دنیای اقتصاد- مترجم: مهدی نیکوئی
گفت‌وگو با مدیر منابع انسانی بانکو سانتاندر:
در ادامه مصاحبه‌هایی که با برجسته‌ترین فعالان جهانی کسب‌وکار داشتیم، این بار به سراغ روبرتو دی‌برناردینی (Roberto Di Bernardini) رفتیم که پس از نزدیک به ۱۰ سال مدیریت منابع انسانی شرکت جانسوناندجانسون (Johnson&Johnson)، اکنون در بانکو سانتاندر (Banco Santander) فعالیت می‌کند.
ماموریت اجتماعی در خدمت سود
بسیار ممنونیم که وقت امروز خود را در اختیار ما قرار دادید. ما آخرین‌بار در دسامبر ۲۰۱۶ با یکدیگر ملاقات کردیم. در آن زمان، تازه کار جدید خود را شروع کرده بودید و حتی یک سال هم از حضورتان در پست سازمانی جدید نمی‌گذشت. اکنون بیش از سه سال است که واحد منابع انسانی شرکت مالی و بانکداری بانکو سانتاندر را اداره می‌کنید. اوضاع چگونه است؟
اوضاع به‌شدت خوب پیش می‌رود. ما در حال پیاده‌سازی رویه‌ها و فرآیندهای جدیدی برای ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان شرکت هستیم. به هر حال، نظارت و مدیریت درست عملکرد و پاداش‌دهی عادلانه به آن، محوری‌ترین وظیفه واحد منابع انسانی است. در میان تمام این تغییرات، آنچه بیش از همه مرا خوشحال می‌کند، تغییر نگرش افراد است. ما به‌ویژه درحال کار روی رهبران سازمانی و مدیران رده‌بالای خود هستیم. شیوه رفتار آنها اهمیت فراوانی برای ما دارد و آنها را به چشم سفیرانی فرهنگی می‌بینیم که با رفتارهای خود به‌کارکنان نشان می‌دهند چه ارزش‌ها و رفتارهایی مورد توجه شرکت است. البته به‌جز کارکنان خود به نگرش جامعه و ذی‌نفعان خارج از شرکت هم توجه داریم و رهبران سازمانی ما باید اعتباربخش فعالیت‌هایمان باشند. از طرفی، همان‌طور که پیش از این صحبت کردیم، به توسعه نشان تجاری بی‌هلثی (BeHealthy) در جهان ادامه می‌دهیم که هدفش بهبود سلامت افراد در محل کار و در خانه است. از این اقدام ما، قدردانی زیادی شده است.
آیا برای ایجاد تغییرات مدنظر شما در بخش بانکداری با چالش‌های خاصی مواجه هستید؟ به‌ویژه در بحث بهبود سلامتی؟
به شکلی بله. بزرگ‌ترین چالش در تغییرات، تغییر نگرش است. ابتدا باید مدیران و کارکنان شرکت را قانع کنید که سرمایه‌گذاری در برنامه‌ها و اهداف موردنظر، نتایج مثبتی به‌دنبال دارد. این موضوع به‌ویژه درباره تغییراتی مانند بهبود سلامتی وجود دارد که به‌طور متداول، افراد آنها را اقتصادی و توجیه‌پذیر نمی‌دانند. زمانی که ما می‌خواستیم برنامه «سلامتی» شرکت را اجرا کنیم، با تردیدها و شک‌های فراوانی از جانب همکاران و مدیران مواجه بودیم، اما اکنون که نزدیک به سه سال از شروع این برنامه گذشته است، به‌شدت از میزان پیشرفت آن خوشحال هستم.
شما بیش از ۹ سال تجربه در حوزه منابع انسانی شرکت جانسوناندجانسون کسب کرده‌اید. تجربیات آن دوره چه نقشی در آماده‌سازی یا افزایش توانایی شما برای انجام وظایف کنونی‌تان داشته است؟
درست است که جانسوناندجانسون تاریخچه‌ای طولانی در سرمایه‌گذاری بر چنین اقداماتی داشته است. اما همین موضوع، اقدامات کنونی ما را هیجان‌انگیز می‌کند. به‌طور کلی، تغییراتی اساسی در شیوه مدیریت افراد در ۳۰ سال گذشته اتفاق افتاده است. اکنون اتفاق نظر بیشتری درباره اهمیت رویکردی جامع نسبت به منابع انسانی وجود دارد. امروزه همه بر این باور هستند که تمام اقدامات و برنامه‌های منابع انسانی باید یکپارچه و همسو بوده و کارکنان را هم از نظر شغلی و هم از نظر زندگی شخصی‌شان تقویت کنند. در گذشته، بهبود توانایی‌ها و افزایش مهارت‌های کارکنان مورد توجه بود اما امروز می‌خواهیم انسان‌های بهتری بسازیم. کارکنان باید احساس مفید بودن (برای خود و جامعه) کنند و از نظر جسمی و روانی در سطح ایده‌آلی باشند. ما همچنان عملکرد شغلی کارکنان را مهم می‌دانیم اما علم ثابت کرده که اگر افراد، کارهای مهم و ارزشمند انجام داده و سلامت جسمی و روانی خوبی داشته باشند، بهتر از قبل از عهده وظایف شغلی خود برخواهند آمد. یکی از اقدامات ساده در این زمینه، ایجاد تعادل بین کار و زندگی افراد است؛ آن هم در دورانی که گسترش دیجیتال و فضای مجازی بر سرعت تحولات افزوده و در بسیاری از شرکت‌های جهان، کارکنان باید ۲۴ ساعته گوش به زنگ باشند و هیچ تعطیلی و آرامشی ندارند.
حق با شما است. برخی از شخصیت‌های دانشگاهی هم در سال‌های اخیر به بررسی فشارهای روانی سبک زندگی مدرن پرداخته‌اند و اعتقاد دارند زندگی و کار را نمی‌توان از یکدیگر تفکیک کرد. به عبارت دیگر، نارضایتی و کاهش سلامت در هر کدام از این حوزه‌ها، بر حوزه دیگر هم نتیجه منفی می‌گذارد. آیا شما به اندازه‌گیری برخی از این اثرات متقابل اقدام کرده‌اید؟ می‌توانید مثال‌هایی بزنید؟
بله، قطعا. یکی از مثال‌هایی که می‌توان زد، توسعه مهارت‌های نرم رهبری سازمانی است. ۴۰ درصد از رویکرد جدید ما در مدیریت عملکرد کارکنان، توجه به برداشت‌ها و ادراک رهبران سازمانی است. در این میان، بسیاری از مولفه‌های کلیدی را هم که تاکنون نام برده‌ام، باید با برداشت و ادراک رهبران همسو کنیم. ما ارزیابی ۳۶۰ درجه‌ای از کارکنان و رهبران شرکت داریم و به جای آنکه فقط از مدیر مستقیم یک فرد، گزارش ارزیابی دریافت کنیم، تمام همکاران و روسا به ارزیابی می‌پردازند. آنها در گزارش‌هایی که به‌طور مستقیم به واحد منابع انسانی می‌دهند، به بررسی این موضوع می‌پردازند که چگونه ارزش‌ها و رفتارهای مورد تایید سانتاندر در اقدامات رهبری سازمانی نمود پیدا کرده است.
در برنامه سلامتی نیز، به وضعیت جسمی و روانی کارکنان توجه ویژه‌ای داریم. به‌عنوان مثال، در ارزیابی‌های خود از عملکرد کارکنان شعبه‌های لهستان خود، سنجش کلسترول خون را هم در برنامه داریم. در این کشور، به‌دلیل سوابق منفی در زمینه سطح کلسترول خون، آن را بین کارکنان می‌سنجیم و با میانگین کشور مقایسه می‌کنیم. در اسپانیا نیز به فشار خون توجه ویژه‌ای داریم.
چه کسی مسوولیت برنامه سلامتی شرکت را بر عهده دارد و آن را مدیریت می‌کند؟ شما؟
سانتاندر تاریخچه‌ای طولانی در برخی اقدامات و پروژه‌های خاص منابع انسانی دارد. زمانی که من بر سر کار آمدم، تلاشم ایجاد یک نشان تجاری خاص از سلامت بود و خواستم برنامه‌های پیشین را منسجم و یکپارچه کنم. من فکر می‌کنم این برنامه می‌تواند به شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف در جهان کمک کند و عملا یکی دو اقدام برجسته جدید برای بهبود آن انجام داده‌ایم.
پس شما به‌دنبال آن هستید که بحث‌های منابع انسانی و افزایش سلامت جسمی و روحی کارکنان را تبدیل به اولویتی استراتژیک برای شرکت کنید. آیا این اقدامات، بازگشت سرمایه‌گذاری دارند؟
بله. ما به‌دنبال آن هستیم که از اقدامات و برنامه‌های خود نتیجه بگیریم اما تغییر در رفتارها، یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. ما در این برنامه‌ها به‌جای آنکه بخواهیم طی یک سال، سرمایه‌گذاری‌های خود را بازگردانیم، چشم‌اندازی پنج‌ساله در ذهن داریم. در پایان پنج سال، هر دلار سرمایه‌گذاری روی سلامت، ۷/ ۳ دلار به ما بازمی‌گرداند و از این بابت نگران نیستیم.
با این حال، تمام نتایج را نمی‌توان با پول و آمار سنجید. ما می‌خواهیم انگیزه کارکنان را افزایش دهیم و به آنها نشان دهیم که میزان مشارکت و عملکردشان (چه در کار و چه در زندگی شخصی) برایمان مهم است.
نکته خوبی است. شما قصد تغییر فرهنگ شرکت را دارید و در عین حال، باید طرح‌هایی برای بازگشت سرمایه‌گذاری‌ها داشته باشید تا بتوانید مدیران شکاک به آن را قانع کنید. با این حال، توجه به اینکه همه چیز را نمی‌توان سنجید، به معنای آن است که گاهی باید «کار درست» را انجام داد؛ نه همیشه آنچه سودآورتر و کوتاه‌مدت‌تر است. نظرتان راجع به آینده منابع انسانی چیست؟ موضوعی برای مطرح کردن دارید؟
در مورد آینده، دو موضوع به ذهن می‌رسد. شیوه مدیریت افراد، دیجیتالی خواهد شد. ما یک آکادمی دیجیتال جدید راه انداخته‌ایم تا نگرش و رفتارهای مدنظر را که درباره‌اش توضیح دادم، رواج دهد. قابلیت‌های دیجیتال باعث شده‌اند که بتوان نظارت‌های دقیق‌تری بر آمار داشت. ما به‌دنبال آن هستیم که از این مزیت استفاده کرده و داده‌های قابل اتکاتری جمع‌آوری کنیم که برای افزایش مشارکت داوطلبانه و رشد شخصی افراد به‌کار ما بیایند. تجزیه‌وتحلیل‌های آینده‌نگر پیشرفته نیز در پیش‌بینی‌ها به ما کمک می‌کنند. ما می‌توانیم مشخص کنیم که هر فرد، دقیقا چه نیازها و خواسته‌هایی دارد و با ایجاد یک بستر جهانی در سانتاندر، برای تامین این نیازها و خواسته‌ها تلاش کنیم.
موضوع دیگر درباره آینده منابع انسانی، هدف است. ما به‌عنوان یک کسب‌وکار، هدف و وظیفه‌ای در قبال جامعه داریم. در این بین تلاش می‌کنیم افراد را به شیوه‌ای سازماندهی کنیم که آنها هم بتوانند به اهداف شخصی خود برسند و تضادی بین منافع کارکنان و سازمان به‌وجود نیاید. می‌دانم که در سال‌های اخیر، تضادهایی در این زمینه مشاهده شده و اهداف و ماموریت‌های اجتماعی بسیاری از شرکت و به‌ویژه بانک‌ها، از یک پوستر روی دیوار فراتر نرفته است. ما به‌دنبال آن هستیم که این اهداف و ماموریت‌های اجتماعی با گوشت و پوستمان آمیخته شود و در هوای آن نفس بکشیم. یکی از دلایل، رقابت روزافزون در جذب نیروهای کارآمد است. موسسه مالی و بانکی ما، امروزه فقط با بانک‌های بزرگ جهان مانند سیتی یا لوید در رقابت نیست. ما برای جذب نیروهای کارآمد باید با فیس‌بوک، گوگل و حتی شرکت‌های نوپای خانگی رقابت کنیم. ما باید افراد را متقاعد کنیم که همکاری کردن با ما، علاوه بر آنکه منافع مالی به‌دنبال دارد، هدفی مسوولیت‌پذیر و پایدار هم در بطن خود دارد. افراد باید به این ذهنیت برسند که کار کردن در سانتاندر به معنای تبدیل شدن به شخصی برجسته‌تر و والاتر است. اهداف و ماموریت‌های اجتماعی ما ممکن است گاهی در تضاد با برنامه‌های سودآور کوتاه‌مدت قرار بگیرند، اما پایبندی به آنها در بلندمدت به نفع همه است. می‌کوشیم که اهداف جامعه، اهداف شخصی کارکنان و اهداف مالی را با یکدیگر آشتی دهیم و بین آنها توازنی برای توسعه بیابیم.
روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی