند و ریسک شکست و ضرر کردن را به جان بخرند.

۲- مدیران میانی بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنند. مدیران میانی را می‌توان استادان توجه به نتایج و دستاوردهای فوری و کوتاه‌مدت دانست؛ دستاوردهایی که موجب می‌شوند تا این مدیران در چشم سهامداران شرکت عزیز شوند و پاداش دریافت کنند. به همین دلیل هم هست که گزارش‌های سه ماه برای مدیران میانی بسیار مهم‌تر از گزارش عملکرد سالانه و پنج ساله به حساب می‌آیند. متاسفانه وجود همین رویکرد مقطعی و کوته‌نظرانه نزد بسیاری از مدیران میانی است که موجب می‌شود آنها از تلاش برای رشد پایدار و بلندمدت شرکت غفلت کنند و چشم‌شان را به روی بسیاری از ایده‌های خلاقانه و نوآورانه‌ای که در زیرمجموعه‌هایشان شکل می‌گیرند ببندند، مبادا این ایده‌ها آنها را از کسب نتایج کوتاه‌مدت باز دارند.

۳- مدیران میانی می‌ترسند کارشان را از دست بدهند. ترس از اینکه هرگونه خلاقیت و نوآفرینی باعث شود افراد از شغلی که دارند اخراج شوند موجب می‌شود تا مدیران میانی در برابر خلاق بودن و متفاوت عمل کردن هراس داشته باشند. آنها از یک‌سو باید به مدیران مافوق خود پاسخگو باشند و گزارش‌های عملکردی مطلوبی به آنها ارائه دهند و از سوی دیگر باید وضعیت پایدار و مطمئنی را برای زیرمجموعه‌های تحت رهبری‌شان رقم بزنند. بسیاری از این مدیران میانی پس از سال‌ها فعالیت در پستی که دارند برای خود اعتبار و آبرویی کسب کرده‌اند که دوست ندارند آن را با اعتماد کردن به یک یا چند نفر کارمند خلاق و اهل ریسک بر باد دهند و به همین دلیل هم هست که برخورد آنها با چنین افرادی در اغلب اوقات برخوردی سرد و ناامیدکننده است.

۴- مدیران میانی از ضرر و زیان گریزانند. بسیاری از مدیران میانی به محض دریافت یک ایده خلاقانه از جانب کارکنان‌شان به سود و زیان احتمالی ناشی از آن می‌اندیشند و چون به‌شدت از ضرر و زیان دیدن گریزان و هراسان هستند در اغلب موارد ایده‌های خلاقانه را در نطفه خفه می‌کنند و به کناری می‌اندازند. آنها برای داشتن چنین تفکری توجیهات فراوانی دارند. از شکست خوردن ایده‌های خلاقانه قبلی گرفته تا بالا بودن احتمال مخالفت مدیران مافوق با آن ایده‌ها. در واقع آنها فقط بر روی ایده‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که در چارچوب‌های تعریف شده و مطمئن جای می‌گیرند و احتمال بروز ضرر و خسارت در مورد آنها بسیار کم و ناچیز است.

۵- مدیران میانی معمولا کارکنانی همسان و همفکر را در اختیار می‌گیرند. مدیران میانی یک سازمان یا شرکت نقش کلیدی و پررنگی در تامین نیرو و استخدام‌ها ایفا می‌کنند و معمولا کسانی را برای اشتغال در پست‌های تحت‌نظرشان به سازمان پیشنهاد می‌کنند که با آنها همسو و همفکر باشند. در این میان، همان‌طور که پیش از این نیز اشاره شد، چون مدیران میانی به‌شدت محافظه‌کار بوده و اهل ریسک کردن نیستند، افرادی را برای به‌کارگیری پیشنهاد می‌کنند که رویکردهایی شبیه به آنها داشته باشند و همین مساله موجب می‌شود تا تنوع و تکثر فکری در مجموعه‌های کاری کاهش یابد و ناقوس مرگ خلاقیت و نوآفرینی در چنین سازمانی نواخته شود. در بسیاری از موارد مدیران میانی سعی می‌کنند افرادی را به خدمت بگیرند که اولا از نظر توانایی و هوش در درجات پایین‌تری از آنها قرار داشته باشند و ثانیا اهل ریسک کردن و دردسرآفرینی برای کل مجموعه نباشند و ناگفته پیداست که در چنین شرایطی احتمال بروز و گسترش افکار خلاقانه و نوآفرینانه به حداقل می‌رسد.

به هر حال، می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که نقش مدیران میانی در زمینه خلاقیت و نوآفرینی در اغلب موارد یا نقشی خنثی و منفعلانه است یا بازدارنده و مخرب. بنابراین برای تسهیل و تسریع فرآیند خلاقیت و نوآفرینی در درون سازمان‌ها لازم است مدیران ارشد و سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران سطوح بالای سازمان از یک‌سو مدیران میانی اهل ریسک و جسور را در بخش‌های مختلف به‌کار گیرند و از سویی دیگر به آنها این اطمینان و قوت قلب را بدهند که برآمدن ایده‌های جسورانه و خلاقانه از زیرمجموعه‌های آنها با وجود تمام پیامدهای منفی و ضرر و زیان‌هایی که می‌تواند متوجه سازمان کند، امری پسندیده و ارزشمند است که نباید به هیچ‌عنوان از آن گریزان بود.

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی